北京大學(xué)零部件庫存

1、北京大學(xué)零部件庫存3.2零部件庫存控制現(xiàn)狀A(yù)汽車公司零部件種類繁多，數(shù)量龐大，最近一次盤點(diǎn)結(jié)果顯示，目前三個零部件倉庫的在庫的外購零部件種類有2506種，約有8.3萬多個bin,是零部件庫存控制的重點(diǎn)。需求預(yù)測現(xiàn)狀A(yù)汽車公司擁有兩個制造廠，包括總裝、焊裝、涂裝和沖壓等車間，其總裝線為混線生產(chǎn)，也就是說在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)同時生產(chǎn)不同型與的車。一般情況下，A汽車公司首先由銷售部門根據(jù)歷史訂單的情況提供銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門評估調(diào)整后確定最終的生產(chǎn)計(jì)劃并輸入SAP系統(tǒng)，由系統(tǒng)根據(jù)錄入的生產(chǎn)計(jì)劃以及產(chǎn)品物料清單等信息排出物料需求汁劃，計(jì)劃部門根據(jù)物料需求汁劃制定整個公司的月度生產(chǎn)計(jì)劃，每周的產(chǎn)量再

2、進(jìn)行微調(diào)，得到每周的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成零件需求清單，則為未來的零部件需求預(yù)測結(jié)果。庫存現(xiàn)狀傳統(tǒng)庫存管理模式下，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間缺乏庫存信息的有效交流，一旦出現(xiàn)某種零部件供不應(yīng)求的情況，A汽車公司商便會故意夸大其訂貨需求。合理的庫存結(jié)構(gòu)是保障供應(yīng)和實(shí)施庫存控制的前提,A汽車公司為避免缺貨損失、造成生產(chǎn)停線的風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)定所有零部件在公司的庫存量為7天的需求量。也就是說一旦某零件的供應(yīng)發(fā)生故障，不能及時供貨，純靠公司的庫存保有量至少可以維持公司7天的生產(chǎn)需求。這種規(guī)定在保障生產(chǎn)方面取得了良好成績，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)，A汽車公司2011年發(fā)生的僅有的幾次停線記錄中沒有是因?yàn)榱悴考?yīng)不足而導(dǎo)

3、致的。但同時，保有較大的庫存量所帶來的巨大庫存成本也應(yīng)為公司需要權(quán)衡的因素。以零件A2044303530(BRAKEBOOSTERLHD)2011年5月的需求統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為樣本估算該零件的安全庫存量。需求數(shù)據(jù)如表3-1所示：表3-1BRAKEBOOSTERLHD需求數(shù)據(jù)表Table.3-1DemandDateofBRAKEBOOSTERLHD日期5-15-25-35-45-55-65-7需求iii;1701701701761811781785-85-95-105-115-125-135-145-151781781781791781781721725-165-175-185-195-205-215-

4、225-2317218489891781721721765-245-255-265-275-285-295-305-31178176176176202202170170不難計(jì)算零件BRAKEBOOSTERLHD在2011年5月中的丹平均需求量為(AA,)/31=171,其中為第i夭的需求量，則零件BRAKEBOOSTERLHD的安全庫存量約為：171x7=1197。3.2.3訂貨策略現(xiàn)狀A(yù)汽車公司對所有的零部件都采取統(tǒng)一的訂購方法，堅(jiān)持避免缺貨損失、造成生產(chǎn)停線的風(fēng)險(xiǎn)的原則，目標(biāo)是使得所有零部件在公司的庫存量高于7天的需求量。A汽車公司采用的是SAP系統(tǒng)，當(dāng)系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)某零部件的庫存量低于安全庫

5、存(7天需求量)時，采購人員根據(jù)需求計(jì)劃兀始組織訂貨，補(bǔ)充庫存，保障生產(chǎn)供應(yīng)。每次的訂貨量也不是固定的，比較隨機(jī)，沒有既定的公式。這就使得零部件供應(yīng)商面對的是間歇型的批量訂貨。根據(jù)SAP系統(tǒng)收貨數(shù)據(jù)顯示，就某一苓部件來說，有些訂單訂貨量比較小，導(dǎo)致短時期內(nèi)訂貨次數(shù)比較頻繁，有些訂單量較大，而導(dǎo)致急增庫存量的現(xiàn)象，呈扭曲和振蕩波動的批量型需求，而不是實(shí)際的最終需求，迫使供應(yīng)商也需要準(zhǔn)備大量的庫存來因?qū)汽車公司可能的大批量訂單。以零件A2044303530(BRAKEBOOSTERLHD)為例的示意A汽車公司訂貨策略，其安全庫存取7天的量約1200，如圖3-6所示，其中T1,丁3,T5,T7分別

6、為訂貨點(diǎn)，T2,T4,T6,T8分別為到貨點(diǎn)：庫查K積壓的庫存量_L,1!iT1T2T3T4T5T6T7T8圖3-6A汽車公司訂貨策略示意圖Fig.3-6OrderMethodofAAutomobileCompany由此可見，A汽車公司零部件始終保持著較高的庫存量。過大庫存量不但增加A汽車公司倉庫面積和庫存保管費(fèi)用，從而提高了零部件成本，占用大量的流動資金，造成資金呆滯，會影響資金的時間價值和機(jī)會收益，同時掩蓋了A汽車公司在生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。3.3零部件庫存控制問題分析通過對A汽車公司的調(diào)研和零部件庫存現(xiàn)狀分析可知，其零部件庫存的硬件設(shè)施己達(dá)到了一個相當(dāng)

