建設(shè)銀行人力資源管理咨詢項(xiàng)目全套資料

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)先進(jìn)理論和實(shí)踐報(bào)告（修訂稿） 專心-專注-專業(yè)目錄1.§§§2.§§§§§3.§§§§§§4.§§§§§§5.§§§§§6.§§§§§§7. 1組織中的人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)是指有組織設(shè)計(jì)的，旨在給其成員提供學(xué)習(xí)必要技能的機(jī)會(huì)，以滿足組織當(dāng)前或未來

2、工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動(dòng)。人力資源開發(fā)包括培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)開發(fā)與組織發(fā)展。1. 培訓(xùn)與開發(fā)是指組織為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，所做的有計(jì)劃的、系統(tǒng)性的各種努力，通過這些努力可以有效地提高員工的工作績(jī)效并幫助員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。 培訓(xùn)主要包括向員工傳授完成當(dāng)前的某項(xiàng)任務(wù)或工作所需的知識(shí)和技能，而開發(fā)活動(dòng)則擁有一個(gè)更長(zhǎng)期的關(guān)注焦點(diǎn)，更加強(qiáng)調(diào)和關(guān)注于為未來工作任務(wù)做準(zhǔn)備（如圖1.1所示）。培訓(xùn) 目前的工作開發(fā) 未來的工作圖1.1 培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別2. 職業(yè)開發(fā)是人力資源開發(fā)的第二個(gè)組成部分。它是確保個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與整個(gè)組織的目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，以期

3、實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織需求之見的最佳匹配。職業(yè)開發(fā)包括兩個(gè)過程：個(gè)人角度的職業(yè)規(guī)劃和組織角度的職業(yè)管理。3. 組織發(fā)展簡(jiǎn)稱OD，是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了改進(jìn)組織效率，解決組織的問題，并達(dá)成組織的目標(biāo)，運(yùn)用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識(shí)，有計(jì)劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。（一）基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)在任何組織中，有效的培訓(xùn)體系建立的關(guān)鍵是要遵循基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)流程。圖1.2 闡述了基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)的流程。首先是確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，即組織的使命宗旨、核心價(jià)值觀與組織目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)的策略，然后選擇具體的培訓(xùn)與開發(fā)的方式和方法，最后衡量培訓(xùn)與開發(fā)的效果。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)是否有利于組

4、織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織發(fā)展戰(zhàn)略衡量培訓(xùn)與開發(fā)的價(jià)值培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的實(shí)施基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)的宗旨l 利用以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)l 制訂開發(fā)規(guī)劃l 創(chuàng)建知識(shí)共享平臺(tái)l 增強(qiáng)顧客服務(wù)培訓(xùn)的數(shù)量l 多樣化的學(xué)習(xí)方式l 改善客戶服務(wù)l 提高員工學(xué)習(xí)的進(jìn)度l 知識(shí)共享l 使命l 價(jià)值觀l 目標(biāo)l 學(xué)習(xí)成果l 績(jī)效改進(jìn)l 減少顧客抱怨l 降低離職率l 提高員工滿意度圖1.2 基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)流程資料來源：Employee Training & Development, third edition, Raymond A.Noe, p.43.在培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的實(shí)施階段，主要應(yīng)遵循以下流程。通過培訓(xùn)需

5、求分析可以使人力資源專業(yè)人員了解到企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)計(jì)劃，哪些員工需要被納入計(jì)劃之中，哪些方面會(huì)妨礙培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，以及怎樣建立一套業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，培訓(xùn)需求分析是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的基礎(chǔ)性工作。從圖1.2可以清楚地了解企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的全過程。分析需求需求排序定義培訓(xùn)目標(biāo)甄選培訓(xùn)者培訓(xùn)課程開發(fā)選擇實(shí)施方法與技術(shù)準(zhǔn)備教材培訓(xùn)課程計(jì)劃表計(jì)劃實(shí)行評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選擇評(píng)估方案選擇執(zhí)行評(píng)估方案結(jié)果解釋需求分析設(shè)計(jì)與執(zhí)行效果評(píng)估圖2-8 人力資源開發(fā)與培訓(xùn)實(shí)施過程模型資料來源：Desimone & Harris, Human Resource Development, p.24, 2002 b

6、y Harcourt College Publishers.（二）學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)發(fā)展的方向和優(yōu)勢(shì)所在隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，人力資本對(duì)于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)日益突出，已經(jīng)成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最主要來源。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，從1929-1982年，美國(guó)生產(chǎn)力的提高中有26%是由于對(duì)員工和管理者進(jìn)行人力資源開發(fā)所導(dǎo)致的。美國(guó)國(guó)會(huì)技術(shù)評(píng)估辦公室1990年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，美國(guó)企業(yè)每年為正式員工培訓(xùn)的花費(fèi)約300億-440億美元，平均為每個(gè)員工花費(fèi)385美元，相當(dāng)于美國(guó)雇主支付其員工工資的1%-2%。像美國(guó)通用電氣公司每年用于員工培訓(xùn)和管理開發(fā)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，占到其工資總額的3%-5%左右。并且大多數(shù)的

7、培訓(xùn)項(xiàng)目旨在改進(jìn)工作所必需的操作技能?？梢哉f，對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)投資的重視對(duì)于企業(yè)在日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中生存尤為重要。企業(yè)之所以越來越重視人力資源開發(fā)的投入，有以下五點(diǎn)理由：1. 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是員工素質(zhì)與能力的競(jìng)爭(zhēng)2. 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)就業(yè)機(jī)會(huì)的增加，新技術(shù)的不斷應(yīng)用使再培訓(xùn)需求增加3. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，要求賦予員工更大的責(zé)任，因而需要更多技能的培訓(xùn)與開發(fā)4. 培訓(xùn)與開發(fā)的投入可以提高員工的忠誠(chéng)度和滿意度5. 高額的培訓(xùn)投資回報(bào)率學(xué)習(xí)型組織是20世紀(jì)90年代以來，在管理理論和實(shí)踐中發(fā)展起來的一種全新的，被認(rèn)為是新世紀(jì)管理新模式的理念。美國(guó)麻省理工學(xué)院的圣吉教授認(rèn)為：今后最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，

8、因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的更快。因此，建立“學(xué)習(xí)型組織”，加大人力資源開發(fā)，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的生存發(fā)展的必經(jīng)之路。學(xué)習(xí)型組織的員工總是在不斷努力的學(xué)習(xí)新東西，并且還將他們所學(xué)到的東西直接運(yùn)用到產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量的改善方面，改善的過程并不會(huì)在正規(guī)培訓(xùn)結(jié)束的時(shí)候停止。在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)與開發(fā)的每一個(gè)過程都是經(jīng)過深思熟慮的并且與組織的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起的，培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)被看成是專門用來創(chuàng)造智力資本的整個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分。因此，學(xué)習(xí)型組織是一種具有促進(jìn)學(xué)習(xí)，提高適應(yīng)能力和變革能力的組織形式。（三）培訓(xùn)與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢(shì)隨著培訓(xùn)技術(shù)和理念的不斷發(fā)展，在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

