中小型房地產(chǎn)行業(yè)人力資源現(xiàn)狀與分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 中小型房地產(chǎn)行業(yè)人力資源現(xiàn)狀與分析 摘要：近年來隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，作為傳統(tǒng)行業(yè)的房地產(chǎn)行業(yè)也取得了的長足進步，很多中小型房地產(chǎn)行業(yè)也運應(yīng)而生；中小型房地產(chǎn)企業(yè)多以民營私有企業(yè)為主，由于受公司的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、發(fā)展戰(zhàn)略等因素的影響，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位分析、績效考核、薪酬管理、培訓開發(fā)等方面重視程度不夠；企業(yè)長期發(fā)展策略不明確，對人力資源投入較少，人員管理普遍較差等，造成企業(yè)員工滿意度普遍不高，流動性較大等問題，進而成為了制約企業(yè)進一步發(fā)展重要因素； 伴隨著行業(yè)的飛速發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點，這些

2、特點決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質(zhì)、長遠的眼光及很強的綜合能力。而現(xiàn)在大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)處在剛剛起步階段，管理的制度化、規(guī)范化程度很低。在深層次上制約著企業(yè)的進一步發(fā)展；人力資源管理作為獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，在企業(yè)發(fā)展中起到的作用也越發(fā)重要起來； 一、目前中小型房地產(chǎn)人力資源現(xiàn)狀分析：根據(jù)近日(1)北京仁達方略管理咨詢公司推出的針對現(xiàn)在大多數(shù)中小型房地產(chǎn)開發(fā)公司現(xiàn)狀調(diào)查推出中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報告，結(jié)合我司當前人力資源實際情況，目前中小型房地產(chǎn)開發(fā)公司的人力資源多呈現(xiàn)出以下特點第一、組織結(jié)構(gòu)模式普遍處于完善和發(fā)展中 大多數(shù)的中小型房地產(chǎn)開發(fā)

3、企業(yè)仍處于以項目運作為主導(dǎo)的階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構(gòu)靈活、組織管理相對簡單，管理制度、作業(yè)流程相對來說很不完善，在日常管理中隨意性較大；普遍缺乏高層次管理人才，企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標不清晰；結(jié)構(gòu)和運營模式不規(guī)范；第二，人員的招聘與配置相對不合理，造成人力資源浪費 中小型企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)由于戰(zhàn)略的短期性，房地產(chǎn)的開發(fā)多以項目為主，對員工的實際成果和經(jīng)驗較為看重，大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)人員招聘配置大多根據(jù)項目進展不同的階段來進行的，對招聘計劃和崗位分析缺乏規(guī)劃，人員招聘的配置缺乏合理性、系統(tǒng)性；比如前期拓展、土地儲備多以招聘項目管理、技術(shù)設(shè)計人員、市場策劃人員為主；進

4、入工程建設(shè)階段多以招聘工程技術(shù)、工程施工、監(jiān)理人員為主；政府預(yù)售許可后多以市場營銷、前期物業(yè)管理人員配置為主；交房入伙時多以招聘配置售后服務(wù)、物業(yè)管理人員為主等，在綜合人力資源綜合配置考慮較少，從而造成在人員配置上的不合理性，造成崗位的重置和資源的浪費；第三、人員的培訓與開發(fā)相對不完善，員工滿意度低、流動性較高 調(diào)查顯示房地產(chǎn)行業(yè)的人員的年齡結(jié)構(gòu)相對比較集中，中小型企業(yè)年齡主體多在歲歲年齡層次；大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相對明確，重視員工的能力培養(yǎng)與開發(fā)，員工的操作技能能得到很快提高，薪資水平提高較快；員工的滿意度相對較高、流動性較低、穩(wěn)定性較強；中小型企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)由于戰(zhàn)略的短期性，房地產(chǎn)的開發(fā)

5、多以項目為主，為降低人力資源投入成本，管理人員多以臨時招聘和挖角大公司的有實際項目經(jīng)驗的中層管理者為主；基層員工多以年齡低、學歷低的員工為主；人力資源培訓缺乏合理的規(guī)劃、，即使安排了培訓，大多因為沒有合適培訓講師、培訓教材、專門的培訓設(shè)備、培訓設(shè)施、完善的培訓制度等方面的原因而流于形式；進而產(chǎn)生惡性循環(huán)，員工的滿意度不夠、員工隊伍流動性大等問題凸顯，成為制約企業(yè)的發(fā)展深層次因素。第四，在薪酬策略上穩(wěn)定性較差大型多元化房地產(chǎn)公司發(fā)展眼光長遠，對員工的穩(wěn)定性以及潛力的開發(fā)很重視，因此他們的薪酬水平相對穩(wěn)定，又因為這類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級很明

