供應(yīng)鏈管理作業(yè)

1、1、試述供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的定義？供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終顧客的所有過(guò)程，包括工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程，均有效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)送到消費(fèi)者手上。3、供應(yīng)鏈管理在管理范圍和目標(biāo)方面與傳統(tǒng)企業(yè)管理的差別？（1）供應(yīng)鏈管理在管理范圍方面與傳統(tǒng)企業(yè)管理有著很大的差別 。傳統(tǒng)企業(yè)管理

2、將管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部的各部門管理以及部門之間的集成管理，而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過(guò)程中對(duì)成本有影響的所有組織，包括供應(yīng)商、制造工廠、倉(cāng)庫(kù)、配送中心、零售商和商店。有時(shí)還有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商及顧客的顧客，因?yàn)樗麄儗?duì)供應(yīng)鏈的效績(jī)都會(huì)產(chǎn)生影響。也就是說(shuō)，供應(yīng)鏈的管理在管理范圍方面對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理進(jìn)行了前后拓展，使傳統(tǒng)企業(yè)向拓展型企業(yè)發(fā)展  （2）供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的不同 。傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求單個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)最大化或成本最低，而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)成本達(dá)到最小。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于

3、采用系統(tǒng)分析的方法來(lái)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，而不在于簡(jiǎn)單地使運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫(kù)存。（3）供應(yīng)鏈管理包括公司戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次上的活動(dòng) 。供應(yīng)鏈管理涉及到公司戰(zhàn)略層次方面的決策，如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略合作伙伴的選擇等，還包括一些戰(zhàn)術(shù)層次與作業(yè)層次上的活動(dòng)，如運(yùn)輸路線的確定、庫(kù)存策略、車輛調(diào)度、采購(gòu)等。供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)的組織活動(dòng)比傳統(tǒng)企業(yè)管理要更全更細(xì)。4、試述供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景？（1）21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 市場(chǎng)環(huán)境的變化；（2）信息社會(huì)、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)；   （3）資源獲取的難度  社會(huì)利益的壓力，如環(huán)保要求&#

4、160;；（4）消費(fèi)需求的變化：個(gè)性化、及時(shí)化、平民化、便利化； 5、供應(yīng)鏈管理的思想包括那幾個(gè)方面？（1）、供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體；供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)與消費(fèi)職能領(lǐng)域；從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷、零售等全過(guò)程。（2）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理；“供應(yīng)鏈”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系）；供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)調(diào)性決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)合作伙伴戰(zhàn)略關(guān)系影響整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和績(jī)效水平。（3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接；（4）供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)

5、，通過(guò)管理庫(kù)存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。6、試述供應(yīng)鏈管理的特征？（1）強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力；（2）資源外用；（3）合作性競(jìng)爭(zhēng)；（4）以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理；（5）物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成；（6）借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)；（7）延遲制造原則；（8）縮短物流周期與縮短制造周期同等重要。1、試述供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)、曲棍球棒現(xiàn)象和雙重邊際效應(yīng)，并論述各自產(chǎn)生的原因及基本對(duì)策？（1）牛鞭效應(yīng)：供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)，即訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大。原因：、需求預(yù)測(cè)；、批量訂貨策略；、提前期；、流通環(huán)節(jié)；、促銷策略；、短期博弈行為（需求大于供給時(shí)）。

6、緩解策略：1）、信息共享；2）、平滑產(chǎn)品需求；3）、消除惡性激勵(lì)；4）、采用VMI。（2）曲棍球棒現(xiàn)象：在供需過(guò)程中，存在一種稱之為曲棍球棒的現(xiàn)象，即在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為曲棍球棒現(xiàn)象。原因：1）、企業(yè)內(nèi)部對(duì)銷售人員的激勵(lì)機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。2）、在快速消費(fèi)品行業(yè)，公司為了促使經(jīng)銷商長(zhǎng)期更多的購(gòu)買，普遍采用一種稱之為總量折扣的價(jià)格政策，這種政策是造成Hockey-stick現(xiàn)象的根源。（供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問(wèn)題）對(duì)策：1）制定周期內(nèi)的多次分階段銷售目標(biāo)，每一小