9、上也逐步呈現(xiàn)出了新的發(fā)展趨勢(shì)：1. 培訓(xùn)與開發(fā)部門將成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。2. 培訓(xùn)中新技術(shù)的采用將更加廣泛。3. 培訓(xùn)的對(duì)象從內(nèi)部員工擴(kuò)展為戰(zhàn)略合作伙伴。4. 培訓(xùn)內(nèi)容從單一的職業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向全方位培訓(xùn)。5. 培訓(xùn)與開發(fā)部門將推動(dòng)組織對(duì)知識(shí)的管理。6. 培訓(xùn)與開發(fā)的地位和作用越來越顯著。那么，如何在組織中搭建一個(gè)學(xué)習(xí)與發(fā)展的環(huán)境，使培訓(xùn)開發(fā)工作符合組織需要和發(fā)展趨勢(shì)的要求呢？在目前實(shí)際運(yùn)作中，有一些企業(yè)的管理者對(duì)培訓(xùn)工作常提出如下疑問：。 我們的培訓(xùn)投入究竟給企業(yè)帶來了什么？。 培訓(xùn)究竟是激勵(lì)優(yōu)秀人員的方法，還應(yīng)該是幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的手段？。 給員工提供了很多培訓(xùn)，可是工作績(jī)效并沒有得

10、到改善，。 管理人員不支持員工參加培訓(xùn)，或者員工本身沒有積極性。 大量的培訓(xùn)資金投入，培養(yǎng)的人才卻留不住。這些企業(yè)或多或少會(huì)面臨的問題，實(shí)際上涵蓋了企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系建設(shè)和運(yùn)行的幾個(gè)關(guān)鍵方面，即：1. 培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)，即培訓(xùn)的需求分析2. 培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施3. 培訓(xùn)管理體系的建設(shè)4. 培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)與轉(zhuǎn)化5. 員工職業(yè)生涯的開發(fā)在以下的內(nèi)容里，將針對(duì)以上五個(gè)方面，就培訓(xùn)與開發(fā)體系的發(fā)展趨勢(shì)和優(yōu)秀實(shí)踐進(jìn)行詳細(xì)地介紹。 2培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)組織在規(guī)劃一個(gè)培訓(xùn)開發(fā)體系時(shí)，首先要考慮的是培訓(xùn)需要解決的是哪些問題，也就是要先進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析。當(dāng)今組織的培訓(xùn)開發(fā)，不再僅僅是培養(yǎng)熟練的可以勝任的崗位的

11、員工而已，越來越多的組織開始把培訓(xùn)開發(fā)，與組織更深更廣層面的目標(biāo)結(jié)合起來。（一）培訓(xùn)需求分析的層次對(duì)于培訓(xùn)需求層次的劃分有許多不同的方式，許多學(xué)者主張利用三層次分析法進(jìn)行需求分析，三個(gè)層次分別是組織分析、任務(wù)分析、人員分析。培訓(xùn)需求分析的三大層次并不是截然分開的，而是相互關(guān)聯(lián)、相互交叉、不可分割的。為了使人力資源開發(fā)工作更為有效，我們對(duì)每一層次都需要進(jìn)行測(cè)量和分析，每一層次的需求分析反映了組織中不同側(cè)面的需求（見表2.1）。表2.1 培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的層次層次需求分析的內(nèi)容組織層面哪些地方需要培訓(xùn)，實(shí)施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？任務(wù)層面為了有效地完成工作必須做些什么？個(gè)體層面哪些人需要接受培訓(xùn)，

12、需要哪種培訓(xùn)？（二）培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的過程模型培訓(xùn)需求分析就好比給患者照X 光一樣，運(yùn)用一定的評(píng)估方法與工具去研究培訓(xùn)與開發(fā)是否必要，以及采用何種培訓(xùn)方式更容易產(chǎn)生預(yù)期的效果。下面的培訓(xùn)與開發(fā)需求分析過程模型能夠很好地說明需求分析的全過程（如圖2.1所示）。組織支持人員分析培訓(xùn)項(xiàng)目的投入、設(shè)計(jì)和評(píng)估任務(wù)分析組織分析需求分析人員分析任務(wù)分析、KSA 分析 選擇方法確定目標(biāo)職位任務(wù)描述任務(wù)聚類確定需求分析的對(duì)象明確組織發(fā)展的目標(biāo)贏得高層管理者支持明確外部的限制條件組建對(duì)外聯(lián)絡(luò)小組開發(fā)技術(shù)、知識(shí)和能力確定聯(lián)系點(diǎn)確定相關(guān) 任務(wù)和KSA確定培訓(xùn)氛圍與其他關(guān)鍵成員建立聯(lián)系預(yù)先考慮的問題將相關(guān)的KSA與任

13、務(wù)相聯(lián)系草擬一份計(jì)劃書圖2.1 培訓(xùn)與開發(fā)需求分析過程模型資料來源：Irwin L. Goldstein, Training in Organizations, p.31, Brooks/Cole Publishing Company, 1993（三）培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法培訓(xùn)需求分析的方法有很多種，包括行為觀察法、績(jī)效評(píng)估法、面談法、調(diào)查問卷等等?？梢哉f，每一種技術(shù)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，表2.2 整理和總結(jié)了一些組織中常見的培訓(xùn)需求分析技術(shù)及其優(yōu)缺點(diǎn)，這將對(duì)組織的實(shí)際工作提供許多支持與幫助。表2.2 培訓(xùn)需求分析的主要技術(shù)方法及其優(yōu)缺點(diǎn)培訓(xùn)需求分析的具體技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察法以旁觀者的角度觀察員工在

14、工作中或在會(huì)議進(jìn)行過程中表現(xiàn)出的行為l 得到有關(guān)工作環(huán)境的資料l 將評(píng)估活動(dòng)對(duì)工作的干擾降至最低l 觀察員需要具備熟練的觀察技巧l 只能在觀察到的環(huán)境中收集資料l 被觀察者的行為方式有可能因被觀察而受到影響問卷法采用不同的抽樣方式選擇對(duì)象回答問題，形式有開放式、等級(jí)量表式等等l 可以在短期內(nèi)向大量的人員進(jìn)行調(diào)查l 成本低l 使被訪者回答問題時(shí)更加自然l 易于對(duì)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行歸納總結(jié)l 問卷編制周期較長(zhǎng)l 限制受訪者表達(dá)意見的自由，不夠具體l 回收率可能會(huì)很低，有些答案不符合要求咨詢法通過詢問特定的關(guān)鍵人物來了解關(guān)于培訓(xùn)需求的信息；咨詢對(duì)象一經(jīng)確認(rèn)可采用問卷、面談等方法收集資料l 簡(jiǎn)單省錢l 可以

15、建立和增強(qiáng)與參與者的溝通渠道l 取得的培訓(xùn)需求資料可能會(huì)具有一定片面性訪談法是結(jié)構(gòu)性或非結(jié)構(gòu)性、正式的或非正式的對(duì)某些特定人群的談話有利于觀察當(dāng)事人的感受、問題的癥結(jié)和解決方式。l 費(fèi)時(shí)l 不易量化分析l 需要熟練的訪談技巧團(tuán)隊(duì)討論法類似與面對(duì)面訪談?？梢杂糜谌蝿?wù)分析、團(tuán)隊(duì)問題分析、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定或其他關(guān)于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)或主題l 可以當(dāng)場(chǎng)匯總不同的意見l 討論后最后決定能夠獲得支持l 建立分享機(jī)制l 費(fèi)時(shí)l 難以量化分析l 可能出現(xiàn)討論不充分測(cè)驗(yàn)法類似與觀察法?？梢詼y(cè)驗(yàn)員工的工作熟練程度和認(rèn)知度， 發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)成果的不足之處l 結(jié)果容易量化分析和比較l 特別有助于確認(rèn)問題的發(fā)生原因是因?yàn)橹R(shí)、技能還