6、顯；而小型房地產(chǎn)公司，由于重視的是員工短期的實際經(jīng)營成果，因此薪酬制度非常靈活，但是薪酬水平的不穩(wěn)定性導(dǎo)致了平均年薪水平不高。第五，多數(shù)的企業(yè)績效管理流于形式，或者存在績效考核困難的問題。主要體現(xiàn)在：預(yù)算體系不健全，財務(wù)核算不準確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績效考核結(jié)果的失真；考核指標體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標缺乏，對工程技術(shù)類、行政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標設(shè)計不夠到位；很多公司沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時，缺乏統(tǒng)一的參照標準；績效評估溝通反饋機制不盡完善。第六，房地產(chǎn)行業(yè)員工的流動率較高，中小型房地產(chǎn)公司由于戰(zhàn)略短期性的特點

7、，難以滿足員工對于個人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求，員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗後逐漸向大型房地產(chǎn)公司過渡。另外由于績效考核的不規(guī)范性，對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，利益動力機制的動態(tài)性欠佳，完全基于崗位職能的薪酬體制對于激勵一般員工的效果不明顯，導(dǎo)致了這類企業(yè)一部分人才的流失，流動去向主要為其他行業(yè)公司或薪酬水平較高的同行業(yè)公司。另外，注重“用人”，忽視“育人”，也是人才流動率較高的重要原因。房地產(chǎn)行業(yè)的人才培養(yǎng)機制普遍不成熟。由于以項目運作為主，周期短、見效快，因此企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗、能上手的應(yīng)聘者多一倍甚至幾倍的薪資，也不愿意自己培養(yǎng)人才。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，人才獲取多采

8、取高薪挖角方式。受房地產(chǎn)行業(yè)平均利潤較高的影響，房地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬處于較高水平，這更加惡化了房地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的幾點建議：基于對房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的分析，結(jié)合人力資源管理的發(fā)展趨勢和房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展特點，我們可以對房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理工作提出如下建議：第一，探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐戰(zhàn)略發(fā)展。良好的管理架構(gòu)和組織模式，是房地產(chǎn)企業(yè)能否發(fā)展壯大的重要決定因素。高效、靈活的管控系統(tǒng)，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作，實現(xiàn)科學決策和對市場的快速響應(yīng)；科學的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，有利于業(yè)務(wù)板塊之間、區(qū)

9、域之間的協(xié)同聯(lián)動。房地產(chǎn)的行業(yè)環(huán)境在不斷變化，未來的公司業(yè)務(wù)模式及擴張模式都需要進行創(chuàng)新與變革，因此，相應(yīng)的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。第二，加強中小型房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)通過在職培訓、脫產(chǎn)進修等各種形式，加強領(lǐng)導(dǎo)決策層學習各種所需的專業(yè)知識。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結(jié)經(jīng)驗。使之對事物的觀察、思維、判斷、決策等務(wù)實能力逐漸提高，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性，盡量避免現(xiàn)在以項目為中心和重點的短視性決策行為；第三，建立規(guī)范的員工培訓開發(fā)制度和人才培養(yǎng)機制隨著人才競爭的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展，中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加大投入，進行人才儲備和培養(yǎng)。對一個期望長線發(fā)展

10、的企業(yè)來說，人才不僅需要培養(yǎng)，更需要合理規(guī)劃，建設(shè)合理的、培訓、選拔、考核與升遷制度。如加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學習型組織。內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團隊。因此房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加大對自身人才培養(yǎng)的投入力度。構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對不同類別層次人員，采取不同培養(yǎng)方式和形式。通過學習氛圍的營造，致力于創(chuàng)造學習型企業(yè)，孕育企業(yè)核心能力；第四，適應(yīng)市場競爭的需要建立合理的完善的考核機制在薪酬體系設(shè)計中，實行“寬帶薪酬”。所謂“寬帶薪酬”，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉

11、大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。員工隨著能力的提高而承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬，進一步完善薪酬制度的合理性。第五，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段和自身特點選擇適合的績效管理方法。完善的績效管理體系是在良好的管理基礎(chǔ)之上建立起來的。良好的管理基礎(chǔ)包括：建立完善職位體系；進行工作分析，完善部門職能和崗位職責；建立完善薪酬體系；建立完善預(yù)算管理體系；進行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責體系和相關(guān)管理制度；逐步建立根據(jù)公司戰(zhàn)略整合和戰(zhàn)略計劃分解等。第六，豐富現(xiàn)有的激勵手段建立一個多維交叉的人員激勵

12、體系，使物質(zhì)激勵與精神激勵實現(xiàn)有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質(zhì)激勵手段，又要建立明確的組織目標，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵職工參與企業(yè)的重大決策、營造輕松和諧的工作環(huán)境等非物質(zhì)激勵手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。規(guī)定年度或項目利潤指標，完成指標，有獎；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也實現(xiàn)了自身需要，增加了滿意程度。結(jié)束語: 隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進程的推動，社會資源的公開，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，人才成了競爭的焦點。房地產(chǎn)企業(yè)要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動，求得經(jīng)濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。中小型房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問題急待解決，人力資源管理工作還沒有受到應(yīng)有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹立"以人為本"的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)長遠持續(xù)健康發(fā)展。因此，中小型房地產(chǎn)企業(yè)必須結(jié)合行業(yè)特征和本企業(yè)特點，建立起有利于企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理體系，才能為企業(yè)的長期發(fā)展奠定堅實的礎(chǔ)。