7、高的水平，同時其庫存量也達(dá)到了一個非常高的限度，雖然保障了生產(chǎn)，極大的降低了缺貨停線的風(fēng)險(xiǎn)，但過高的庫存量占據(jù)了大量公司的流動資金，同時庫存的保管費(fèi)用也會F1益增加，導(dǎo)致物流總成本的增加，將會嚴(yán)重影響公司的利潤實(shí)現(xiàn)和成本控制。存儲能力強(qiáng)，并不是說儲存越多的零部件來保證生產(chǎn)不缺件，就能為公司創(chuàng)造更多的效益，生產(chǎn)并不是一個企業(yè)創(chuàng)造利潤的唯一途徑，從物流過程中獲得利潤也將是公司盈利的一個重要的途徑，這也就是物流作為“第三利潤源”的魅力所在。通過A汽車公司零部件庫存現(xiàn)狀可以看出，A汽車公司較高的零部件庫存量導(dǎo)致A汽車公司零部件的庫存控制主要存在以下三個方面的問題：需求預(yù)測準(zhǔn)確率低，缺乏分類管理且采購策

8、略單一，缺乏與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈協(xié)作意識。3.3.1需求預(yù)測準(zhǔn)確率低預(yù)測是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，是協(xié)調(diào)各部門工作的依據(jù)。A汽車公司每個月都要進(jìn)行未來生產(chǎn)預(yù)測，但預(yù)測準(zhǔn)確率較低。其主要原因有以下3個方面：預(yù)測方法，其預(yù)測是基于其銷售歷史訂單而進(jìn)行的，將歷史訂單作為實(shí)際需求來對待，雖然有修正，但不能較好的體現(xiàn)未來的實(shí)際需求，精確度較低。A汽車公司為混裝生產(chǎn)線，在較長的訂貨期模式下，根據(jù)車輛配件清單將生產(chǎn)預(yù)測轉(zhuǎn)化為零部件需求預(yù)測，使得零部件需求預(yù)測準(zhǔn)確率低。A汽車公司正處于發(fā)展前期，公司的關(guān)注的重點(diǎn)是保障生產(chǎn)的質(zhì)量，占領(lǐng)更大的市場，使公司能夠在FI益激烈的汽車市場站穩(wěn)跟腳。從而對于需求預(yù)測

9、重視度不是很高，公司自身保有的大量零部件庫存能夠應(yīng)付需求的不確定性，從而掩蓋了需求預(yù)測不準(zhǔn)確的缺點(diǎn)，但這對于公司長期的發(fā)展是不利的。缺乏分類管理且采購策略單一零部件種類繁多，各類零部件的特性不盡相同，顯然對所有零部件一視同仁并采取單一的訂購策略是不合適的。缺乏分類管理沒有對零部件實(shí)施有針對性的重點(diǎn)管理，沒有將主要精力放g重點(diǎn)零部件的管理和監(jiān)控上。對所有零部件的控制程度都一樣，花費(fèi)相同的精力，比如在庫所有零部件進(jìn)行盤點(diǎn)工作，所有零部件在庫保有量標(biāo)準(zhǔn)一致，即保有7天需求量。一味的貫徹公司零部件倉庫保有7天需求量的方案導(dǎo)致庫存結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，占用了大量存儲空間不說，還占用了大量的流動資金，同時對在庫零

10、部件需要進(jìn)行在庫管理，浪費(fèi)人力和物力資源，增加庫存費(fèi)用，這對于A汽車公司長期的健康發(fā)展是不利的。零部件缺乏分類管理主要原因有以下兩個方面：首先，A汽車公司TH處于產(chǎn)能擴(kuò)充前期，正大刀闊斧的對公司硬件設(shè)施進(jìn)行升級，工廠的建設(shè)，倉庫的建設(shè)必然成為重點(diǎn)。就倉庫來說，僅2011年就在廠區(qū)內(nèi)新建兩座倉庫，使得A汽車公司的存儲面積(不算車間內(nèi)的緩存區(qū))劇增，由之前的3.5萬平方米到現(xiàn)在的7.8萬平方米，充裕的存儲面積使得A汽車公司有條件保有較高的零部件庫存量，從而掩蓋了缺乏分類管理造成的庫存結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象。其次，A汽車公司正處于發(fā)展投資期，期股東方都是資本雄厚的大集團(tuán)，使得A汽車公司擁有雄厚的資金后盾，

11、這也為保有大量零部件庫存提供了條件，從而掩蓋了缺乏分類管理造成的資金占用的現(xiàn)象。單一的采購策略A汽車公司對所有零部件一視同仁，采取單一的訂貨方式，即當(dāng)零部件的存儲量低于7天的需求量時，開始組織訂貨補(bǔ)充庫存，沒有考慮各種零部件的采購特性，使得采購員在每種零部件上都消耗同樣多的精力，產(chǎn)生了大量不必要的業(yè)務(wù)而使得工作效率低下。明顯可以看出，庫房永遠(yuǎn)積壓有7天的零部件庫存，若能適當(dāng)降低庫存，釋放庫存空間，同時也將釋放被占用的流動資金和減少物流總成本。采購策略的隨意性主要還是因?yàn)楣咀陨肀Ｓ写罅苛悴考齑嬖斐傻摹?.3.3缺乏與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈協(xié)作意識A汽車公司的前身B公司是一家具有幾十年歷史的轎車生產(chǎn)