16、是態(tài)度等因素導(dǎo)致的l 結(jié)果只能適用于說明測(cè)驗(yàn)所測(cè)到的知識(shí)能力l 無法展現(xiàn)實(shí)際的工作行為與態(tài)度l 效度不高評(píng)價(jià)中心法主要適用于管理潛能開發(fā)方面的評(píng)價(jià)，需要參與者完成一系列活動(dòng)以確定哪些方面需要發(fā)展，讓參與者處于模擬的管理情境中工作，從而發(fā)現(xiàn)其潛力l 可以對(duì)人員的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行初步確認(rèn)l 直觀判斷其發(fā)展?jié)摿Γ瑴p少誤差，增加甄選的客觀性l 耗費(fèi)時(shí)間、成本l 評(píng)價(jià)被試者的潛能過程中難以有固定的標(biāo)準(zhǔn)可運(yùn)用書面資料研究法用分析資料的方式考察相關(guān)的文獻(xiàn)l 通過現(xiàn)行的重要信息和問題的線索，提供客觀的證據(jù)l 資料容易獲得l 通常無法找到問題的原因和解決之道l 信息的時(shí)效性差1. 戰(zhàn)略/組織層面的分析1. 戰(zhàn)略/組

17、織層面分析的內(nèi)涵戰(zhàn)略/組織層面的需求分析是指通過對(duì)組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供相應(yīng)的資源以及管理者和同事對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的支持?？梢?，對(duì)組織層面的需求分析通常由組織分析來完成，其目的是更好地認(rèn)識(shí)組織的特征，以確定什么地方需要培訓(xùn)，以及這些工作完成的背景條件。2. 戰(zhàn)略/組織層面分析的流程進(jìn)行組織分析時(shí)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手，才能為企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目提供極其重要的信息：1、明確組織目標(biāo)。2、了解組織資源。3、確定組織氛圍。4、考慮外在環(huán)境限制。3. 進(jìn)行戰(zhàn)略/組織層面分析時(shí)需要考慮的問題在進(jìn)行組織分析時(shí)我們可以利用下面的問題清單，來獲得有關(guān)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源方面

18、的信息。表2.3 和表2.4 列舉了其中的部分問題。表2.3 進(jìn)行組織分析時(shí)需要思考的組織戰(zhàn)略問題1、組織所屬的行業(yè)是處在上升期還是穩(wěn)定期？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展態(tài)勢(shì)如何？組織在國(guó)內(nèi)外的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？和這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，本組織的主要優(yōu)勢(shì)是什么？2、為什么組織能在過去取得輝煌的業(yè)績(jī)？3、組織準(zhǔn)備引進(jìn)什么新技術(shù)？如果在這方面已經(jīng)有所規(guī)劃，那么新技術(shù)將在什么時(shí)候正式投入使用？4、可以預(yù)見的將在未來出現(xiàn)的變革與創(chuàng)新將如何改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的格局？5、組織將在何時(shí)建立起什么樣的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？6、不論過去、當(dāng)前還是未來來看，是否存在影響組織戰(zhàn)略規(guī)劃的任何政府管制問題？7、為了實(shí)現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)

19、略，組織內(nèi)不同的單位或部門各自將采取什么樣的具體策略？為什么？他們將如何進(jìn)行規(guī)劃？表2.4 進(jìn)行組織分析時(shí)需要思考的人力資源方面的問題1、本組織員工目前的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)？2、在工作流程、組織文化和員工的技能水平上必須實(shí)現(xiàn)那些改變？3、組織總體戰(zhàn)略的實(shí)施是否會(huì)造成裁員和員工跳槽現(xiàn)象？能夠預(yù)期對(duì)哪些人產(chǎn)生影響？4、從組織戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要重新修改哪些人力資源管理政策？5、組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作意味著什么？培訓(xùn)與開發(fā)工作將如何為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)？6、組織需要事實(shí)哪些具體的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作？組織本身是否有能力實(shí)施必要的人力資源開發(fā)項(xiàng)目？有沒有外界的專家可以幫助我們？這些專

20、家是誰？7、員工和管理層過去如何看待培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作的？他們對(duì)人力資源開發(fā)項(xiàng)目、培訓(xùn)師和其他人力資源開發(fā)人員的信任程度如何？8、對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，投入-產(chǎn)出比最大而且最可行的實(shí)施方案應(yīng)該如何制訂？9、當(dāng)前采用的是什么樣的培訓(xùn)效果評(píng)估方法？它能夠提供有關(guān)投資回報(bào)率的信息嗎？如果不能的話，這樣的評(píng)估方法對(duì)組織的戰(zhàn)略管理有幫助嗎？10、有無正式的工作程序可以確保目前的培訓(xùn)/開發(fā)活動(dòng)與組織新的發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，或者說，有無這樣的工作程序可以發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)培訓(xùn)的需求？11、除人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作以外，是否還需要考察其他的人力資源管理職能？是否有必要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)？培訓(xùn)與開發(fā)滿足戰(zhàn)略/組織層面的需

21、求不是一成不變的，而是隨著組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而及時(shí)地調(diào)整。培訓(xùn)本身的目標(biāo)、側(cè)重點(diǎn)、形式、組織架構(gòu)都應(yīng)該隨著組織本身的需求變化而轉(zhuǎn)換定位，以更好的滿足組織發(fā)展的需要。案例1 摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位企業(yè)大學(xué)的代表-摩托羅拉大學(xué)，在定位自身的角色時(shí)，充分配合企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段的需求，按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求規(guī)劃自身作為組織學(xué)習(xí)開發(fā)系統(tǒng)的工作目標(biāo)，輔助企業(yè)的在其所處的階段完成人力資源開發(fā)的要求。（見企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐）e) 戰(zhàn)略/組織層面分析的信息來源表2.5 是可用于戰(zhàn)略/組織層面培訓(xùn)需求分析的信息來源，這些信息來源包括：組織目標(biāo)信息、人力資源儲(chǔ)備信息、技能儲(chǔ)備信息、組織氛圍指數(shù)等。表2.5

22、戰(zhàn)略/組織層面需求分析的信息來源組織層面分析的信息來源對(duì)人力資源培訓(xùn)/開發(fā)的意義1、組織目標(biāo)、目的和預(yù)算通過評(píng)價(jià)組織目標(biāo)和實(shí)際績(jī)效的差距，確定培訓(xùn)重點(diǎn)，培訓(xùn)方向及經(jīng)費(fèi)預(yù)算2、人力資源儲(chǔ)備庫人力資源開發(fā)/培訓(xùn)需要彌補(bǔ)因退休、離職等引起的人力資源儲(chǔ)備不足，確定培訓(xùn)需求的大致范圍3、技能儲(chǔ)備庫包括以下信息：每一技能群體包含的員工數(shù)量、知識(shí)和技能水平的級(jí)別，每項(xiàng)工作所需的培訓(xùn)時(shí)間等。可以由此估算出對(duì)人力資源培訓(xùn)/開發(fā)的特定需求量，并有助于人力資源開發(fā)項(xiàng)目的成本收益分析4、組織氛圍指數(shù)（包括不滿情緒、缺勤率、離職率、生產(chǎn)率、態(tài)度調(diào)查、顧客投訴等）反映組織層面的“工作環(huán)境質(zhì)量”，有助于發(fā)現(xiàn)可能與人力資源培

