華彩咨詢-某某集團(tuán)戰(zhàn)略管理框架與經(jīng)營計劃

1、注：此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華彩書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制機密舜宇集團(tuán)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計劃舜宇集團(tuán)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計劃基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略2使命：使命： 為中國光電為中國光電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展探索騰飛產(chǎn)業(yè)的發(fā)展探索騰飛之路之路愿景：愿景： 立足于光學(xué)立足于光學(xué)，成為國際知名大企，成為國際知名大企業(yè)全方位的名配角業(yè)全方位的名配角價值觀：忠誠、敬業(yè)、合價值觀：忠誠、敬業(yè)、合作、創(chuàng)造作、創(chuàng)造舜宇的使命、愿景和價值觀舜宇的使命、愿景和價值觀3總體戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略規(guī)劃名配角名配角國際光電產(chǎn)業(yè)鏈國際光電產(chǎn)業(yè)鏈建立大聯(lián)盟建立大聯(lián)盟以與國際大客戶的聯(lián)盟為核心和導(dǎo)向，建立廣泛的聯(lián)盟構(gòu)建大研發(fā)構(gòu)建大研發(fā)以

2、提升研發(fā)實力為左翼實施大生產(chǎn)實施大生產(chǎn)以產(chǎn)能、品質(zhì)和成本控制為右翼，使生產(chǎn)僅僅咬合營銷；集聚大團(tuán)隊集聚大團(tuán)隊吸引優(yōu)秀的人才，打造高效團(tuán)隊融入大鏈條融入大鏈條啟動大引擎啟動大引擎共同的遠(yuǎn)景和價值觀為發(fā)展提供動力4商務(wù)路線商務(wù)路線情感路線情感路線技術(shù)路線技術(shù)路線戰(zhàn)略路徑：戰(zhàn)略路徑：名名配角路上的配角路上的四個拐點：四個拐點：拈腳配拈腳配客串客串拉郎拉郎配配配角配角魚水配魚水配名配角名配角天仙配天仙配越級名配角越級名配角5舜宇未來舜宇未來2020年的年的“三級跳三級跳”第1-5年第6-10年第11-20年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目標(biāo)時間做強做強做大做大走遠(yuǎn)走遠(yuǎn)年銷售額年銷售額20億元（這

3、是奮斗目標(biāo)，億元（這是奮斗目標(biāo)，非純財務(wù)預(yù)測）；年凈利潤非純財務(wù)預(yù)測）；年凈利潤5億元；億元；成為5家以上國際著名光電企業(yè)的緊密型合作伙伴；成為中國A股上市公司；掌握3-4項核心技術(shù)，并構(gòu)建形成技術(shù)壁壘完成在中國的生產(chǎn)、研發(fā)基地布局的優(yōu)化工作突破人才瓶頸約束，并已開始引入國際人才年銷售額年銷售額50億元；年凈利潤億元；年凈利潤15億元；億元；成為不同區(qū)域的國際著名光電企業(yè)的核心合作伙伴。在主業(yè)領(lǐng)域的市場份額排名全球前五名；在更多的領(lǐng)域掌握核心技術(shù)；資本經(jīng)營觀念深入人心。較多地以并購等手法獲取技術(shù)、生產(chǎn)能力等關(guān)鍵性資源；國際人才的比重提高到5%；技術(shù)、銷售聯(lián)盟國際化；開始在海外的生產(chǎn)、研發(fā)和情報

4、系統(tǒng)的布點年銷售額年銷售額150億元；年凈利潤億元；年凈利潤37.5億元億元；成為全球光電領(lǐng)域貼牌產(chǎn)品和元組件最大的生產(chǎn)商之一（前三甲）；根據(jù)需要，在日本或歐美上市，成為真正的國際公司；全球的采購、全球的生產(chǎn)布局、全球的研發(fā)和全球的銷售體系形成；掌握多項核心技術(shù)，在光電產(chǎn)業(yè)鏈中取得有力的地位，利潤水平高；在光電產(chǎn)業(yè)更多的新領(lǐng)域取得成功；人才徹底的國際化，高級人才實現(xiàn)全球配置；企業(yè)文化的塑造、知名度和美譽度的提高為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入的動力6發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略7舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)組合、資源配置和業(yè)務(wù)層級構(gòu)建規(guī)劃舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)組合、資源配置和業(yè)務(wù)層級構(gòu)建規(guī)劃業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合資源配置資源配置業(yè)務(wù)層級構(gòu)建業(yè)務(wù)層級