12、公司，B公司與其供應(yīng)商在長期合作的過程中建立了良好的供應(yīng)關(guān)系，自A汽車公司成立以來，相當(dāng)一部分B公司的供應(yīng)商轉(zhuǎn)而成為A汽車公司的供應(yīng)商，同時A汽車公司自成立以來至今7年的經(jīng)營，也已經(jīng)發(fā)展了一批比較可靠的零部件供應(yīng)商，而公司并沒有有效的利用這種供應(yīng)商資源，獲得較好的服務(wù)。體現(xiàn)在信息的溝通不及時，供應(yīng)鏈上下游的生產(chǎn)計(jì)劃差異非常大，無法保持一致的供應(yīng)鏈運(yùn)作目標(biāo)，我們常?？梢钥吹焦?yīng)商和A汽車公司各自保有相當(dāng)大的零部件庫存量。分析其原因主要有以下2個方面：A汽車公司管理層的不重視導(dǎo)致A汽車公司在供應(yīng)商管理工作中缺乏這種供應(yīng)鏈協(xié)作意識。A汽車公司自身大量的零部件庫存，能夠非f好的保障生產(chǎn)供應(yīng)，掩蓋了庫存

13、成本問題。:A汽車公司的供應(yīng)商數(shù)量龐大，供應(yīng)商管理工作量大，且很多供應(yīng)商的軟硬件設(shè)施比較落后，導(dǎo)致A汽車公司與其的信息局限于單據(jù)的溝通，使得信息A汽車公司的不確交換不及時，常常體現(xiàn)為信息延遲狀態(tài)。因此，供應(yīng)商為應(yīng)付定需求，常常是提前生產(chǎn)，自身保有一定的庫存量。4A汽車公司零部件庫存控制方案4.1零部件庫存控制要求與影響因素4.1.1零部件庫存控制需求分析隨著公司發(fā)展壯大，A汽車公司越來越重視物流對于汽車制造的重要性，降低物流成本、提高生產(chǎn)能力、優(yōu)化庫存控制將成為A汽車公司的物流管理新目標(biāo)。A汽車公司零部件庫存，具有以下特點(diǎn)：零部件種類繁多、數(shù)量龐大；供應(yīng)商分布范圍大，零部件到貨期跨度比較大；部

14、分零部件具有較高的專用特性；由于A汽車公司為混線生產(chǎn)，專用零部件的需求將隨著生產(chǎn)計(jì)劃的變化而波動較大。對A汽車公司進(jìn)行零部件庫存控制，其首要任務(wù)是滿足生產(chǎn)線的零部件供應(yīng)需求，而在滿足生產(chǎn)需求的情況下盡可能的降低庫存水平，同時還要能應(yīng)付突發(fā)需求。因此，在滿足生產(chǎn)需求的大前提下，對零部件的庫存控制提出以下要求：(1) 適應(yīng)多車型混線生產(chǎn)的專用件需求頻繁變化能力；利用企業(yè)優(yōu)先的管理資源，對眾多零部件進(jìn)行分類管理，將主要精力放在重點(diǎn)零部件的監(jiān)控和管理上；根據(jù)各類零部件采用采購特性選擇合適的采購策略，將主要精力放在關(guān)鍵零部件的采購控制上；注重與供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈協(xié)作，建立持續(xù)完善型庫存控制模式。零部件庫

15、存控制影響因素分析影響庫存控制的因素有很多，結(jié)合A汽車公司實(shí)際情況，影：響其零部件庫存控制的因素主要有需求特性因素、訂貨提前期和服務(wù)水平。需求特性因素確定性需求庫存控制工作較為容易，管理者只要保證進(jìn)貨的速度與需求消耗速度保持同步，便能夠維持合理的庫存水平；而非確定性需求庫存控制工作較為復(fù)雜，由于需求情況無法準(zhǔn)確地預(yù)先估計(jì)，因此，管理者在考慮正常的需求的同時，還要考慮保持一定的經(jīng)常性庫存儲備。管理者在進(jìn)行庫存控制時，可以根據(jù)需求的變化規(guī)律準(zhǔn)備庫存物資。A汽車公司的零部件庫存具有專用件需求變化不確定，通用件需求比較穩(wěn)定的特點(diǎn)，因此，專用件的需求走勢，將成為A汽車公司零部件庫存控制的首要因素。訂貨提

16、前期訂貨提前期是影響庫存控制決策的另一重要因素。訂貨提甜期是指從發(fā)出訂單令到訂購物資進(jìn)入倉庫所需要的時間間隔。訂貨提前期可以是確定的，也可以是隨機(jī)的。A汽車公司國內(nèi)供應(yīng)商大多分布在北京周邊，部分分布在外地，近的供應(yīng)商半天內(nèi)可以將零部件送到廠區(qū)，外地的3天到7天不等，而進(jìn)口件的采購周期為3個月，訂貨提前期的長短直接影響A汽車公司的庫存水平：國產(chǎn)件庫存水平為維持7天消耗的量，進(jìn)口件的庫存水平為維持10天消耗的量。這樣是保障了生產(chǎn)，避免了缺貨成本，但同時長期的過量庫存水平帶來的庫存成本也是公司不能承受之重。服務(wù)水平服務(wù)水平是指滿足生產(chǎn)需求的百分比。如果整個庫存系統(tǒng)能夠滿足所有生產(chǎn)零部件需求，則其服務(wù)

17、水平為100%，如果能滿足95%的需求，則其水平為95%,也可以稱此時的庫存系統(tǒng)的缺貨概率為5%。A汽車公司未來保障生產(chǎn)，常采用增大庫存儲備的方法提高系統(tǒng)的服務(wù)水平。庫存量的增加，意味著企業(yè)要占用更多的資金，產(chǎn)生更大的成本，因此對企業(yè)而言，盲目地提高服務(wù)水平并不一定會給企業(yè)帶來期望的經(jīng)濟(jì)效益，因此將服務(wù)水平定位到一個合理的水平，也是企業(yè)進(jìn)行庫存控制決策時必須考慮的重要因素。4.2零部件需求預(yù)測4.2.1需求預(yù)測零部件需求預(yù)測的精確性直接影響零部件庫存控制的效果，預(yù)測越準(zhǔn)確，控制+需求預(yù)測問題可效果越好。零部件的需求直接與汽車產(chǎn)量有關(guān)，因此，零部件的以轉(zhuǎn)化為汽車產(chǎn)量的預(yù)測問題，即采用需求預(yù)測方法