7、階段完成一個(gè)，到周期時(shí)可減少損失2）經(jīng)常與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，以達(dá)到供應(yīng)鏈總體效益提高（3）雙重邊際效應(yīng)：是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨(dú)立決策的過(guò)程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)的邊際成本的現(xiàn)象。原因：1）企業(yè)個(gè)體利益最大化與整體利益最大化的目標(biāo)不一致 2）由于信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，客戶對(duì)產(chǎn)品和需求更加多樣化以及服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和基于時(shí)間的快速響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，導(dǎo)致企業(yè)之間的依存度不斷增加。企業(yè)單打獨(dú)斗的局面發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，由眾多的企業(yè)組成的供應(yīng)鏈已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的主體對(duì)策：使用供應(yīng)鏈契約，設(shè)計(jì)合理的供應(yīng)鏈契約形式2、什么是回購(gòu)契約和收益共享供應(yīng)契約？對(duì)供應(yīng)鏈有何作用？（1）回購(gòu)契約：就是供應(yīng)商承諾

8、零售商以低于批發(fā)價(jià)的價(jià)格回購(gòu)所有未銷售的商品而簽訂的協(xié)議。（2）收益共享供應(yīng)契約：供應(yīng)商需要零售商定購(gòu)更多的商品。而簽訂的另一個(gè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方案的協(xié)議，即供應(yīng)商降低批發(fā)價(jià)，但是共享一定的百分比（1-P）的收益。（3）作用：1）有效的供應(yīng)合同可使供應(yīng)鏈合作伙伴用全局優(yōu)化策略取代分級(jí)優(yōu)化策略。2）回購(gòu)策略和收益共享策略通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)達(dá)到它們的目標(biāo)。3、Hockey stick現(xiàn)象會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的生產(chǎn)和物流運(yùn)作有顯著不利的影響。你認(rèn)為什么原因?qū)е翲ockey stick現(xiàn)象?該現(xiàn)象對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來(lái)哪些不利影響？（1）曲棍球棒產(chǎn)生的原因：1）企業(yè)內(nèi)部對(duì)銷售人員的激勵(lì)機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。2）在快速消費(fèi)品行

9、業(yè)，公司為了促使經(jīng)銷商長(zhǎng)期更多的購(gòu)買，普遍采用一種稱之為總量折扣的價(jià)格政策，這種政策是造成曲棍球棒現(xiàn)象的根源。（2）不利影響：1） 曲棍球棒現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作帶來(lái)了許多的負(fù)面影響，在這種情況下，公司在每個(gè)考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂貨單，而在臨近期末的時(shí)候訂貨量又大幅度的增加。尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，一般采用MTS的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫(kù)存量而非平均庫(kù)存量建設(shè)或租用倉(cāng)庫(kù)，曲棍球棒現(xiàn)象使公司的庫(kù)存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多。2）曲棍球棒現(xiàn)象使公司大量的訂單處理，物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施，車輛在初期閑置，而在末期，大家手頭上的工作又太多，拼命加班也處理不完

10、，場(chǎng)內(nèi)搬運(yùn)和運(yùn)輸?shù)能囕v不停運(yùn)轉(zhuǎn)，有時(shí)還短缺，而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加許多的加班和物流費(fèi)用，而且工作人員的差錯(cuò)率增加，送貨延誤的情況也時(shí)有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。1、產(chǎn)品的需求存在什么差別，而這些差別又是怎樣影響我們供應(yīng)這些產(chǎn)品的方式？ （1）需求的差別：1）實(shí)用性產(chǎn)品：容易預(yù)測(cè)；2）創(chuàng)新性產(chǎn)品：不容易預(yù)測(cè)，新款式很多，生命周期很短，預(yù)測(cè)錯(cuò)了就沒有時(shí)間彌補(bǔ)。（2）影響：1）對(duì)于實(shí)用性產(chǎn)品：要求生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本、庫(kù)存成本最小化。關(guān)鍵的信息流來(lái)自渠道內(nèi)部，一般采用“備貨生產(chǎn)型”，將最終產(chǎn)品預(yù)先生產(chǎn)出來(lái)，放置于倉(cāng)庫(kù)，隨時(shí)準(zhǔn)備交貨。2）對(duì)于創(chuàng)新性產(chǎn)品：要使公司的產(chǎn)品供應(yīng)與市