5、構(gòu)建現(xiàn)有現(xiàn)有業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)光學(xué)組件傳統(tǒng)光學(xué)組件維持穩(wěn)定的資本性支出市場大力拓展核心業(yè)務(wù)現(xiàn)代光學(xué)組件現(xiàn)代光學(xué)組件大力發(fā)展成長業(yè)務(wù)傳統(tǒng)顯微系列傳統(tǒng)顯微系列大力開拓國際市場目前業(yè)務(wù)現(xiàn)代顯微系列現(xiàn)代顯微系列發(fā)展成長業(yè)務(wù)傳統(tǒng)望遠(yuǎn)系列傳統(tǒng)望遠(yuǎn)系列大力開拓國際市場目前業(yè)務(wù)現(xiàn)代望遠(yuǎn)系列現(xiàn)代望遠(yuǎn)系列發(fā)展成長業(yè)務(wù)未來未來業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)LCOS以鏡頭、鏡片技術(shù)為核心能力的其它以鏡頭、鏡片技術(shù)為核心能力的其它相關(guān)多元產(chǎn)品相關(guān)多元產(chǎn)品逐步培育未來業(yè)務(wù)8舜宇集團(tuán)的業(yè)務(wù)三層級舜宇集團(tuán)的業(yè)務(wù)三層級拓展和堅守核心業(yè)務(wù)拓展和堅守核心業(yè)務(wù)建立成長業(yè)務(wù)建立成長業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)鏡頭、鏡片傳統(tǒng)相機鏡頭、掃描儀鏡頭

6、大中球面透鏡、棱鏡傳統(tǒng)顯微、望遠(yuǎn)系列測繪儀系列自動安平水準(zhǔn)儀鏡頭、鏡片數(shù)碼相機鏡頭、分光光度計X棱鏡、PBS板、非球面玻璃鏡片、濾色片光電產(chǎn)品數(shù)碼攝像頭、電腦攝像頭、視頻攝像頭高檔相機鏡頭顯微、望遠(yuǎn)系列-中高檔體視和生物顯微鏡-中高檔天文和雙筒望遠(yuǎn)鏡LCOS（視技術(shù)成熟度、戰(zhàn)略聯(lián)盟性）以鏡頭、鏡片技術(shù)為核心能力的其它相關(guān)多元產(chǎn)品能否成為核心業(yè)務(wù)尚須觀察9職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略10戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略成為國際一流光電企業(yè)的產(chǎn)品配套商和貼牌產(chǎn)品生產(chǎn)商；望遠(yuǎn)和儀器系列產(chǎn)品形成穩(wěn)定的經(jīng)銷商；形成強大的國際大客戶開發(fā)能力 形成營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；營銷觀念變革，積極開發(fā)國際大客戶；建立市場

7、信息情報體系，跟蹤重點選定的30家國際大客戶；努力提高舜宇在全球光電產(chǎn)業(yè)中的知名度，融入光電產(chǎn)業(yè)的全球供應(yīng)鏈；營銷組織保障，強化集團(tuán)營銷中心功能；更加注重市場的多元化，減少對單一市場過度依賴的風(fēng)險研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略 初步形成能夠適應(yīng)國際代工戰(zhàn)略的研發(fā)團(tuán)隊和技術(shù)聯(lián)盟；形成完善的研發(fā)管理機制；在精密光電組件和光學(xué)儀器等的某些領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢 積累強大的技術(shù)情報搜集、處理能力 ；強化研發(fā)流程管理 ；組建強有力的研發(fā)團(tuán)隊 ；利用與國際大廠商的合作，引進(jìn)技術(shù) ；以集團(tuán)研發(fā)中心整合現(xiàn)有資源 生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略 滿足客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量要求；具備大規(guī)模柔性生產(chǎn)能力，滿足成為國際知名光電OEM廠商的需要；形成有效的制