18、對A汽車公司汽車月產(chǎn)量進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)各車型的零部件清單將其轉(zhuǎn)換為零部件的需求。A汽車公司的汽車銷量在一個較短的時期內(nèi)波動不是很大，為簡化問題且保持較高的真實(shí)性，可采用模糊函數(shù)的方法來模擬需求特性。A汽車公司E車和C車2011年的月產(chǎn)量如圖4-1所示，各車型的月產(chǎn)量具有一定的時間序列變化趨勢。簡單移動平均法雖然具有一定的局限性，但其移動平均線能較好地反映時間序列的趨勢及其變化并且具有計(jì)算量少的優(yōu)點(diǎn)，因此選擇簡單移動平均法對A汽車公司的月產(chǎn)量進(jìn)行預(yù)測，根據(jù)各車型的零部件清單導(dǎo)出各零部件的需求預(yù)測。前面提到，簡單移動平均法是屬于定量預(yù)測方法的一種時間序列法，是指將觀察期的數(shù)據(jù)由遠(yuǎn)而近按一定跨越期進(jìn)

19、行簡單移動平均，以最后一個移動平均值為確定預(yù)測值的依據(jù)的一種預(yù)測方法。其過程可表述為：計(jì)算觀察期的移動平均值；各以上年的移動平均值為基準(zhǔn)，計(jì)算各年移動平均值的趨勢變動值；將最后一年的移動平均值加上趨勢增長值求出預(yù)測期的預(yù)測值。下面以A汽車公司2011上半年的月產(chǎn)量對2011下半年的月產(chǎn)量進(jìn)行預(yù)測。根據(jù)調(diào)研，得到A汽車公司生產(chǎn)的E車和C車在2011年12個月產(chǎn)量記錄如表4-1所示，并制定曲線圖如圖4-1所示：表4-1A汽車公司2011年的產(chǎn)量Table.4-12011ProductionDataofAAutomobileCompanyJtlBL123|4|56E車3335302731683254

20、33053748228420782257211720382598總數(shù)56195105542553715343634678910H12324436083578336236533568C車263628682659257826482453588064766237594063016021A汽車公司2011年度產(chǎn)量40003500300025002000車?I1500I.?.?,一一1000I"/0I23456789101112圖4-1A汽車公司2011年度產(chǎn)量圖Fig.4-12011ProductionDiagramofAAutomobileCompany下面對E車2011年前6個月的產(chǎn)量進(jìn)

21、行簡單移動平均法對后六個月的產(chǎn)量進(jìn)行預(yù)測，移動時間的長度取6個月。根據(jù)公式（2-2）計(jì)算，得E車后六個月產(chǎn)量預(yù)測值如表4-2所示：表4-2E_乍2011“F卞年月產(chǎn)量預(yù)測表Table.4-2ForecastofE-ClassProductioninlastsixmonthsof2011時間t-時序E車實(shí)際產(chǎn)量61月移動JlJhTA平均預(yù)測2011.112011.2 333523027331684325453305637487324433068360833019357833471033623377113653339712356834134.2.2預(yù)測效果評價任何預(yù)測方法獲得的預(yù)測值都存在一定的預(yù)

22、測誤差。為判斷預(yù)測值的可靠性,決策者需要采取相應(yīng)的方法對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行評價,來判斷預(yù)測結(jié)果是否可行。在實(shí)際預(yù)測操作過程中，我們只要將預(yù)測誤差控制在可接受的范圍內(nèi)，其預(yù)測結(jié)果就是有效的。:平均絕對百分誤差（MAPE）是指整個預(yù)測期內(nèi)每一次預(yù)測值與實(shí)際值的絕對偏差（不分正負(fù)，只考慮偏差量）的平均值，能夠較好的反映預(yù)測的精度。因此,在A汽車公司E車2011年后六個月產(chǎn)量預(yù)測結(jié)果的評價中，選擇平均絕對百分誤差來評價。根據(jù)公式（2-3）可計(jì)算E車2011下半年月產(chǎn)量預(yù)測平均絕對百分誤差結(jié)果如表4-3所示:表4-3E車2011下半年月產(chǎn)量預(yù)測平均絕對百分誤差Table.4-3MAPEofE-ClassPro

23、ductionForecastMAPE70.0192MAPE80.0850MAPE90.0645MAPE100.0044MAPE110.0700MAPE120.0435貝Ij（l-MAPE）*100%就是預(yù)測準(zhǔn)確率。準(zhǔn)確率在80%以上為良好預(yù)測，90%以上為精確預(yù)測。經(jīng)過計(jì)算，可得A汽車公司E車2011年后六個月產(chǎn)量預(yù)測準(zhǔn)確率如圖4-2所示：E車月產(chǎn)量預(yù)測準(zhǔn)確率:90.00%-一75.00%.一.一.70.00%-一?789101112圖4-2E車2011年后六個月產(chǎn)量預(yù)測準(zhǔn)確率IFig.4-2AccuracyofE-ClassProductionForecast依據(jù)預(yù)測結(jié)果和結(jié)果分析，可以看

