用六個步驟建立平衡計分卡

1、用六個步驟建立平衡計分卡作者：序國目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國。根據(jù)Gartner Group的調(diào)查表明，到2000年為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 在最近由 William M. Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88% 的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。然而，國不少企業(yè)設(shè)計與實施的平衡計分卡與真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。在 國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙的儀表盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此

2、觀察企業(yè) 運行是否良好。而國的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往 以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)的達成為目的。如圖1所示（圖略），建立平衡計分卡是一個系統(tǒng)化的過程。這里必須強調(diào)的 是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施 計劃，而不是相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具， 這與KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會犯的錯誤。下表1是筆者2003年上半年在特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項目時的工作計劃表：表1： BSC項目時間表 第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作時

3、間事項事務(wù)責(zé)任者備注第1周項目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1-3周公司遠景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠景、使命與戰(zhàn)略，并用文 字表達出來總經(jīng)理第3周公司遠景與戰(zhàn)略發(fā)布會大旗鼓對、對外發(fā)布公司的遠景、使命 與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部 人力資源部第2周中高層BSC與 BPR培訓(xùn)講授（4課時），并發(fā)放有關(guān)BSC與 BPR 訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第2-3周職員 BSC與 BPR培訓(xùn)講授（2課時），并發(fā)放有關(guān)BSC與 BPR 訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部 人力資源部第3周面談（大股東）項目組成員了解其對公司財務(wù)收益績 效的期望，并撰寫成報告以提交第一次 高管討論會BSC項目組面談（重要客戶）項目組成員了解其對最好

4、的供應(yīng)商的 表現(xiàn)的期望，明確客戶的價值定位，并 撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC項目組第4周第一次面談（高 管）發(fā)放有關(guān)描述公司遠景、使命和戰(zhàn)略的 部文件戰(zhàn)略管理部 人力資源部項目組成員與每位高層管理人員進行 約60分鐘的面談：1，了解其對公司使 命、戰(zhàn)略目標(biāo)的了解程度 2，征求其對 公司的平衡計分卡以及項目的建議BSC項目組第5-6周公司核心流程描述根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高層充分溝通，確定 公司核心流程（核心過程是為了反映戰(zhàn) 略、為顧客創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動或過 程）收集主要競爭對手績效數(shù)據(jù)確定主要競爭對手，收集主要競爭對手 績效數(shù)據(jù)BSC項目組第7周核心過程關(guān)鍵衡 量指標(biāo)開發(fā)開發(fā)出核心流程的關(guān)

5、鍵流程衡量目標(biāo) 與測評指標(biāo)，并與主要競爭對手進行對 比，找出公司瓶頸流程與績效差距BSC項目組第二階段：制定平衡計分卡時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第8周第一次討論會（高 管）發(fā)放面談（大股東）與面談（重要客戶） 結(jié)果報告；發(fā)放公司核心瓶頸流程與績 效差距報告戰(zhàn)略管理部人力資源部議程1 :討論在第一次高管面談時收集 的對公司使命、戰(zhàn)略的各種說法，并最 終應(yīng)對公司使命與戰(zhàn)略達成一致；議程2 :將參會者分為財務(wù)、顧客、流 程與學(xué)習(xí)/成長四組，項目組提出問題“如果我們成功地實現(xiàn)了我們的使命 和戰(zhàn)略，對股東而言、對顧客而言、對 公司流程而言、對學(xué)習(xí)與成長提高我們 的能力而言，我們的績效將會有什么不 同？”，從

6、而確定關(guān)鍵成功因素（ CSF（參考表3）議程3:根據(jù)關(guān)鍵成功因素 （CSF）制定 測評指標(biāo)BSC項目組BSC項目 組提供通用戰(zhàn) 略地圖 或*行 業(yè)通用戰(zhàn) 略地圖 供討論以 啟發(fā)思考第9周第二次面談（高 管）項目組成員就暫定的 BSC與每位高管面 談，征求意見，并就實施過程中的潛在 風(fēng)險與潛在的問題予以識別，并提出規(guī)避措施。BSC項目組第10周第二次討論會（中、高層）議程1 :為每一個測評指標(biāo)提出彈性目 標(biāo)與改進進度議程2 :討論公司戰(zhàn)略、遠景述與暫定 的BSC并開始構(gòu)思實施計劃BSC項目組第 11-12周第三次討論會（高 層）議程1 :就前兩次討論會制定的遠景、 戰(zhàn)略目標(biāo)和測評指標(biāo)達成一致意見