8、造成本控制機制 構(gòu)建柔性的生產(chǎn)能力 ；進(jìn)行合理的質(zhì)量決策，并且有效地控制質(zhì)量； 生產(chǎn)能力能夠滿足客戶大批量訂貨的要求 ；使成本具有競爭力 11戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 具備完善的人力資源管理體系，形成良好的“選、用、育、留”機制；形成獲取高級人才的渠道；配合融入國際光電供應(yīng)鏈的要求，引進(jìn)一批國際化的人才；形成合理利用外部人才力量的良好機制；人才梯隊化，形成“核心層、管理層和操作層”，以及每個層次內(nèi)合理的人才梯隊建立系統(tǒng)化的人力資源管理體系；人才的獲得通道，主要有：建立龐大的專家?guī)?；外部招聘；在上海等人才高地設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，或者將公司行政總部遷往上海；內(nèi)部培訓(xùn)；為員

9、工構(gòu)建暢通的發(fā)展通道；在公平、合理的激勵機制下建立薪酬體系；營造一個和諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系氛圍，讓員工能夠在工作中找到并享受樂趣 信息戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略 建立高效的競爭情報系統(tǒng);建立高效的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)；整合內(nèi)部信息，讓各層次的決策者擁有應(yīng)有的信息;進(jìn)一步利用IT技術(shù)手段，提高信息處理和傳輸效率建立競爭情報機構(gòu)或設(shè)置相應(yīng)的人員；建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶資料與業(yè)務(wù)人員的分離，對客戶資料有效的分析，并以此指導(dǎo)下一步的營銷活動；首先厘清母子公司間的權(quán)力配置不清的問題，形成明確的“請示報告制度”，通過公司治理的完善和與績效考核的掛鉤來推動其實施，構(gòu)建暢通的母子公司的信息渠道；對子公司間的信息溝通的

10、內(nèi)容、方式進(jìn)行指導(dǎo) 12戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，更多地利用財務(wù)杠桿；以柔性預(yù)算為主線，實現(xiàn)“事前、事中和事后”全方位的財務(wù)管理功能;資本經(jīng)營理念深入人心；實現(xiàn)資本市場融資（IPO）;強化投資管理能力，通過并購等手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同（如加速實現(xiàn)傳統(tǒng)光學(xué)向現(xiàn)代光學(xué)的提升，通過投資組合規(guī)避風(fēng)險 在全集團(tuán)導(dǎo)入全面預(yù)算管理體系，建立事前、事中、事后的全方面的財務(wù)管理體系;結(jié)合預(yù)算的過程管理，建立財務(wù)分析報告系統(tǒng)，為決策提供有力的支持；積極尋找符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的投資項目，并充分利用財務(wù)杠桿籌資；進(jìn)行組織機構(gòu)調(diào)整，突出集團(tuán)總部的財務(wù)管理職能;建立健全成本核算分析體系;努力

11、實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營理念向資本經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略未來五年成為3-4家國際知名光電企業(yè)的OEM和零部件加工的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴配合名配角戰(zhàn)略，廣泛建立生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)等聯(lián)盟關(guān)系，形成優(yōu)化的外部價值鏈與客戶的聯(lián)盟：與客戶的聯(lián)盟：與國際知名光電企業(yè)建立聯(lián)盟，成為其代工廠商或零部件提供商； 與國內(nèi)、國際經(jīng)銷商及代理商建立聯(lián)盟 技術(shù)聯(lián)盟技術(shù)聯(lián)盟 ：與客戶開展技術(shù)合作，爭取客戶的知識轉(zhuǎn)移； 與同行生產(chǎn)企業(yè)建立聯(lián)盟； 與高校科研院所聯(lián)盟 13部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略14部門戰(zhàn)略的形成部門戰(zhàn)略的形成基本戰(zhàn)略和基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略支持提出要求提出要求支持SWOT分析分析SWOT分析分析

12、流流程程面面組組織織面面15部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略財務(wù)管理中心財務(wù)管理中心部門目標(biāo)與定位部門目標(biāo)與定位專業(yè)專業(yè)5年后成為集團(tuán)公司財務(wù)年后成為集團(tuán)公司財務(wù)管理專家管理專家服務(wù)服務(wù)成為人力資源評估體系的成為人力資源評估體系的名配角名配角成為各子公司財務(wù)職能部成為各子公司財務(wù)職能部門的名配角門的名配角貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)建立完善集團(tuán)公司財務(wù)建立完善集團(tuán)公司財務(wù)戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的管戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的管理考核體系理考核體系建立完善績效評估制度建立完善績效評估制度戰(zhàn)略核心：戰(zhàn)略核心：充分利用財務(wù)杠桿，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；通過上市平臺，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略性投資；以動態(tài)預(yù)算管理為主線，實現(xiàn)“事前、事中和事后”全方位財務(wù)管理功能；確保集團(tuán)