24、出，A汽車公司E車2011年后六個月產(chǎn)量預(yù)測的準(zhǔn)確率均在90%以上，因此可以說通過簡單移動平均法能夠取得較好的預(yù)測結(jié)果。對于零部件庫存控制來說，我們管理的對象是各個零部件，因此，我們應(yīng)將以上各個車型產(chǎn)量的預(yù)測結(jié)果，根據(jù)各車型的零部件清單，轉(zhuǎn)換成零部件需求預(yù)測結(jié)果。4.3零部件ABC分類控制利用ABC分類管理法可以對A汽車公司的零部件等進(jìn)行分類控制，物資的ABC的分類標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各種庫存物資的年平均占用金額的比重進(jìn)行分類的。具體分類方式和分類標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一的規(guī)定，需要結(jié)合企業(yè)的具體情況而定。4.3.1零部件ABC分類通過對A汽車公司的調(diào)研，其倉庫儲存汽車零部件的種類有2506種，其中標(biāo)準(zhǔn)件如螺母和螺釘

25、等零件的種類多、但占用較小的庫存資金，而儀表系統(tǒng)和發(fā)動機(jī)零件等零部件雖然種類較少、但占用了大部分的庫存資金。通過對A汽車公司三個系列八款車型汽車的零部件占用庫存資金情況進(jìn)行調(diào)研，按累計(jì)汽車零部件累加庫存資金占有率和累加零部件種類占有率對所有的零部件倉庫儲存的零部件進(jìn)行排列，將零部件分出一般意義上的ABC三大類,利用EXCEL表進(jìn)行整理，如表4_4所示，由于表單過長，隱藏大部分?jǐn)?shù)據(jù)：表4-4零部件ABC分類數(shù)據(jù)處理表Table.4-4DataProcessingChartofABCClassification累計(jì)庫存蚤金累計(jì)零部件種干斤5占有率類占有率刀大0.85%1 0.04%A1.69%0.

26、08%A2.52%0.12%A?B?69.18%19.99%A69.24%一20.03%B一?站1002一87.50%39.98%B'100387.53%40.02%C一?2506100.00%100.00%C根據(jù)A汽車公司實(shí)際情況，對表4-4進(jìn)行整理得A汽車公司的零部件ABC分類初步結(jié)果如表4-5所示:表4-5A汽車公司的零部件ABC分類初步結(jié)果表Table.4-5ResultChartofABCClassification零部件種零部件種庫存資金A類數(shù)類占有率占有率A類零部件50119.99%69.18%B類零部件50119.99%18.32%C類零部件150460.02%12.5

27、0%其中A類零部件主要為各車型的專用核心零部件，這類零部件價值高。B類零部件主要為部分價值較低的專用件和一些價值較高的通用件。C類零部件主要集中于螺釘、螺帽、墊片、卡箍等零件，這類零件體積小，價值低，易損易耗?？刂瞥潭華類件：盡可能嚴(yán)格控制，包括最準(zhǔn)確、最完備的記錄，要求供應(yīng)商能夠適應(yīng)頻繁交貨，密切跟蹤生產(chǎn)線的實(shí)際應(yīng)用情況，壓縮訂貨提前期等；B類件：正?？刂疲ǔＲ?guī)的關(guān)注與做好記錄，成批處理；C類件：盡可能的選擇最簡便的管理方式管理這類零部件，比如定期盤點(diǎn)庫存零部件，只需進(jìn)行簡單記錄或進(jìn)行最簡單標(biāo)志，只要能表明需要補(bǔ)充的庫存量已經(jīng)訂貨就可以了，采用較大的訂貨數(shù)量與庫存數(shù)量可以有效的避免零部件

28、缺貨現(xiàn)象，安排日常計(jì)劃的時侯給予低優(yōu)先級即可，不必話費(fèi)大量的精力在這類零部件上。庫存記錄A類件：要求對此類零部件的記錄最完整最明確和最準(zhǔn)確，要及時的更新記.錄。嚴(yán)密控制事務(wù)文件、收貨、發(fā)貨與報(bào)廢等；B類件：只需要對此類零部件進(jìn)行正常記錄，成批更新處理即可；C類件：只需要對此類零部件進(jìn)行簡單的記錄，成批更新處趣即可。優(yōu)先級A類件：在一切管理活動過程中對此類物資的管理給予最高優(yōu)先級，以壓縮訂貨提前期與庫存數(shù)量。B類件：只要求對此類物資正常處理，在有必要時可給予最高優(yōu)先級。C類件：給予最低優(yōu)先級。4.3.2A類和B類零部件訂購方案A類和B類零部件是各個車型的專用零部件和部分通用零部件中，庫存資金占有

29、率比較高，這兩類零部件的需求根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的變化而改變，因此對這兩類零部件的庫存控制是零部件庫存控制中的重點(diǎn)。根據(jù)A類和B類零部件的特點(diǎn),采用定量定購法進(jìn)行庫存控制。本節(jié)通過建立訂購模型，并對模型求解來確定最佳的訂購批量和訂購點(diǎn)，并設(shè)置其安全庫存。(1)最佳訂購量的確定根據(jù)A類和B類零部件的需求特點(diǎn)建立訂購量求解模型：假設(shè)需求是確定的已知的，提前期設(shè)為0,不會出現(xiàn)缺貨的情況。設(shè)：C成本；訂購費(fèi)；c2=單位物品庫存費(fèi)用(包括購買單位物品價格)；Q=訂購批量；第i夭的需求量；、=前i天累計(jì)訂購次數(shù)，i=l,2,.,n;-第i夭的初始庫存，i=l,2，,n;1=第i天的剩余庫存，i=l,2,.n;(4

30、-1)S.T當(dāng)"一-義，人ok=J、"1,當(dāng)(4-2)'ll,當(dāng)QAXxAt>0眾0，又0,"0,=0=1,2,.,/其中，第i個周期的剩余庫存M等于這個周期的初始庫存A,與需求量的差;當(dāng)?shù)趇-1個周期的剩余庫存小于第i個周期的需求量A時，需要訂購，則第i個周期的訂購次數(shù)、等于1+1，第i個周期的初始庫存；I,等于第i-1個周期的剩余庫存加上訂購量Q;當(dāng)?shù)趇-1個周期的剩余庫存大于或于第i個周期的需求量乙時，不需要訂購，則第i個周期的訂購次數(shù)&等于第i個周期的初始庫存A,等于第i-1個周期的剩余庫存。根據(jù)公式（4-1）和（4-2）,理論上Q的