7、，并更新公司長期規(guī)劃，為BSC的每一指標(biāo) 制定三至五年期彈性目標(biāo)，并責(zé)成財務(wù)部牽頭確定實現(xiàn)這些三至五年期目標(biāo) 所需的資源（投資議程）2:商定BSC項目實施計劃（包括宣傳 計劃、培訓(xùn)計劃、執(zhí)行計劃）BSC項目組第三階段，制定戰(zhàn)略與測評指標(biāo)的實施計劃時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第 1214周資源計劃根據(jù)BSC三至五年期目標(biāo)，起草三 至五年期資源（投資）預(yù)算與資金 計劃以提交第四次高管討論會財務(wù)部戰(zhàn)略 管理部第13周公司BSC發(fā)布會公司第一平衡計分卡確定，并且中 高層二級管理團隊明晰后， 向全公 司闡明BSC戰(zhàn)略管理部人力資源部第 14-16周第四次討論會（高 層）議程1 :財務(wù)部匯報三至五年期 資源（投

8、資）預(yù)算與資金計劃， 高層討論會審議議程2 :取消非戰(zhàn)略方案或投資， BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮 的事項之后，能識別出與公司戰(zhàn)略 相關(guān)系數(shù)低的正在運營的方案或 投資，對于這些正在運營的方案或 投資應(yīng)堅決取消、立即停止，使高 層人員集中精力去改善或重新設(shè) 計能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的 幾個項目上。議程3 :提出戰(zhàn)略實施方案，根據(jù) 公司戰(zhàn)略與公司BSC，制定戰(zhàn)略實 施與企業(yè)變革方案BSC項目組第 1314周部門 BSC與 BPR開發(fā)各部門成立部門 BSC與 BPR開發(fā) 組，各主管總經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略管理 部與人力資源部專業(yè)人員技術(shù)支 持，對相關(guān)流程與部門 BSC必須經(jīng) 過總經(jīng)理簽字認可部門開發(fā)組

9、戰(zhàn)略管理部人力資源部第 15-16周團隊/個人BSC與BPR開發(fā)各部門成立團隊/個人BSC與BPR 開發(fā)組，各部門經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略管 理部與人力資源部專業(yè)人員技術(shù) 支持團隊/個人開 發(fā)組戰(zhàn)略管 理部人力資 源部第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第 12-16周績效管理制度運 營BSC績效指標(biāo)庫與20002002年公司績效數(shù)據(jù)庫建立戰(zhàn)略管理部 人力資源部 各部門新的績效管理制度執(zhí)行（把每 個人的業(yè)績與BSC聯(lián)系起來，公司 的鼓勵性報酬與BSC相聯(lián)系）戰(zhàn)略管理部人力資源部2004全年戰(zhàn)略考察與流程 重組利用BSC這一戰(zhàn)略管理工具每月、 每季進行定期戰(zhàn)略考察與反饋，并針對公司流程績效

10、差距對公司流 程進行分解與分析，予以重組或優(yōu) 化。戰(zhàn)略管理部人力資源部第一步，制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問題，但要明白公司在生命周期不同的階段有不同的戰(zhàn)略重點，如表2：表2:處于生命周期不同階段的公司的戰(zhàn)略重點創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期調(diào)整期開發(fā)與市場（需求） 分析；提咼技術(shù)與產(chǎn) 品開發(fā)；非正規(guī)的（扁平）的組織架 構(gòu)；銷售與盈利，市 場進入。制定能滿足市場需 求的市場戰(zhàn)略；更多 的產(chǎn)品種類；改進研 發(fā)與生產(chǎn)流程；建立 計劃與控制體系；組 織框架靈活多變，大 量招募人員；融資/ 上市；市場份額的擴 充，銷售增長，盈利 提咼，資產(chǎn)膨脹。在現(xiàn)有市場上保持 并提升市場份額；集 中精力于企業(yè)