23、訓(xùn)/開發(fā)有關(guān)的問題，也有助于幫助管理者分析實(shí)際工作績(jī)效和理想工作績(jī)效之間的差距，從而設(shè)計(jì)出所需的培訓(xùn)方案，以及如何影響員工工作態(tài)度和行為方式5、效率指數(shù)分析（包括勞動(dòng)力成本、物料成本、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備利用率、運(yùn)輸成本、浪費(fèi)、交貨延遲等）這些成本會(huì)計(jì)概念在一定程度上可以代表實(shí)際績(jī)效與期望績(jī)效或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效之間的差距6、系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化設(shè)備的更新?lián)Q代可能對(duì)人力資源開發(fā)或培訓(xùn)與開發(fā)工作提出了新的要求7、管理層的要求或指示這是最常用的分析人力資源開發(fā)/培訓(xùn)需求的指標(biāo)之一8、離職面談一些從其他途徑無法得到的信息常?？梢詮碾x職面談中取得，尤其是可以從中發(fā)現(xiàn)組織在哪些方面出現(xiàn)了問題以及需要對(duì)管理層進(jìn)行的培訓(xùn)是什

24、么9、目標(biāo)管理或工作規(guī)劃與述職報(bào)告獲得工作績(jī)效總結(jié)、潛力評(píng)價(jià)和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的信息。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點(diǎn)了解實(shí)際的工作績(jī)效，分析績(jī)效問題，并力求改進(jìn)資料來源：Adapted from M.L. Moore & P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 534-535.2. 任務(wù)分析4. 任務(wù)分析的內(nèi)涵任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項(xiàng)工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達(dá)到最優(yōu)的績(jī)效，確定重點(diǎn)的工作任務(wù)以及從事該項(xiàng)工作的員工需

25、要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。5. 任務(wù)分析步驟一般說來，任務(wù)需求分析可以采用以下五個(gè)步驟： 通過工作分析，撰寫詳細(xì)的工作說明書。 確定工作中包含的具體任務(wù)是什么：。 描述工作中應(yīng)該做的事。 描述工作中實(shí)際在做的事 分析工作中所需的知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他素質(zhì)特征。 指出哪些工作任務(wù)和知識(shí)、技能、態(tài)度等是可以通過培訓(xùn)得到改進(jìn)的。 對(duì)這些可以由培訓(xùn)加以改進(jìn)的領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)的優(yōu)先次序排列。1. 任務(wù)分析的信息來源有關(guān)任務(wù)分析的信息資料可以從哪些方面獲得呢？表2.6 明確指出了任務(wù)需求分析的信息來源。表2.6 任務(wù)需求分析的信息來源任務(wù)分析的信息來源對(duì)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的意義1工作說明書描述此項(xiàng)工作的典型職責(zé)，有助于

26、明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2人員的任職資格要求列舉出工作的特定任務(wù)，可以明確任職者所需要具備的知識(shí)、技術(shù)、能力以及其他素質(zhì)特征3績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確完成工作任務(wù)的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)4執(zhí)行具體的工作任務(wù)確定績(jī)效的一個(gè)更好的方式，通常級(jí)別越高的職位，實(shí)際績(jī)效與理想績(jī)效的差距越大5觀察-抽樣了解工作的實(shí)際情況6查閱相關(guān)文獻(xiàn)（其他企業(yè)研究、專業(yè)期刊、文件、政府資料、論文等）有助于分析比較不同的工作類型，但是有可能出現(xiàn)和實(shí)際的、特定組織環(huán)境或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)無法比較的情況7訪談（任職者、主管人員、高層管理者）通過向組織成員詢問和工作有關(guān)的問題充分了解培訓(xùn)需求問題8培訓(xùn)委員會(huì)或?qū)ｎ}討論會(huì)議可以提供一些關(guān)于培訓(xùn)需求的看法與要求9分析工作中

27、出現(xiàn)的問題明確工作中存在影響工作績(jī)效的阻礙因素和外在環(huán)境因素3. 人員分析2. 人員分析的內(nèi)涵人員分析指的是平谷執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的情況，如果希望進(jìn)一步改善員工的績(jī)效情況，就必須分析他所具備的知識(shí)、技術(shù)、能力是否足夠，著重于分析組織成員目前所需具備的知識(shí)、技術(shù)、能力程度。3. 人員層面需求分析的構(gòu)成在實(shí)際工作中，我們將人員層面需求分析分為兩個(gè)部分，這兩個(gè)基本的組成部分包括判別性的人員分析和診斷性的人員分析。判別性人員分析用來判斷員工個(gè)人整體績(jī)效的水平。通過從總體上評(píng)估個(gè)體員工的績(jī)效，將員工劃分為業(yè)績(jī)優(yōu)秀者和業(yè)績(jī)不佳者兩類。診斷性人員分析用來尋找隱藏在個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)背后的原因。確認(rèn)

28、導(dǎo)致員工行為的因素，了解員工的知識(shí)、技術(shù)和能力以及其他環(huán)境等因素怎樣結(jié)合在一起對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生影響。4. 人員分析中的績(jī)效評(píng)估人員需求分析過程中必須涉及的一項(xiàng)重要的工作是針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估是進(jìn)行對(duì)個(gè)人分析的一個(gè)非常有價(jià)值的信息來源?？?jī)效評(píng)估并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，把績(jī)效評(píng)估作為需求分析的一種工具，需要經(jīng)理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列復(fù)雜的判斷。在個(gè)體需求分析過程中的績(jī)效評(píng)估模式應(yīng)該遵循下列步驟進(jìn)行（參見圖2.2）： 進(jìn)行全面準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估或獲取這方面的現(xiàn)有資料； 確認(rèn)員工行為、特質(zhì)與理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距； 確認(rèn)差距來源，可能涉及整合組織分析、任務(wù)分析和個(gè)體的技術(shù)能力方面的

29、資料； 選擇恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以消除差距。評(píng)估員工個(gè)人的績(jī)效尋找差距尋找差距背后的原因選擇干預(yù)措施在行為和特質(zhì)上將該員工與其他或某種理想狀態(tài)進(jìn)行比較整合來自組織、任務(wù)和個(gè)人分析的信息內(nèi)部原因外部原因設(shè)備的問題、條件惡劣動(dòng)機(jī)不足知識(shí)、技能或能力不足圖2.2 在人員分析過程中進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的操作模型資料來源：G. R. Herbert & D. Doverspike (1990). Performance appraisal in the training needs analysis process: a review and critique. Public Personnel Manage

30、ment, 19(3), p.254.1. 人員分析的信息搜集途徑為獲得人員培訓(xùn)需求分析所需的資料，可以利用表2.7 列出的方法獲取信息。表2.7 人員需求分析可利用的信資源人員分析的信息來源對(duì)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的意義1、 績(jī)效評(píng)估結(jié)果以及能夠反映一定問題的歷史數(shù)據(jù)（生產(chǎn)率、缺勤或遲到次數(shù)、事故率、病假、不滿情緒、浪費(fèi)、交貨延遲、產(chǎn)品質(zhì)量、停工期、設(shè)備利用率、客戶投訴）從這些信息中可以看到員工在工作中的長(zhǎng)處和短處以及有待改進(jìn)的地方。可以從這些信息中發(fā)現(xiàn)績(jī)效差距。這些信息容易量化、便于分析，對(duì)確定培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)類型很有幫助2、觀察工作樣本這個(gè)方法比較主觀，但其優(yōu)點(diǎn)在于不僅能觀察員工的行