11、場(chǎng)需求相協(xié)調(diào)，關(guān)于生產(chǎn)能力和庫(kù)存的決定，不是要最小化成本，而是應(yīng)該在某個(gè)環(huán)節(jié)上設(shè)置戰(zhàn)略儲(chǔ)備和超額的生產(chǎn)能力，來(lái)更好的防范需求的不確定性，應(yīng)該根據(jù)速度和靈活選擇供應(yīng)商。對(duì)于創(chuàng)新性產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，缺貨和供應(yīng)過(guò)度的風(fēng)險(xiǎn)是相當(dāng)高的，一般采用“組裝生產(chǎn)”通常只是持有主要部件和組件的庫(kù)存，當(dāng)最終產(chǎn)品的訂貨到達(dá)以后，才開始按訂單生產(chǎn)。2、試用供應(yīng)鏈運(yùn)作知識(shí)分析是什么原因?qū)е潞柕奈锪鞒杀旧仙臀锪髦芷诩娱L(zhǎng)的？答： IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一運(yùn)輸后，表面上共享了平臺(tái)，但由于規(guī)模沒有上來(lái)，機(jī)制又不靈活，反而

12、造成采購(gòu)成本過(guò)高，這直接影響了海爾電腦的價(jià)格政策。對(duì)于本不屬于家電物流特點(diǎn)的手機(jī)、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺(tái)便顯得勉為其難了。運(yùn)用供應(yīng)鏈運(yùn)作戰(zhàn)略來(lái)分析海爾的運(yùn)作問(wèn)題如下：1）. 將產(chǎn)品分為創(chuàng)新型產(chǎn)品和功能性產(chǎn)品：創(chuàng)新型產(chǎn)品特點(diǎn)不可預(yù)測(cè)的需求，很短的壽命周期，變化多端，高邊際利潤(rùn)；功能型產(chǎn)品特點(diǎn)穩(wěn)定，可預(yù)測(cè)的需求和壽命周期長(zhǎng)，需求不確定性程度較低，邊際利潤(rùn)較低 2）. 根據(jù)上述產(chǎn)品的特點(diǎn)，結(jié)合案例，將海爾產(chǎn)品分類：創(chuàng)新型產(chǎn)品：電腦，手機(jī)，MP3D等。功能型產(chǎn)品：冰箱，空調(diào)，洗衣機(jī)，電視機(jī)等。3）. 根據(jù)供應(yīng)鏈匹配模型知，如下圖：顯然，海爾公司將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工

13、貿(mào)公司和集團(tuán)的物流本部，有集團(tuán)統(tǒng)一控制后，把創(chuàng)新性產(chǎn)品手機(jī)和電腦放在矩陣的右上角，采用效用性供應(yīng)鏈來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新型產(chǎn)品運(yùn)作，明顯不匹配，故導(dǎo)致了上述情況的產(chǎn)生。1、當(dāng)企業(yè)缺乏對(duì)自身已特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力的正確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)時(shí)，片面追求“大而全”、“小而全”，結(jié)果投資負(fù)擔(dān)沉重，資金匱乏，有限資源沒有充分合理地利用。這時(shí)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)采用何種策略？答: 對(duì)策：企業(yè)管理者頭腦中應(yīng)盡快建立供應(yīng)鏈管理模式的意識(shí)，要通過(guò)外部環(huán)境建設(shè)，充分完善社會(huì)分工體系，形成一種合作競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，徹底摒棄 “大而全”、“小而全”的思想，突出自己的核心業(yè)務(wù)，從而建立一個(gè)良好的供應(yīng)鏈體系。這樣使每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)都能輕裝上陣，提供其業(yè)務(wù)范圍