31、可行解集為（，X.+1,.,YiX-,但根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，零部件的剩余庫存不可能為負(fù)數(shù)，則當(dāng)i卜算過程中使得某個&為負(fù)數(shù)時對應(yīng)的Q不是可行解，應(yīng)該剔除。36下面以A2044405750（EL.WIR.HARNSS）為例對其一個月內(nèi)的庫存進(jìn)行管理，該零件訂購費(fèi)Cl=120,單位物品庫存費(fèi)用C2=6。下表4-6是該零件某月份的預(yù)測需求數(shù)據(jù)。表4-6EL.WIR.HARNSS需求數(shù)據(jù)表Table.4-6DemandDateofEL.WIR.HARNSS21222324252627282930天數(shù)12345678910需求量12312312914915215200152162天數(shù)111213141

32、51617181920需求量16216216200123123727474天數(shù)需求i0074931461481481440173經(jīng)計(jì)算可以求得30天的總需求量為3020,則Q的理論可行取值為123,124,125,，3020。接下來正對Q逐個取值進(jìn)行計(jì)算，求得3020-123=2897個總成本,剔除非可行解，取最小總成本對應(yīng)的Q為最佳訂購批量。利用Excel軟件進(jìn)行處理：第一次計(jì)算：取Q=123,求得第一天的剩余庫存&=0，根據(jù)約束條件判斷需要訂購，則訂購次數(shù)=、+1=1，第二天的初始庫存加七=片+(2=123,剩余庫存內(nèi)=弋-義2=0。依次計(jì)算，求得=-6,不符合約束條件則Q=123

33、不是可行解。依次計(jì)算：取Q=124,125，3020,剔除使得剩余庫存出現(xiàn)負(fù)值的數(shù)據(jù)，對剩下的總成本進(jìn)行比較，求得最小總成本，則其對應(yīng)的Q就是其最佳訂購批量。通過計(jì)算可知當(dāng)Q=151時使得總成本最小為28908。計(jì)算結(jié)果如下表4-7所示：表4-7EL.WIR.HARNSS厘存總成本計(jì)算表Table.4-7InventoryCostcalculateofEL.WIR.HARNSS'曰期|需求量網(wǎng)始庫存|剩余庫存|是否ij?購1123151281212317956112920778141492298015152231791615223078070787808078781915222977I

34、 10162228661|16221755I1表4-7EL.WIR.HARNSS炸存總成本計(jì)算表(續(xù))Table.4-7InventoryCostcalculateofEL.WIR.HARNSS(Continue)曰期|-需求量網(wǎng)始庫存|剩余庫存|足否訂購121622064411316219533014033330150333311612318461117123212890187289171 1974168942 0074942002020022020202 13741719702493974125146155912614816012127148163151281441662202902222

35、1017317301訂購批量Q訂購次數(shù)訂購費(fèi)庫存成本總成本1512024002650828908則零件EL.WIR.HARNSS的最佳訂購量=151，訂購次數(shù)為20次，最小總成本為28908。(2)安全庫存和再訂購點(diǎn)的設(shè)置安全庫存是指在給定時間內(nèi)，為了滿足需求而對物資保有超過預(yù)測數(shù)量的庫量。采用安全庫存有兩個原因：一是需求量預(yù)測不確定；二是若以實(shí)際需求量預(yù)測值，就可能導(dǎo)致短缺。安全庫存的大小主要是由一個企業(yè)物資供應(yīng)的服務(wù)水平而定的。服務(wù)水平越高，說明對生產(chǎn)的保障水平越高，發(fā)生缺貨的概率越小，降低了缺貨成本，但是增加了安全庫存量和庫存成本；相反，服務(wù)水平越低，說明對生產(chǎn)的保障水平越低，發(fā)生缺貨的

36、概率越高，增加了缺貨成本，但它降低了安全庫存量和庫存成本。因此，企業(yè)設(shè)置安全庫存的目標(biāo)是尋求保障生產(chǎn)的同時經(jīng)可能多的降低庫存成本的平衡點(diǎn)。安全庫存的計(jì)算方法有很多,般是模糊需求或隨機(jī)需求情況下，考慮LT購提前期內(nèi)需求的不確定性的研究。設(shè)某物資單位時問內(nèi)的需求服從正態(tài)分布，記均值為方差為a2,提前期為L,提甜期內(nèi)的服務(wù)水平為a,則安全庫存需求滿足的38北京交通人寧專業(yè)碩士學(xué)位論文A汽乍公司零部件炸存控制方案表4-9BRAKEBOOSTERLHD需求數(shù)據(jù)表(續(xù))Table.4-9DemandDateofBRAKEBOOSTERLHD(Continue)日期5-185-195-205-215-225

37、-235-245-25需求tt89891781721721761781765-265-275-285-295-305-31176176202202170170利用EXCEL軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，分別求得提前期與需求量的平均值、標(biāo)準(zhǔn)方差及方差等統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，計(jì)算結(jié)果分別如表4-10和表4-11所示：表4-10BRAKEBOOSTERLHD提前期統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)Table.4-1QLeadTimeStatisticalDataofBRAKEBOOSTERLHD樣木數(shù)均值標(biāo)準(zhǔn)差方差740.820.67Table.4-10DemandStatisticalDataofBRAKEBOOSTERLHD樣木數(shù)均值標(biāo)準(zhǔn)差方差