13、財務(wù)資源在集團(tuán)內(nèi)的合理調(diào)度和有效使用三個層面進(jìn)行分解三個層面進(jìn)行分解16部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略財務(wù)管理中心（續(xù)）財務(wù)管理中心（續(xù)）2004-20082004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)集團(tuán)母子公司財務(wù)管理體系建設(shè)集團(tuán)結(jié)算中心管理制度和流程業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實建立集團(tuán)績效管理支持系統(tǒng)建立健全集團(tuán)各層級財務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)和流程建設(shè)集團(tuán)財務(wù)會計隊伍提高集團(tuán)財務(wù)管理效益加強與外部金融機構(gòu)關(guān)系強化集團(tuán)財務(wù)管理與控制提高集團(tuán)財務(wù)管理準(zhǔn)確性提高集團(tuán)結(jié)算中心效率成為集團(tuán)財務(wù)管理專家完善集團(tuán)母子公司財務(wù)管理體系完善集團(tuán)結(jié)算中心管理制度和流程提高集團(tuán)內(nèi)部各層級客戶滿意度發(fā)展集團(tuán)財務(wù)會計隊伍第1-2年第1-3年第

14、3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度備好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合專業(yè)知識，有積淀專業(yè)知識，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家五年磨礪，成專家時間17部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略戰(zhàn)略與投資管理中心戰(zhàn)略與投資管理中心部門目標(biāo)與定位部門目標(biāo)與定位專業(yè)專業(yè)5年后成為集團(tuán)公司戰(zhàn)略年后成為集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理專家、資本運作專管理專家、資本運作專家家服務(wù)服務(wù)為公司的管理稽核系統(tǒng)做為公司的管理稽核系統(tǒng)做名配角；名配角；為公司的營銷做名配角；為公司的營銷做名配角；貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)建立完善集團(tuán)的經(jīng)營計建立完善集團(tuán)的經(jīng)營計劃管理

15、體系劃管理體系做好集團(tuán)層面的資本運做好集團(tuán)層面的資本運作與投資項目管理作與投資項目管理戰(zhàn)略核心：戰(zhàn)略核心：密切關(guān)注集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境和資源變化，跟蹤集團(tuán)戰(zhàn)略落實，及時向決策層提供戰(zhàn)略分析報告和調(diào)整建議，推動集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)三個層面進(jìn)行分解三個層面進(jìn)行分解18部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略戰(zhàn)略與投資管理中心（續(xù)）戰(zhàn)略與投資管理中心（續(xù)）2004-20082004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)本中心各項管理制度和流程建設(shè)本中心信息情報系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實平衡計分卡落實建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理人才隊伍推動集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃落實積極爭取國家和地方各項優(yōu)惠政策提高集團(tuán)內(nèi)外部信息動態(tài)分析報告質(zhì)量提高資本運作

16、和投資項目分析報告質(zhì)量提高戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃等報告質(zhì)量成為集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理專家完善本中心各項管理制度和流程完善本中心信息情報系統(tǒng)做好集團(tuán)內(nèi)投資項目管理完善平衡計分卡增強集團(tuán)內(nèi)部高層客戶滿意度發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理人才隊伍增強集團(tuán)其它各部門（中心、子公司）滿意度有效控制本中心費用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度備好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合專業(yè)知識，有積淀專業(yè)知識，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家五年磨礪，成專家時間19部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略人力資源管理中心人力資