31、為，還能觀察行為的結(jié)果3、訪談員工本人最了解自己的培訓(xùn)需求。通過對(duì)員工進(jìn)行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，還可以讓他們參與到需求分析中來，從而增強(qiáng)他們學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)4、問卷調(diào)查問卷的編制可以根據(jù)組織的具體情況進(jìn)行靈活的安排。缺點(diǎn)是由于已經(jīng)有了一定的結(jié)構(gòu)，為此可能會(huì)導(dǎo)致一些偏差5、測(cè)驗(yàn)（工作知識(shí)、技能、成就）可以使用自行編制的測(cè)驗(yàn)或標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)驗(yàn)。需要注意的是，要確保測(cè)得的是與工作有關(guān)的素質(zhì)6、態(tài)度調(diào)查針對(duì)個(gè)人進(jìn)行。有助于了解每個(gè)員工的士氣、動(dòng)機(jī)水平和滿意度7、評(píng)定量表必須確保對(duì)員工的評(píng)定是客觀的，有一定信度和效度的8、關(guān)鍵事件法觀察到的、導(dǎo)致工作成功或失敗的關(guān)鍵行為表現(xiàn)9、工作日志員工對(duì)自己工作的

32、詳細(xì)記錄10、情景模擬（角色扮演、個(gè)案研究、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、培訓(xùn)會(huì)議、商業(yè)游戲、藍(lán)中練習(xí)）某些知識(shí)、技能和態(tài)度可以在這些人為設(shè)置的情境中表現(xiàn)出來11、診斷量表對(duì)診斷量表進(jìn)行因素分析12、評(píng)價(jià)中心將上面提到的某些技術(shù)整合成一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)方案13、輔導(dǎo)類似于一對(duì)一的訪談14、目標(biāo)管理或工作述職系統(tǒng)按照組織規(guī)定和個(gè)人承諾，定期提供績(jī)效反饋。這樣可以將實(shí)際的績(jī)效水平與理想標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看績(jī)效是上升了還是下降了。這種績(jī)效和潛能評(píng)價(jià)體系對(duì)實(shí)現(xiàn)組織大的目標(biāo)來說是非常關(guān)鍵資料來源：M. L. Moore & P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Rev

33、iew and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 539-540.（五）能力模型與培訓(xùn)開發(fā)能力是任何個(gè)人所具備的可以被測(cè)量的特質(zhì)，可以使表現(xiàn)平庸的和表現(xiàn)優(yōu)秀的員工之間有明顯的區(qū)分。正如下圖所示的冰山模型，行為與舉止知識(shí)與技能態(tài)度與性格價(jià)值觀圖2.1能力是指知識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀，是個(gè)體潛在的深層次持續(xù)存在的特征，能預(yù)示個(gè)體的行為反應(yīng)方式，進(jìn)而影響工作績(jī)效。能力是可以通過培訓(xùn)和發(fā)展加以改善的。領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力核心能力圖2.2如圖2.2所示，能力模型涵蓋三個(gè)方面的能力體系：1. 核心能力：為使組織成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)員工都必須具備的組

34、織核心行為能力；2. 專業(yè)能力：某一崗位職級(jí)或某一崗位所需要的特定的專業(yè)能力；3. 領(lǐng)導(dǎo)能力：不同職位/級(jí)別所需要的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。在培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)中，能力模型有助于描述工作所需的行為表現(xiàn)，已確定員工現(xiàn)有的能力，同時(shí)發(fā)現(xiàn)員工需要學(xué)習(xí)和發(fā)展哪些能力。能力模型也使員工根容易理解組織對(duì)他的要求，建立行動(dòng)導(dǎo)向的學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)與開發(fā)需求評(píng)估中，能力模型概念的導(dǎo)入是十分必要的，因?yàn)槟芰Φ目蓽y(cè)量性可以使評(píng)估過程更加標(biāo)準(zhǔn)化，而且使培訓(xùn)和開發(fā)的需求更加具體化。從總體上看，以能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)需求分析過程包括以下幾個(gè)步驟 ：（1） 能力：包含各種明確的或較為抽象的能力（2） 能力標(biāo)準(zhǔn)：在評(píng)估計(jì)劃、方法或管理上具有

35、明確的意義；（3） 能力的關(guān)鍵行為指標(biāo)：判斷能力水平的關(guān)鍵要素（4） 評(píng)估計(jì)劃：為課程開發(fā)過程或基準(zhǔn)設(shè)定的一部分（5） 測(cè)試過程：選擇開發(fā)技術(shù)、紀(jì)錄評(píng)估系統(tǒng)、管理評(píng)估過程；（6） 實(shí)施評(píng)估：進(jìn)行反思并運(yùn)用其他的評(píng)價(jià)技術(shù)，在評(píng)價(jià)過程中不斷修正評(píng)估手段；（7） 處理評(píng)估結(jié)果、記錄和報(bào)告結(jié)果：管理整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，重視評(píng)估結(jié)果的記錄與報(bào)告。例如美國(guó)聯(lián)邦人事管理局開發(fā)出的公務(wù)員勝任力矩陣（如圖2.3 所示），說明了公務(wù)員無論在哪一個(gè)層級(jí)都必須具備的基本能力，而基層、中層、高層除了具備較低層級(jí)主管人員所具備的能力外，各層級(jí)還需具備較低層級(jí)需要具備的其他能力。圖2.3美國(guó)聯(lián)邦人事管理局的公務(wù)員勝任力矩陣中層能

36、力創(chuàng)新與思考規(guī)劃與評(píng)估顧客導(dǎo)向內(nèi)部控制整合財(cái)務(wù)管理科技管理高層能力建立愿景洞悉外部環(huán)境中層能力基層能力多元化人員管理沖突管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)說服與協(xié)商人力資源管理基層能力基層能力基本能力口頭溝通 領(lǐng)導(dǎo)力 應(yīng)變力文字溝通 人際技巧 決斷力問題解決 自我引導(dǎo) 技術(shù)能力組織將根據(jù)能力模型用來確定培訓(xùn)需求并進(jìn)行員工能力開發(fā)，尋找員工實(shí)際能力水平和理想能力的差距，從而對(duì)癥下藥，使組織的培訓(xùn)與開發(fā)工作具有更強(qiáng)的針對(duì)性。當(dāng)然，建立組織能力模型是一個(gè)非常困難的過程，不僅需要外腦的介入，還需要組織自上而下，全員共同思考共同努力，并經(jīng)過不斷修正，才能最終形成組織科學(xué)實(shí)用的能力模型。 3培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施（一）培訓(xùn)的分

37、類在進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)的設(shè)計(jì)時(shí)，首先需要明確培訓(xùn)的受眾群體，即培訓(xùn)對(duì)象。然后根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行分類規(guī)劃。根據(jù)不同人群的培訓(xùn)目標(biāo)，系統(tǒng)化的培訓(xùn)通常按照以下方式分類設(shè)計(jì)：1. 內(nèi)部培訓(xùn)：培訓(xùn)首先要滿足組織內(nèi)部的發(fā)展需要，因此，組織的培訓(xùn)重點(diǎn)都是會(huì)放在內(nèi)部人員培養(yǎng)上。根據(jù)組織內(nèi)人員的特點(diǎn)，內(nèi)部培訓(xùn)分為：新員工培訓(xùn)在培訓(xùn)管理成熟的組織中，新員工培訓(xùn)是一個(gè)完備而相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)項(xiàng)目。主要是向新員工介紹他們工作職責(zé)、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。新員工入職培訓(xùn)的目的包括：向新員工介紹本組織和各崗位的有關(guān)信息，培訓(xùn)必要的安全和工作技能，討論員工必須具有的工作態(tài)度，讓員工理解組織規(guī)范和流程，澄