11、的強 項；重新確定組織框 架；低成本生產(chǎn)-利 潤提高-生產(chǎn)效率 -費用的有效控制； 現(xiàn)金流量高；利潤提 高，注重資產(chǎn)管理。保護與爭取市場份 額，重新評估市場需 求；評估產(chǎn)品組合， 開發(fā)新產(chǎn)品，停止非 盈利產(chǎn)品；重新評估 生產(chǎn)能力；機構(gòu)重組 與剝離，收購；改善 現(xiàn)金流量；改善利潤 率，降低成本，裁員， 資產(chǎn)重組。第二步，調(diào)查與明確客戶價值定位客戶的價值定位就是為什么客戶從您的公司，而不是從您的競爭對手那里購買 產(chǎn)品？他們會為了什么（價格、質(zhì)量、時間、功能、服務(wù)、關(guān)系、品牌、形象）而付出 鈔票？公司如何比競爭對手做得更好？公司的產(chǎn)品/服務(wù)是否能為客戶提供與眾不同的價值？如何讓公司的產(chǎn)品/服務(wù)優(yōu)于競

12、爭對手？第三步，建立公司平衡計分卡1、根據(jù)公司戰(zhàn)略，設(shè)定四個方面的 CSF如表3:表3 :設(shè)計CSF應(yīng)考慮的問題清單維度設(shè)計CSF應(yīng)考慮的問題清單財務(wù)對公司股東來說哪些財務(wù)目標(biāo)（因素）是最重要的？哪些財務(wù)目標(biāo)（因素）最符合公司的戰(zhàn)略親取得成功？客戶我們對目標(biāo)客戶（市場）提供的價值定位是什么？哪些目標(biāo)（因素）最清楚地反映了我們對客戶的承諾？如果我們成功地兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿 意度和蠃利率這幾個方面會取得什么樣的績效？流程我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異對能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)與客戶目標(biāo)？學(xué)習(xí)/成 長我們的經(jīng)理（與員工）要提高哪些

13、關(guān)鍵能力才能改進核心流程，達到客戶與 財務(wù)目標(biāo)從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團隊合作、解決問題能力和工作主動 性、來提高員工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們應(yīng)如何通過實施 BSC來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運用？2、針對CSF開發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵測評指標(biāo)表4:公司CSF與測評指標(biāo)維度關(guān)鍵成功因素（CSF）關(guān)鍵測評指標(biāo)三或五年期 的指標(biāo)值公司戰(zhàn)略與測評指標(biāo) 的實施方案責(zé)任人/部門財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/成 長第四步，制定戰(zhàn)略實施計劃一般地，基于BSC的戰(zhàn)略實施計劃就是針對公司戰(zhàn)略和每一個測評指標(biāo)的實施 計劃，一個完整的實施計劃包括行動方案、預(yù)算與運營

14、規(guī)程。第五步，將公司 BSC連接部門與個人BSC 1、將公司的BSC落實到部門層面首先要考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演繹出職能部門的 BSC例如，公司BSC的銷售收入增長率就可以直接或間接分解給 銷售部門。其次考慮誰是他們的部客戶以及這些部客戶的需求與期望、考慮他們在公司核 心流程中的職責(zé)與作用。最后根據(jù)這些因素，結(jié)合部門的關(guān)鍵職能來設(shè)定部門目標(biāo)。2，將公司與部門BSC向個人延伸按照設(shè)計部門BSC同樣的原理與程序設(shè)計個人的BSC表5:個人平衡計分卡維度公司戰(zhàn) 略目標(biāo)公司具體目標(biāo)部門具體目標(biāo)團隊或個人具體目標(biāo)200420052006200420052006200420052006財務(wù)外部 客戶部流 程學(xué)習(xí) 創(chuàng)新團隊/個人為實現(xiàn)公司的目標(biāo)，計劃采取的新舉措骨口. 序號團隊/個人為實現(xiàn) 公司的目標(biāo)計劃采取的新舉措備注12345團隊成員注：個人平衡計分卡 PI最多不能超過5個。第六步，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正作為戰(zhàn)略管理后續(xù)的一個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略監(jiān)測是任何一個績效管理工具都能做得到 的，平衡計分卡也不例外。平衡計分卡不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理等績效管理工具 的地方就在于其能夠提供戰(zhàn)略反饋與實施戰(zhàn)略的修正。平衡計分卡各維度與各指標(biāo)之間存在