14、內(nèi)質(zhì)量和價(jià)格方面最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，把有限的精力和財(cái)務(wù)預(yù)算投入到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，達(dá)到降低成本、提高核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。2、企業(yè)沒有建立用戶服務(wù)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制，沒有有效的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制。部門主義思想使激勵(lì)機(jī)制以部門目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，造成部門片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形，供產(chǎn)銷系統(tǒng)沒有形成鏈。就上述情況談一下你的看法？對(duì)策：企業(yè)應(yīng)建立以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理，而且還應(yīng)建立整個(gè)供應(yīng)鏈績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是局部的個(gè)別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)度量方法。用過(guò)去對(duì)單個(gè)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)衡量整個(gè)供應(yīng)鏈，還是有差距的。對(duì)下游企業(yè)來(lái)講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡(jiǎn)單的提供物

15、料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。3、在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，各個(gè)企業(yè)必須權(quán)衡考濾那幾個(gè)方面的因素？而真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿足那幾點(diǎn)？在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，各個(gè)企業(yè)必須權(quán)衡考率三方面的因素：(1) 企業(yè)自身能力(2)企業(yè)成本(3)客戶服務(wù)水平。真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿足以下三點(diǎn)： 能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì);為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn);給客戶提供高質(zhì)量服務(wù)4、供應(yīng)鏈運(yùn)作策略C-I-O 模式，具體指那些內(nèi)容？（1）、合作（collaboration),從本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)互相合作的運(yùn)作過(guò)程，其中必須由不同的主體（制造商、供應(yīng)商、零售商、第三方物流、客戶和銀行等）共同合作

16、以成功的完成一項(xiàng)整體性活動(dòng)。（2）、整合(integration),供應(yīng)鏈管理的理念之一，就是實(shí)現(xiàn)合作企業(yè)之間的整合，包括工作流、物流、信息流等方面的集成。 供應(yīng)鏈的整合，實(shí)質(zhì)上是要提高渠道的協(xié)調(diào)性，在供應(yīng)鏈采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)的成功運(yùn)行起到越來(lái)越大的作用，也是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的重要手段。3）、優(yōu)化(optimization),供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 物理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(物流網(wǎng)絡(luò)) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(工作)。 選址路徑優(yōu)化問(wèn)題; 供應(yīng)鏈中的激勵(lì)機(jī)制;供應(yīng)鏈供應(yīng)合同問(wèn)題; 供應(yīng)鏈中的轉(zhuǎn)移價(jià)格優(yōu)化; 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇研究1、供應(yīng)鏈上信息的（透明）和（合作），是管理好供應(yīng)鏈的重要保證。2、試述什么是供應(yīng)鏈合作

17、關(guān)系？供應(yīng)鏈合作關(guān)系是指供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系3、試述建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處？1）縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；2）減少原材料、零部件庫(kù)存，降低費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；3）提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；4）強(qiáng)化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；5）共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；6）共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。4、試述3PL-生產(chǎn)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)實(shí)施方式？業(yè)務(wù)實(shí)施方式：共同目標(biāo)為生產(chǎn)商上、下游客戶提供完善的產(chǎn)品和配送

18、服務(wù)；聯(lián)盟目的對(duì)3PL：獲得穩(wěn)定需求對(duì)生產(chǎn)商：獲得穩(wěn)定、可靠、高效的物流服實(shí)施方式實(shí)施方式：對(duì)3PL企業(yè)：為生產(chǎn)商提供專業(yè)的物流服務(wù)?；痉?wù)：運(yùn)輸工具選擇、集運(yùn)、運(yùn)輸管理、運(yùn)輸支付、倉(cāng)儲(chǔ)等 增值服務(wù)：訂單加工、費(fèi)率談判、產(chǎn)品回收、提供備件、補(bǔ)庫(kù)、 產(chǎn)品組裝等 5、試述供應(yīng)商早期介入與整合的價(jià)值？（1） 建立合作伙伴關(guān)系可以加快新產(chǎn)品的上市速度。傳統(tǒng)上，企業(yè)要在產(chǎn)品的最后設(shè)計(jì)確定之后才會(huì)將圖紙給供應(yīng)商。最近的研究指出，企業(yè)可以從讓供應(yīng)商早期進(jìn)入設(shè)計(jì)過(guò)程得到很多好處：購(gòu)買物料的成本減小、品質(zhì)提高，開發(fā)周期與制造成本減少，并提高生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)。（2）競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)使管理者去找出所有有效率的供應(yīng)鏈的類型，