17、源管理中心部門目標(biāo)與定位部門目標(biāo)與定位專業(yè)專業(yè)5年后成為集團(tuán)公司人力年后成為集團(tuán)公司人力資源管理專家資源管理專家服務(wù)服務(wù)人力資源管理是一切集團(tuán)人力資源管理是一切集團(tuán)管理活動的基礎(chǔ)和名配角管理活動的基礎(chǔ)和名配角貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)為集團(tuán)的發(fā)展提供優(yōu)秀為集團(tuán)的發(fā)展提供優(yōu)秀的人才的人才搭建起人才搭建起人才“選選”、“育育”、“用用”、“留留”平臺平臺戰(zhàn)略核心：戰(zhàn)略核心：五年內(nèi)搭建起“選”、“育”、“用”、“留”高效運作平臺”，實現(xiàn)人力資本與貨幣資本的有機結(jié)合，使得各級崗位都有優(yōu)秀人才擔(dān)綱，初步實現(xiàn)人才國際化、人才梯隊化的目標(biāo)三個層面進(jìn)行分解三個層面進(jìn)行分解20部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略人力資源管理中心（續(xù)）人力資源管理中

18、心（續(xù)）2004-20082004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)集團(tuán)各項人力資源政策、制度和流程平衡計分卡落實與完善業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實建設(shè)人力資源管理中心人才隊伍集團(tuán)需要的中高級人才培養(yǎng)與管理提高對集團(tuán)人力資源的咨詢與輔導(dǎo)能力招聘手段創(chuàng)新人才測評方式創(chuàng)新成為集團(tuán)人力資源管理專家完善集團(tuán)各項人力資源政策、制度和流程完善中心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)提高人才招聘效率完善培訓(xùn)學(xué)校功能提高集團(tuán)高層滿意度提高用人單位（部門）滿意度提高集團(tuán)員工滿意度發(fā)展集團(tuán)財務(wù)會計隊伍有效控制集團(tuán)人力資源成本和費用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功打好基礎(chǔ)，

19、練內(nèi)功備好人才，建制度備好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合專業(yè)知識，有積淀專業(yè)知識，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家五年磨礪，成專家時間21部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略營銷管理中心營銷管理中心部門目標(biāo)與定位部門目標(biāo)與定位專業(yè)專業(yè)5年后成為集團(tuán)公司營銷年后成為集團(tuán)公司營銷管理專家管理專家服務(wù)服務(wù)營銷管理中心是公司戰(zhàn)略營銷管理中心是公司戰(zhàn)略的名配角的名配角營銷管理中心是集團(tuán)級大營銷管理中心是集團(tuán)級大客戶的名配角客戶的名配角貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)管好大客戶管好大客戶組織大營銷組織大營銷戰(zhàn)略核心：戰(zhàn)略核心：五年內(nèi)將通過團(tuán)隊打造、科學(xué)規(guī)劃、重點聚焦和持續(xù)努力，成為四到五家國際著名光電廠商建立緊密

20、型合作伙伴，并與更廣泛的國際國內(nèi)下游廠商或經(jīng)銷商建立聯(lián)盟型伙伴關(guān)系，如OEM關(guān)系等三個層面進(jìn)行分解三個層面進(jìn)行分解22部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略營銷管理中心（續(xù)）營銷管理中心（續(xù)）2004-20082004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲加快戰(zhàn)略級客戶開發(fā)進(jìn)度集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)的深度建設(shè)與挖掘有效控制集團(tuán)銷售風(fēng)險集團(tuán)營銷費用的合理高效使用企業(yè)形象塑造成為集團(tuán)營銷管理專家，大客戶管理專家完善營銷中心各項管理制度和流程集團(tuán)母子公司營銷管理體系完善完善外部信息情報系統(tǒng)建立各地辦事處管理制度和流程完善業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平衡計分卡完善增強集團(tuán)內(nèi)部高層客戶滿意度發(fā)展集團(tuán)營銷人員隊伍戰(zhàn)略級客戶關(guān)系管理及時響應(yīng)戰(zhàn)略級客戶

21、需求集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度備好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合專業(yè)知識，有積淀專業(yè)知識，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家五年磨礪，成專家時間建設(shè)營銷中心各項管理制度和流程建設(shè)集團(tuán)母子公司營銷管理體系建設(shè)外部信息情報系統(tǒng)建立各地辦事處管理制度和流程業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實平衡計分卡落實建設(shè)集團(tuán)營銷人員隊伍23部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略工程技術(shù)中心工程技術(shù)中心部門目標(biāo)與定位部門目標(biāo)與定位專業(yè)專業(yè)5年后成為專家年后成為專家服務(wù)服務(wù)讓研發(fā)活動成為集團(tuán)營銷讓研發(fā)活動