38、清在工作組織中管理者和員工的角色。幫助新加入組織的人員加快組織與新進(jìn)人員的磨合。此培訓(xùn)項(xiàng)目主要內(nèi)容相對(duì)固定，涵蓋組織的發(fā)展歷史介紹、文化宣傳，組織結(jié)構(gòu)、主要管理制度和流程的說明。該培訓(xùn)通常根據(jù)人員增長(zhǎng)速度定期舉辦，要求每一位新加入組織的人員都要參加。關(guān)鍵人才的培養(yǎng)關(guān)鍵人才是組織中重點(diǎn)關(guān)注的群體，是重點(diǎn)培養(yǎng)和開發(fā)的人員。對(duì)于關(guān)鍵人才的培訓(xùn)，根據(jù)人員特點(diǎn)不同又分為管理人才的梯隊(duì)建設(shè)和技術(shù)專家的培養(yǎng)。- 管理人才梯隊(duì)建設(shè)這一類培訓(xùn)對(duì)象是組織為未來管理需要而貯備的管理繼任者。在先進(jìn)的培訓(xùn)體系中，管理人才梯隊(duì)的培訓(xùn)項(xiàng)目是一系列、分層級(jí)、較為固定的成套培訓(xùn)，其目的是幫助這些管理后備隊(duì)伍提前做好在未來崗位任

39、職的準(zhǔn)備，盡快發(fā)揮管理作用。此類培訓(xùn)項(xiàng)目主要側(cè)重于管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，同時(shí)涵蓋幫助這些管理后備隊(duì)伍盡快轉(zhuǎn)換角色的培訓(xùn)內(nèi)容。管理人才梯隊(duì)的培訓(xùn)應(yīng)該在人員進(jìn)入新的管理崗位之前就開始，在人員擔(dān)任新崗位之后持續(xù)進(jìn)行并逐步提升培訓(xùn)層級(jí)。案例2 西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才作為管理人才開發(fā)的優(yōu)秀實(shí)踐，西門子管理學(xué)院以他系統(tǒng)化的課程體系和培養(yǎng)制度幫助企業(yè)成功地加快了管理人才本地化的進(jìn)程，成為管理人才開發(fā)的一個(gè)典范。（見企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐）- 技術(shù)專家培養(yǎng)技術(shù)專家是組織發(fā)展中專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的核心人員，技術(shù)專家的培養(yǎng)在各個(gè)不同的組織甚至不同的專業(yè)部門都是有各自的特點(diǎn)的。技術(shù)專家的內(nèi)部培

40、養(yǎng)一般周期較長(zhǎng)，相對(duì)于管理人才培養(yǎng)來說，技術(shù)專家培訓(xùn)的資源較少，往往需要組織內(nèi)部自我開發(fā)。涵蓋的內(nèi)容也會(huì)隨著技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)需求而相應(yīng)的調(diào)整變化。技術(shù)專家的培訓(xùn)是針對(duì)明確的專業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合技術(shù)核心人員的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，按照技術(shù)領(lǐng)域本身特點(diǎn)提供的。員工績(jī)效改進(jìn)除了新員工和關(guān)鍵人才這些特別人群以外，組織中更大的群體是保持在原崗位的員工，組織對(duì)他們的需求是工作績(jī)效的提升，而他們的個(gè)體需求是在組織中尋求自我成長(zhǎng)和發(fā)展。因此，針對(duì)全體員工績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)成為組織長(zhǎng)期的工作。- 專業(yè)技能專業(yè)技能在組織中的各個(gè)專業(yè)序列的要求是不一樣的。針對(duì)專業(yè)提升，組織往往會(huì)集中提供較為基礎(chǔ)層次的培訓(xùn)；而對(duì)于更高層次、專業(yè)劃分更加

41、深入的特殊需求，通常都由專業(yè)部門按照自己的方式和資源來滿足。結(jié)合員工績(jī)效的評(píng)價(jià)結(jié)果和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不僅員工和他的主管共同選擇培訓(xùn)的內(nèi)容和方式，制定該員工的個(gè)人培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，同時(shí)組織在分析了績(jī)效狀況和員工需求后，可以制定整體的培訓(xùn)規(guī)劃以提高組織績(jī)效。- 管理/領(lǐng)導(dǎo)力管理能力并不僅僅適用于組織中的管理角色，也適用于不承擔(dān)管理職能的個(gè)體。在現(xiàn)今的理論中，管理的角色可以分為：管理自己、管理團(tuán)隊(duì)、管理部門、和管理組織四個(gè)層面。培訓(xùn)需要針對(duì)不同的層次對(duì)相應(yīng)的人群設(shè)計(jì)課程，進(jìn)行規(guī)劃。此類培訓(xùn)主要涵蓋了從溝通、時(shí)間管理，到人員管理、戰(zhàn)略分析等廣泛的內(nèi)容。隨著員工在組織中的職業(yè)發(fā)展，針對(duì)管理能力提升的培訓(xùn)是貫徹

42、始終的。1. 外部培訓(xùn)：隨著組織的成長(zhǎng)發(fā)展，對(duì)業(yè)務(wù)鏈的上游和下游的管理和培養(yǎng)給組織帶來越來越多的價(jià)值，而培訓(xùn)在這個(gè)過程中扮演了非常重要的角色。很多管理先進(jìn)的組織為自己的供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴、分銷商、和客戶分別提供不同層次的培訓(xùn)，其目的及涵蓋內(nèi)容包括：市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求、產(chǎn)品/服務(wù)的特點(diǎn)和技術(shù)培訓(xùn)、營(yíng)銷管理、及企業(yè)形象/文化宣傳等諸多方面。按照外部培訓(xùn)對(duì)象對(duì)組織業(yè)務(wù)關(guān)系的直接性和間接性，外部培訓(xùn)可以分為：針對(duì)客戶和業(yè)務(wù)伙伴提供的培訓(xùn)針對(duì)客戶的培訓(xùn)通常是關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容，隨著產(chǎn)品或服務(wù)的更新而提供，同時(shí)兼具市場(chǎng)推廣和客戶關(guān)系維護(hù)的功能。為業(yè)務(wù)伙伴準(zhǔn)備的培訓(xùn)則更多樣化一些，當(dāng)為上游企業(yè)提供