38、717223542安全因子K，是根據(jù)企業(yè)滿足需求能力水平的經(jīng)驗(yàn)來確定的，在制造企業(yè)，為避免生產(chǎn)停線造成的巨大損失，對供貨率的要求是比較高的，A汽車公司要求庫存供給水平達(dá)到95%，則查正態(tài)分布表可得P=0.95對應(yīng)的值k=1.65就是零件的安全庫存水平。將數(shù)據(jù)代入公式（4-6）可得：A=1.65xV4x542+0.67x1722Iss"245即零件BRAKEBOOSTERLHD的安全庫存為245,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)甜的7天需求量約1197。則再訂購點(diǎn)ROP:ROP=ssRL,其中：R=物資周期性需求量L=物資交貨期根據(jù)零件BRAKEBOOSTERLHD的丹需求量的均值為172，交貨期均值為4天

39、代入公式可得零件BRAKEBOOSTERLHD的再訂購點(diǎn)為:40北京交通人學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文A汽車公司零部件庫存控制方安全庫存：M=ZZ>/365=34箱即每年只需要對SPREADERNUT進(jìn)行約12次的訂貨就能滿足生產(chǎn)需求，還使得其庫存總成本最小。4.4建立供應(yīng)商管理庫存模式在現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐下，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理庫存（VMI）代表了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法。關(guān)于供應(yīng)商管理庫存的定義，國外有學(xué)者認(rèn)為：“供應(yīng)商管理庫存是一種在供應(yīng)商和用戶之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正

40、，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境”。供應(yīng)商管理庫存是將庫存控制權(quán)轉(zhuǎn)移給上游供應(yīng)商，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商和制造商之間實(shí)時數(shù)據(jù)的有效溝通，建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作聯(lián)盟，提高整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度及服務(wù)水平，最終同時降低零部件供應(yīng)商與制造商的庫存成本。4.4.1建立VMI模式的可行性分析通過需求經(jīng)過調(diào)研可知，A汽車公司有著完善的信息系統(tǒng)和強(qiáng)大的人才資源,預(yù)測可知準(zhǔn)確率均在90%以上，因此從技術(shù)層面上來講，A汽車公司建立供應(yīng)商管理庫存模式是可行的。但供應(yīng)商庫存管理的實(shí)施是一個利益平衡的過程，因此需要慎重考慮在A汽車公司建立供應(yīng)商管理庫存模式的條件是否成熟。下面采用SWOT分析法對A汽車公司建立供應(yīng)商管理庫存模

41、式的各種條件進(jìn)行分析。 （1）內(nèi)部優(yōu)勢（S）I大多數(shù)供應(yīng)商與A汽車公司有著長期的合作，有些還是A汽車公司甜身的供應(yīng)商，這些公司組成了A汽車公司忠誠的供應(yīng)商隊(duì)伍；A汽車公司購買量很大，對供應(yīng)商的吸引力很強(qiáng)，擁有強(qiáng)大的談判優(yōu)勢；A汽車公司經(jīng)過長期積累，擁有優(yōu)越的軟件和硬件設(shè)施，具備良好的系統(tǒng)整合能力；A汽車公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)注經(jīng)營成本的降低，對如何降低物流成本非常支持；內(nèi)部劣勢（W）A汽車公司指定的供應(yīng)商較多；組織部門之間缺乏橫向聯(lián)系，缺少相關(guān)的溝通協(xié)調(diào)，無法充分利用流程資42北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文A汽：乍公司零部件厘存控制方案ROP=245+172x4=9334.3.3C類零部件訂購方案

42、C類零部件主要是適合多種車型共同使用的通用件零部件。通用零部件的需求受車型排產(chǎn)的影響較小，但A汽車公司所有車型的年產(chǎn)量是一定的，因此C類零部件的需求相對也比較穩(wěn)定。根據(jù)C類零部件的需求特點(diǎn)，采用定期定購法對C類零部件進(jìn)行庫存控制。同時，由于C類零部件需求穩(wěn)定性，其可以根據(jù)訂購提前期內(nèi)的需求量來設(shè)置C類零部件的安全庫存。定期訂購法需要企業(yè)確定一個合適的訂購批量來使它的庫存總成本達(dá)到最小，可以利用經(jīng)濟(jì)訂購批量模型來解決這個問題，設(shè)：C成本；Q=每次訂購費(fèi)用；c2=單位物品庫存成本；D=年需求量；T=il購周期；L=訂購提前期；ss=安全庫存總成本=訂購成本+庫存成本，艮J:C=A(/)/0)+A(

43、<3/2)(4-6)上式對Q進(jìn)行求導(dǎo)并令其等于0,可求得最佳訂購批量：Q2CP/C2(4-7)最佳訂購周期：T=365Q/Di(4-8)安全庫存：ss=LD/365(4-9)接下來舉例說明C類零部件庫存控制方案，以零部件A0009983385(SPREADERNUT)為例。根據(jù)2012年生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)該零件需求總量D為3120箱，經(jīng)調(diào)研得知其訂購費(fèi)用<a為93元，每一箱的庫存成本<:2為8元，采購提前期L為4天，帶入公式計(jì)算可得(其中所有計(jì)算結(jié)果取整)：訂購批量：Q=V2x3120XS3/8=269箱訂購周期：T=365x269+3120=31天41條件為：a=P(dL<