22、成為集團(tuán)營銷活動的名配角活動的名配角成為成為“5050家主角家主角”的研發(fā)的研發(fā)名配角名配角貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)研發(fā)大突破研發(fā)大突破建立大聯(lián)盟建立大聯(lián)盟培養(yǎng)大團(tuán)隊培養(yǎng)大團(tuán)隊形成大影響形成大影響戰(zhàn)略核心：戰(zhàn)略核心：五年內(nèi)形成能夠跟蹤和響應(yīng)國際著名廠商需求的研發(fā)能力，形成200300人的優(yōu)秀研發(fā)團(tuán)隊，建立完善的研發(fā)管理機制，并在現(xiàn)代光學(xué)的某些領(lǐng)域初步掌握具有國際影響為核心技術(shù)三個層面進(jìn)行分解三個層面進(jìn)行分解24部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略工程技術(shù)中心（續(xù)）工程技術(shù)中心（續(xù)）2004-20082004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)本中心各項管理制度和流程建設(shè)集團(tuán)母子公司研發(fā)管理體系建設(shè)集團(tuán)技術(shù)信息情報系統(tǒng)業(yè)

23、務(wù)管理系統(tǒng)落實與完善建立集團(tuán)績效管理支持系統(tǒng)平衡計分卡落實建設(shè)集團(tuán)研發(fā)隊伍提高集團(tuán)財務(wù)管理效益加強與外部金融機構(gòu)關(guān)系提高新產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)效率提高技術(shù)聯(lián)盟的能力和效率成為集團(tuán)工程技術(shù)管理專家，成為光電子領(lǐng)域技術(shù)研究和開發(fā)的專家完善本中心各項管理制度和流程完善集團(tuán)母子公司研發(fā)管理體系完善集團(tuán)技術(shù)信息情報系統(tǒng)增強客戶對集團(tuán)技術(shù)能力的認(rèn)可提高新產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)能力加強技術(shù)聯(lián)盟單位合作提高集團(tuán)內(nèi)部客戶滿意度發(fā)展集團(tuán)研發(fā)隊伍有效使用和管理集團(tuán)研發(fā)費用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度備好人才，建制度流程制度，再整

24、合流程制度，再整合專業(yè)知識，有積淀專業(yè)知識，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家五年磨礪，成專家時間25部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略審計管理中心審計管理中心部門目標(biāo)與定位部門目標(biāo)與定位專業(yè)專業(yè)5年后成為集團(tuán)公司內(nèi)部年后成為集團(tuán)公司內(nèi)部審計專家審計專家服務(wù)服務(wù)審計是集團(tuán)管理活動的基審計是集團(tuán)管理活動的基礎(chǔ)和名配角礎(chǔ)和名配角貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)加強集團(tuán)內(nèi)部管理和審加強集團(tuán)內(nèi)部管理和審計監(jiān)督，維護(hù)集團(tuán)合法計監(jiān)督，維護(hù)集團(tuán)合法權(quán)益，保障企業(yè)經(jīng)營活權(quán)益，保障企業(yè)經(jīng)營活動健康發(fā)展，保證資產(chǎn)動健康發(fā)展，保證資產(chǎn)的增值保值的增值保值 戰(zhàn)略核心：戰(zhàn)略核心：高效完成集團(tuán)的各項審計工作，為集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航三個層面

25、進(jìn)行分解三個層面進(jìn)行分解26部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略審計管理中心（續(xù)）審計管理中心（續(xù)）2004-20082004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)集團(tuán)母子公司審計管理制度和流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的建設(shè)建設(shè)集團(tuán)審計隊伍提高審計效率與外部監(jiān)管部門和審計中介開展有效合作成為集團(tuán)審計管理專家完善集團(tuán)母子公司審計管理制度和流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的完善發(fā)展集團(tuán)審計隊伍集團(tuán)審計費用和本中心管理費用合理使用提高集團(tuán)高層對審計滿意度第1-2年第1-3年第3-5年第一步第一步第二步第二步第三步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度備好人才，建制度流程制度，再整合流程制度，再整合專業(yè)知識，

26、有積淀專業(yè)知識，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家五年磨礪，成專家時間27戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理28戰(zhàn)略管理的主要流程戰(zhàn)略管理的主要流程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析主要主要內(nèi)容內(nèi)容確定企業(yè)的使命 ；了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅；了解企業(yè)所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。制定戰(zhàn)略選擇方案 ；評估戰(zhàn)略備選方案 ；提交董事會審批 通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。 根據(jù)實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)