43、培訓(xùn)時(shí)，主要側(cè)重于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求、供應(yīng)鏈的管理等方面；在為下游業(yè)務(wù)伙伴設(shè)計(jì)培訓(xùn)時(shí)，主要?jiǎng)t為品牌管理、營(yíng)銷管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等內(nèi)容。這些內(nèi)容很多已經(jīng)超出了產(chǎn)品或服務(wù)本身直接的需要，更多的是給業(yè)務(wù)伙伴提供了有助于它們完善自身管理的增值內(nèi)容，這會(huì)大大吸引業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)注和參與。在培訓(xùn)的影響下，促進(jìn)業(yè)務(wù)伙伴與組織本身經(jīng)營(yíng)管理的一體化協(xié)作，從而輔助組織的目標(biāo)達(dá)成。對(duì)外的公眾培訓(xùn)隨著組織管理水平的日臻成熟，和組織在市場(chǎng)戰(zhàn)略上的需要，一種針對(duì)自身業(yè)務(wù)非直接相關(guān)者的培訓(xùn)開始出現(xiàn)，這種看似“公益”類的培訓(xùn)，實(shí)際上是以組織本身成熟的管理經(jīng)驗(yàn)作為組織文化的載體，通過培訓(xùn)（通常是管理類培訓(xùn)）向更多的企業(yè)管理者進(jìn)行滲透，從而潛

44、移默化的培養(yǎng)出更多的認(rèn)同該組織產(chǎn)品和理念的群體，進(jìn)而擴(kuò)大組織的知名度和影響力。實(shí)施這種培訓(xùn)首先需要自身有非常成熟而且獨(dú)到的管理體系或理念，并開發(fā)成相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容；再者，此類培訓(xùn)先期投入較大，但是帶來的影響是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。（二）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)方式在給培訓(xùn)進(jìn)行分類之后，需要對(duì)不同類別的培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃。總體來說，培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)方式不外乎幾種形式：1. 利用外部培訓(xùn)資源2. 組織內(nèi)部自行研發(fā)3. 組織內(nèi)部與外部培訓(xùn)研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合開發(fā)這三種方式中，隨著組織的成熟發(fā)展，越來越多的要求內(nèi)部自行開發(fā)或與外部研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合開發(fā)，以更好的貼合組織的實(shí)際要求。但事實(shí)上，不同的開發(fā)方式各有其優(yōu)劣，并適合不同的培訓(xùn)類型和

45、需求。下面的表3.1從開發(fā)周期、開發(fā)成本、難易程度、適用性等方面，對(duì)三種開發(fā)方式進(jìn)行比較分析。表3.1外部資源/外包自行開發(fā)內(nèi)外部聯(lián)合周期由于外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程結(jié)構(gòu)和內(nèi)容都已經(jīng)是比較成熟的，組織只需要對(duì)不同機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較選擇，時(shí)間投入較少，調(diào)整的周期也短。組織需要長(zhǎng)時(shí)間的積累和研究才能開發(fā)成較完備的培訓(xùn)課程，繼而需要較長(zhǎng)時(shí)間的使用和改善才能使其逐漸成熟，因此，完全由組織自行開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容所需周期會(huì)很長(zhǎng)。內(nèi)外部聯(lián)合開發(fā)通常有兩種方式：一是把外部?jī)?yōu)秀的課程資源進(jìn)行客制化，改造成適用于組織的內(nèi)容，；二是借助外部機(jī)構(gòu)已有的研究基礎(chǔ)，聯(lián)合開發(fā)設(shè)計(jì)適合組織的課程。這兩種方式不是全新的創(chuàng)造，周期相對(duì)不太長(zhǎng)。

46、成本組織主要的投入是支付給培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)課程費(fèi)用本身，組織自身沒有太多投入在開發(fā)上，相對(duì)的短期看成本較低，但是由于培訓(xùn)長(zhǎng)期需要投入到外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，自身積累不足，從長(zhǎng)期看成本會(huì)較高。組織需要在前期投入大量的人力物力對(duì)內(nèi)部有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和方法進(jìn)行歸納、總結(jié)、提煉和選擇，同時(shí)投入時(shí)間、資金等對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行分析和改造，使之適應(yīng)當(dāng)前和短期未來的需要，并形成培訓(xùn)課程，前期成本高。但是這些課程通常由內(nèi)部人員講授，因此后期的投入會(huì)很少，從長(zhǎng)期成本看很有優(yōu)勢(shì)。由于課程開發(fā)是在一定基礎(chǔ)上進(jìn)行的，相對(duì)的成本投入沒有完全獨(dú)立開發(fā)方式那么大，但是開發(fā)出來的成果卻同樣很符合組織的特點(diǎn)和需求，可以長(zhǎng)期使用，因此長(zhǎng)期看成本很有

47、優(yōu)勢(shì)。難度由于組織本身不用自行開發(fā)設(shè)計(jì)課程內(nèi)容，相對(duì)的難度不在于開發(fā)本身，而是在于對(duì)外部培訓(xùn)資源的選擇和利用上。這對(duì)培訓(xùn)管理人員的要求較高，需要他們對(duì)市場(chǎng)上的培訓(xùn)資源有較深入地了解、分析能力。組織需要具備培訓(xùn)課程開發(fā)能力的人員，同時(shí)需要組織內(nèi)部各個(gè)部門的全力配合和協(xié)作，經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的研究并逐步改進(jìn)，才能形成成熟的培訓(xùn)課程，因此對(duì)組織內(nèi)的人員能力、資金、管理協(xié)作能力等方面有很高的要求，難度是很大的。組織首先要選擇外部?jī)?yōu)秀的培訓(xùn)資源，同時(shí)在聯(lián)合開發(fā)或客制化的過程中需要把握課程開發(fā)的質(zhì)量和課程對(duì)組織需求的適用度，難度盡管小于獨(dú)力開發(fā)的方式，但是依然要求組織內(nèi)部參與開發(fā)的人員對(duì)組織本身和培訓(xùn)工作有深入

48、的知識(shí)和了解。適用性由于外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)推廣的培訓(xùn)課程是為了適應(yīng)市場(chǎng)上大部分組織需求的，相對(duì)的對(duì)組織本身的特性的客制化不足，因此，在較低層次的培訓(xùn)內(nèi)容上通常較為適用，但是在較高層次的培訓(xùn)需求需要深入并貼合組織特點(diǎn)時(shí)，外部資源會(huì)顯得有些力不從心。由于課程都是組織內(nèi)部根據(jù)自身特點(diǎn)和需求專門開發(fā)設(shè)計(jì)的，因此對(duì)組織的適用性尤其是對(duì)短期需求的適用性是很大的。但是通常內(nèi)部開發(fā)受限于開發(fā)人員和組織本身的精力、能力和對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的把握，其適用性從長(zhǎng)期角度看可能會(huì)有局限性，需要定期的調(diào)整和優(yōu)化。聯(lián)合開發(fā)是對(duì)已有的較成熟的課程進(jìn)行優(yōu)化，使之符合組織現(xiàn)階段和未來的發(fā)展需要，因此，這種方法開發(fā)出來的課程對(duì)組織的適用性是

49、很強(qiáng)的，同時(shí)也兼?zhèn)淞艘欢ǖ南冗M(jìn)性。總之，培訓(xùn)開發(fā)方式的選擇，需要根據(jù)培訓(xùn)類型的特點(diǎn)、組織的需求層次、組織的資源能力等因素出發(fā)，綜合考慮，在一定的階段、一定的培訓(xùn)方面選擇相應(yīng)最貼合需求的開發(fā)方式。（三）培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施方式的變化1. 培訓(xùn)開發(fā)提供方式的改變：隨著人才開發(fā)在組織發(fā)展中越來越重要的地位，培訓(xùn)開發(fā)的方式也一改長(zhǎng)久以來以傳統(tǒng)課堂授課的單一形式，而呈現(xiàn)出多樣化的趨勢(shì)。多種不同形式的學(xué)習(xí)方法越來越多地被人們采用，在組織中從不同的角度發(fā)揮作用。主要的形式包括：工作導(dǎo)師工作導(dǎo)師類似于傳統(tǒng)的師傅帶徒弟，現(xiàn)今在組織中成為輔助人員發(fā)展的有效方法。工作導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者通常不是上下級(jí)關(guān)系，甚至二者是跨部門的。工