19、很多管理者已經(jīng)跟供應(yīng)商一起工作，尤其是在設(shè)計(jì)過(guò)程。這些策略鼓勵(lì)公司把重心放在核心能力上，其它的商業(yè)能力就用外包的方式來(lái)減少生產(chǎn)周期。這些都在鼓勵(lì)公司去發(fā)展供應(yīng)商，使設(shè)計(jì)更有效率，其中利用供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)能力，即是其中的一個(gè)方法加工、費(fèi)率談判、產(chǎn)品回收、提供備件、補(bǔ)庫(kù)、 產(chǎn)品組裝等 6、試述物流外包與業(yè)務(wù)外包的定義？物流外包：是指生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司（第三方物流，3PL）運(yùn)作，外包是一種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。業(yè)務(wù)外包：是指企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須從企業(yè)與環(huán)境特點(diǎn)出發(fā)，培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)商

20、管理強(qiáng)調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，同時(shí)與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務(wù)外包（Outsource）。7、試述業(yè)務(wù)外包實(shí)施的原因？（1）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過(guò)資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。（2）加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形成 企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)很多的時(shí)間，并且獲益也要很長(zhǎng)的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快地解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問(wèn)題。（3）企業(yè)難以管理

21、或失控的輔助業(yè)務(wù)職能 企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問(wèn)題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。在這時(shí)候，企業(yè)必須花時(shí)間去找到問(wèn)題的癥結(jié)所在（4）使用企業(yè)不擁有的資源 如果企業(yè)缺乏有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時(shí)外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時(shí)進(jìn)行成本/利潤(rùn)分析，確認(rèn)在長(zhǎng)期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。（5）降低和控制成本，節(jié)約資本資金 許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜地完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)，因而他們可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿

22、意通過(guò)這種方式獲利。企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。 1、CPFR具體指什么？什么是柔性制造？（1）CPFR是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時(shí)，也增加了供應(yīng)商的銷售額.就是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作和管理，以及對(duì)市場(chǎng)變化的科學(xué)預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)而應(yīng)運(yùn)而生的一種技術(shù)。（2）柔性制造：第一方面是系統(tǒng)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，可用系統(tǒng)滿足新產(chǎn)品要求的程度來(lái)衡量；第二方面是系統(tǒng)適應(yīng)內(nèi)部變化的能力

23、，可用在有干擾（如機(jī)器出現(xiàn)故障）情況下，系統(tǒng)的生產(chǎn)率與無(wú)干擾情況下的生產(chǎn)率期望值之比來(lái)衡量?！叭嵝浴笔窍鄬?duì)于“剛性”而言的，傳統(tǒng)的“剛性”自動(dòng)化生產(chǎn)線主要實(shí)現(xiàn)單一品種的大批量生產(chǎn)。2、什么是CODP？延遲制造模式實(shí)施的前提及實(shí)施的關(guān)鍵是什么？1）在延遲制造中，將推動(dòng)式與拉動(dòng)式的分界點(diǎn)稱為顧客需求切入點(diǎn)（CODP: Customer order postponement decoupling point）2）CODP的確定是延遲制造的關(guān)鍵，因?yàn)樗鼪Q定著“規(guī)模”與“變化”的程度。若CODP偏于供應(yīng)鏈的上游，通用化階段就無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。3、試述VMI管理的定義、特點(diǎn)？VMI(Vendor Managed Inventory)管理定義，VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境VMI的特點(diǎn),VMI不同于以往任何庫(kù)存優(yōu)化模型與方法。以往的庫(kù)存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有