44、fj,L+5s(4-3)對(4-3)進(jìn)行求解可得安全庫存公式：55=-JZ*aL(4-4)其中h為提前期(L)內(nèi)物資需求的標(biāo)準(zhǔn)方差。A汽車公司的零部件需求受到機(jī)械設(shè)備運(yùn)行情況、工人組裝速度和突發(fā)事故等情況的影響；同時，它會受到供應(yīng)商服務(wù)水平的影響。當(dāng)企業(yè)庫存的服務(wù)水平以周期缺貨率來定義時，安全庫存為提前期及提前期內(nèi)需求方差與提前期內(nèi)的客戶服務(wù)水平的函數(shù)關(guān)系：ss=kyLazD+cr2LD2(45)式中：.ss*全庫存，也稱安全存儲量，又稱保險(xiǎn)庫存；k=安全因子，表示此物品在提前期內(nèi)的安全庫存的保障水平，與企業(yè)能夠接受的物品缺貨率相關(guān)，其值的計(jì)算參考標(biāo)準(zhǔn)iH態(tài)分布；L=提前期統(tǒng)計(jì)均值；D=需求量

45、統(tǒng)計(jì)均值。oL=提前期統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)差；oD=需求量統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)差；以A2044303530(BRAKEBOOSTERLHD)為例計(jì)算它的安全庫存。整理數(shù)據(jù)得到BRAKEBOOSTERLHD的2011年5訂購數(shù)據(jù)如下表4-8所示，以及其5月的需求量如下表4-9所示:表4-8BRAKEBOOSTERLHD訂購數(shù)據(jù)表Table.4-8OrderDateofBRAKEBOOSTERLHD下單時間5-25-55-95-145-195-22'5-26到貨時間5-55-75-135-175-215-255-30提前期454345表4-9BRAKEBOOSTERLHD需求數(shù)據(jù)表Table.4-9DemandD

46、ateofBRAKEBOOSTERLHD曰期5-15-25-35-45-55-65-75-8需求誠1701701701761811781781785-95-105-115-125-135-145-155-165-1717817817917817817217217218439北京交通人學(xué)專業(yè)碩十學(xué)位論文 A汽車公司零部件厘存控制方案源；系統(tǒng)之間資源共享不足，信息平臺分散導(dǎo)致復(fù)雜度增加。 (3)外部機(jī)會(0)A汽車公司擁有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；A汽車公司正處于高速發(fā)展時期，對供應(yīng)商的吸引力比較大;大量現(xiàn)有的供應(yīng)商都有提高業(yè)務(wù)量的愿望，與公司的業(yè)務(wù)配合比較積極。 (4)外部威脅(T)大多供應(yīng)商缺乏良好的軟

47、件和硬件設(shè)施，與A汽車公司的整合難度大；某些供應(yīng)商供應(yīng)能力有限，無法完全符合公司的要求；部分指定的供應(yīng)商配合度較差，經(jīng)常出現(xiàn)延期交貨等現(xiàn)象。建立供應(yīng)商管理庫存模式的過程其實(shí)也是對供應(yīng)商重新洗牌的過程。借助A汽車公司強(qiáng)大的談判優(yōu)勢和良好的基礎(chǔ)，A汽車公司建立供應(yīng)商管理模式是可行'的?？梢韵葟牟糠諥類零部件的供應(yīng)商開始，再逐步推廣到所有A類零部件的供應(yīng)商，最后再推廣到部分B類零部件的供應(yīng)商。4.4.2建立VMI模式的原則和要求(1)A汽車公司實(shí)施供應(yīng)商管理庫存策略應(yīng)遵循以下原則合作性原則：信息透明與相互信任是非常重要的，客戶和供應(yīng)商都要具備較好的合作精神，合作才能夠較好的保持下去的；互惠原

48、則：供應(yīng)商管理庫存是關(guān)于降低成本的問題，而不是關(guān)于成本由誰來支付或如何分配的問題。通過供應(yīng)商協(xié)作系統(tǒng)使得成本占有的雙方都得到降低；目標(biāo)一致性原則：供需雙方必須明確各自的責(zé)任，在觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。如庫存放在哪里，是否要管理費(fèi)，；什么時候支付，要花費(fèi)多少等問題；:持續(xù)改進(jìn)原則：供應(yīng)商協(xié)作系統(tǒng)使供需雙方能消除浪費(fèi)從而實(shí)現(xiàn)共享利益。供應(yīng)商協(xié)作系統(tǒng)的主要思想是供應(yīng)商在客戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給策略，供應(yīng)方擁有庫存控制權(quán)。A汽車公司實(shí)施供應(yīng)商管理庫存策略應(yīng)滿足以下要求轉(zhuǎn)變觀念。供應(yīng)商管理庫存要求用戶向供應(yīng)商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應(yīng)商能及時、準(zhǔn)確做出補(bǔ)充庫

49、存的決定；A汽車公司和零部件供應(yīng)商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這是實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的基礎(chǔ)；庫存信息的管理在供應(yīng)商管理庫存中具有重要意義，A汽車公司和零部件43北京交通人學(xué)專業(yè)碩十學(xué)位論文A汽車公司零部件厘存控制方案供應(yīng)商雙方必須依靠先進(jìn)的信息技術(shù)，搭建先進(jìn)的運(yùn)行平臺。4.4.3建立VMI模式的步驟A汽車公司建立供應(yīng)商管理庫存模式，筆者認(rèn)為可以從以下六個步驟逐步實(shí)施以A汽車公司一個可靠的供應(yīng)商海納川公司為例進(jìn)行說明。公司內(nèi)部論證階段在建立供應(yīng)商管理庫存模式之前，A汽車公司應(yīng)與海納川公司雙方就供應(yīng)商管理庫存的可行性進(jìn)行分析，分析的內(nèi)容包括：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施VMI的必要性、VMI成本效益、合作伙伴的選擇、外在影響因素等。此階段需要獲得A汽車公司應(yīng)與海納J11公司雙方高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。(2)框架協(xié)議制定階段在A汽車公司與海納川雙方高層達(dá)成初步共識的基礎(chǔ)上，雙方派出相關(guān)人員磋商具體事宜，共同制度目標(biāo)框架，