50、作導(dǎo)師不僅在業(yè)務(wù)技術(shù)上對(duì)被輔導(dǎo)者進(jìn)行指導(dǎo)，更重要的是在員工職業(yè)發(fā)展、和如何在組織中適應(yīng)并成長(zhǎng)等方面提供幫助和輔導(dǎo)。在職培訓(xùn)培訓(xùn)與人員的開發(fā)越來越注重知識(shí)與實(shí)際工作技能的結(jié)合，而知識(shí)轉(zhuǎn)化成實(shí)際工作能力的過程，只通過傳統(tǒng)的培訓(xùn)是難以達(dá)到的，在這種趨勢(shì)下，各種形式的在職培訓(xùn)發(fā)揮了突出的作用。常用的在職培訓(xùn)方式包括崗位輪換、上崗鍛煉等，實(shí)際上都是給員工更多的機(jī)會(huì)參與工作實(shí)踐以加快履崗能力的提升和拓展職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域。自學(xué)在當(dāng)今組織中，工作的多樣性對(duì)人員的要求不僅僅是規(guī)律的、始終不變的工作內(nèi)容和習(xí)慣，對(duì)人員的培養(yǎng)和開發(fā)也不再只是組織的需要，個(gè)人對(duì)發(fā)展的需求也成為了尋求學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的動(dòng)力， 越來越多的組織中的人員

51、由“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，因此越來越多的人員加入到主動(dòng)學(xué)習(xí)的行列，自學(xué)成為滿足人員發(fā)展需求的最為靈活的形式，組織也為員工提供多種的資源，例如學(xué)習(xí)光盤、自學(xué)資料等。電子化培訓(xùn)電子化學(xué)習(xí)是指通過計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化方法進(jìn)行學(xué)習(xí)與教學(xué)的活動(dòng)，它充分利用IT技術(shù)所提供的、具有全新溝通機(jī)制與豐富資源的學(xué)習(xí)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)一種新的學(xué)習(xí)方式。這種新的學(xué)習(xí)培訓(xùn)模式確實(shí)能夠大幅降低培訓(xùn)的成本，提高培訓(xùn)的效益，從而在大中型企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。電子化培訓(xùn)的形式包括遠(yuǎn)程教育、網(wǎng)上課程等。課堂學(xué)習(xí)課堂學(xué)習(xí)也不再是傳統(tǒng)的授課方式，而是根據(jù)培訓(xùn)受眾的特點(diǎn)而多樣化，包括：講座、角色扮演、案例研究、模擬訓(xùn)練等，根據(jù)聽眾的特點(diǎn)和

52、學(xué)習(xí)內(nèi)容的不同而采取最適宜的授課形式。2. 培訓(xùn)技術(shù)的選擇：培訓(xùn)技術(shù)的選擇是保證培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)的根本保證，每一種培訓(xùn)技術(shù)都有其長(zhǎng)處和短處，選擇一個(gè)好的培訓(xùn)技術(shù)媒介的重要原則就是要與培訓(xùn)中學(xué)員的學(xué)習(xí)類型相適應(yīng)。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)可以分為很多類型，但是不同的學(xué)習(xí)類型應(yīng)該采取不同的學(xué)習(xí)方法，從所要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)劃分，學(xué)習(xí)可以分為：記憶類、理解類、行為類。從學(xué)習(xí)的內(nèi)容來劃分，學(xué)習(xí)又可以分為：知識(shí)類、技能類、思維類和觀念類。在選擇有效的培訓(xùn)技術(shù)時(shí)，需要注意以下幾個(gè)原則：。 培訓(xùn)技術(shù)與一定的培訓(xùn)內(nèi)容相適應(yīng)；。 選擇時(shí)考慮到培訓(xùn)對(duì)象的自身特點(diǎn)；。 培訓(xùn)技術(shù)要與培訓(xùn)對(duì)象機(jī)構(gòu)文化相適應(yīng)；。 選擇的前提是組織

53、具備相應(yīng)的培訓(xùn)資源；。 培訓(xùn)者本人的水平及掌握方法的熟練程度；將部分培訓(xùn)技術(shù)媒介和學(xué)習(xí)類型相結(jié)合，可以得到下面的選擇對(duì)比表3.2：表3.2 培訓(xùn)技術(shù)媒介與學(xué)習(xí)類型的匹配表培訓(xùn)技術(shù)媒介培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目的知識(shí)技能思維觀念記憶理解行為課堂授課講座導(dǎo)師指導(dǎo)角色扮演案例研究頭腦風(fēng)暴模擬訓(xùn)練電子化培訓(xùn)虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)案例3 花旗銀行通過實(shí)行電子化學(xué)習(xí)提高培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)技術(shù)不僅能夠有效的實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的，還能夠高效合理地使用培訓(xùn)投入。花旗銀行就是充分利用了電子化學(xué)習(xí)系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，有效的提高培訓(xùn)的收益。（見企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐）（四）培訓(xùn)與開發(fā)的外包技術(shù)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)外包，是指組織將本來由內(nèi)部人力資源開發(fā)部

54、門行使的部分或者全部人力資源培訓(xùn)與開發(fā)職能以委托或代理的形式交給組織外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來完成的一種模式，從而使人力資源開發(fā)部門的職能和人員能夠得以精簡(jiǎn)。組織在選擇培訓(xùn)項(xiàng)目外包機(jī)構(gòu)之前需要綜合考慮自身的因素，對(duì)自身的實(shí)際狀況進(jìn)行深入細(xì)致的分析。表3.3，列出了組織在選擇培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目供應(yīng)商之前先進(jìn)行自我分析清單。表3.3 在選擇培訓(xùn)項(xiàng)目外包機(jī)構(gòu)之前需要考慮的因素專業(yè)知識(shí)組織內(nèi)部是否缺乏設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)、知識(shí)和能力。時(shí)機(jī)現(xiàn)在是否是聘請(qǐng)外界專業(yè)機(jī)構(gòu)的最適當(dāng)時(shí)機(jī)。受訓(xùn)者人數(shù)在通常情況下，受訓(xùn)者人數(shù)越來越多，組織自行設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目的可能性越大。因此，如果需要接受培訓(xùn)的只有較少的人數(shù)時(shí)，人力資源開發(fā)部門可以將他們外派出去參加培訓(xùn)。課程內(nèi)容如果課程內(nèi)容涉及企業(yè)核心機(jī)密或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的話，那么人力資源開發(fā)部門應(yīng)使用企業(yè)內(nèi)部人員作為培訓(xùn)教師，開展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。成本人力資源開發(fā)部門通常會(huì)考慮成本問題，并且會(huì)將成本與其他問題結(jié)合起來考慮。人力資源開發(fā)部門的規(guī)模人力資源開發(fā)部門的規(guī)模在很大程度上反映了組織自身具備的設(shè)計(jì)、實(shí)施技能培訓(xùn)的能力。其他因素一些其他的外在因素使借助于外界機(jī)構(gòu)進(jìn)行技能培訓(xùn)更加有效。資料來源：A.P. Carnevale, L. J. Gainer, J. Villet, & S. L. Holland (1