27、經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。 將戰(zhàn)略構(gòu)想、計劃轉(zhuǎn)變成行動 ：利用計劃、預(yù)算等手段使戰(zhàn)略最大限度地變成可以具體操作的業(yè)務(wù) ；戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中 29戰(zhàn)略評價的兩個角度戰(zhàn)略評價的兩個角度基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境影響因素外部環(huán)境影響因素外部環(huán)境影響因素決定1. 檢查戰(zhàn)略假設(shè)是否發(fā)生變化而決定是否需要調(diào)整戰(zhàn)略：通過外部環(huán)境掃描來感知外部戰(zhàn)略環(huán)境的變化，重點關(guān)注：相關(guān)的政策環(huán)境變化、大客戶的動態(tài)、主要競爭者狀況和行業(yè)技術(shù)發(fā)展動向。戰(zhàn)略績效評價標(biāo)準(zhǔn)實際效果評價工作成績偏差原因分析計劃執(zhí)行上的問題戰(zhàn)略的分解（形成計劃）不恰當(dāng)，戰(zhàn)略并戰(zhàn)

28、略并沒有問題沒有問題戰(zhàn)略本身制訂得不恰當(dāng)戰(zhàn)略的調(diào)整戰(zhàn)略的調(diào)整執(zhí)行力的強化修正計劃2. 對戰(zhàn)略績效的評價、控制30戰(zhàn)略管理的節(jié)奏戰(zhàn)略管理的節(jié)奏舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（簡化版）舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（簡化版）工作內(nèi)容工作內(nèi)容1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月戰(zhàn)略的定期反思年度計劃/預(yù)算制定年度計劃/預(yù)算審批計劃實施監(jiān)控偏差分析、偏差處理外部戰(zhàn)略環(huán)境的持續(xù)跟蹤經(jīng)營報告/預(yù)算報告?zhèn)€人述職報告31戰(zhàn)略管理的組織戰(zhàn)略管理的組織集團(tuán)公司集團(tuán)公司層面：層面：董事會：董事會：主要負(fù)責(zé)與集團(tuán)公司和子公司的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算相關(guān)的決策?？偛茫嚎偛茫贺?fù)責(zé)組織戰(zhàn)略管理過

29、程的活動。戰(zhàn)略與投資管理中心：戰(zhàn)略與投資管理中心：負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)組織制訂集團(tuán)年度經(jīng)營計劃建立集團(tuán)經(jīng)營計劃管理體系負(fù)責(zé)對集團(tuán)的外部戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行調(diào)研負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營運行狀況的監(jiān)控，定期進(jìn)行集團(tuán)經(jīng)營狀況診斷分析財務(wù)管理中心：財務(wù)管理中心：負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的預(yù)算指導(dǎo)意見的草擬、預(yù)算編制指導(dǎo)、預(yù)算的分析，等等。子公司：子公司：總經(jīng)理、財務(wù)部門、相關(guān)職能部門（參與計劃和預(yù)算編制）（略）32戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃33計劃計劃層級層級年度年度季度季度月度月度周度周度日度日度公司（集團(tuán)與公司（集團(tuán)與子公司）級子公司）級部門級部門級員工級員工級計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃舜宇集團(tuán)三級計劃體系舜宇集團(tuán)三級計劃體系34部門年度經(jīng)營計劃的形成部門年度經(jīng)營計劃的形成公司年度經(jīng)公司年度經(jīng)營目標(biāo)營目標(biāo)/計劃計劃目標(biāo)一目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)二目標(biāo)目標(biāo)年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃2004年年2005年年2006年年2007年年2008年年某部門經(jīng)營計劃其他部門經(jīng)營計劃部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略按照價值鏈分解分解35部門的部門計劃部門的部門計劃部門年度經(jīng)營計劃提綱（也作為公司年度經(jīng)營計劃提綱的參考）部門年度經(jīng)營計劃提綱（也作為公司年度經(jīng)營計劃提綱的參考）1.上年工作總結(jié)上年工作總結(jié)2.1.1 上年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況；3.1.2 工作的主要成績和存在的主要問題2.部門的形勢分析部門的形勢