(績效考核)行為績效管理

1、行為績效管理前言行為績效管理是通過管理員工行為從而提升企業(yè)績效的管理過程。大量的管理實(shí)踐 已經(jīng)證明，要成功實(shí)施一套績效管理系統(tǒng)，除了績效管理系統(tǒng)本身的科學(xué)性和有效性之 外，人的因素也起到至關(guān)重要的作用。事實(shí)上實(shí)施績效管理系統(tǒng)的目的，也正是通過對(duì)人的某些行為的強(qiáng)化與約束，逐步 規(guī)范、引導(dǎo)、強(qiáng)化、矯正人的行為，達(dá)到績效改進(jìn)和提升的目的?？偨Y(jié)這幾年的咨詢實(shí)踐，筆者認(rèn)為行為績效管理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)方面：認(rèn)知系統(tǒng)、 目標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)。以下分別就這四個(gè)系統(tǒng)中的相關(guān)因素對(duì)行為績效的影 響做一介紹。認(rèn)知系統(tǒng)管理者認(rèn)知（即管理者看待問題的方式）的局限性會(huì)阻礙組織最大程度地從績效管 理系統(tǒng)中受益。認(rèn)知系

2、統(tǒng)重要的是對(duì)外界信息的加工處理，它的這個(gè)過程對(duì)績效起著非 常大的作用。如：某企業(yè)技術(shù)部經(jīng)理認(rèn)為工作做不好的原因是因?yàn)槿藛T缺乏，而顧問組 經(jīng)過調(diào)研分析，認(rèn)為應(yīng)該改善流程，將某些職責(zé)調(diào)整到銷售部，在不增加資源的情況下 順利的解決了此問題。講到認(rèn)知系統(tǒng)對(duì)績效行為的影響就不能不提到自我效能。心理學(xué)家班都拉對(duì)自我效能的定義為：即個(gè)體關(guān)于“自己在多大程度上能夠有效地采取一系列必要的行動(dòng)去處理未來的某些情境”的一種判斷或信念。研究表明，自我效能和工作績效之間存在著顯著的相關(guān)，自我效能高的人往往能出色的完成工作，而且不會(huì)體驗(yàn)到壓力和筋疲力盡。值得慶幸的是，與先天性的人格特質(zhì)不同，自我效能是可訓(xùn)練和可培養(yǎng)的，企

3、業(yè)可以通過招聘甄選和培訓(xùn)、工作指導(dǎo)獲得自我效能較高的人才。改善認(rèn)知系統(tǒng)從而改善企業(yè)績效行為的管理實(shí)踐，還有基本素質(zhì)模型/ 評(píng)估、 員工勝任力結(jié)構(gòu)、任職資格管理、自我效能開發(fā)等。在這些領(lǐng)域，思捷達(dá)咨詢都做過較多的研究和實(shí)踐，并形成了自己的知識(shí)體系，并在不少企業(yè)獲得了應(yīng)用。目標(biāo)系統(tǒng)大多數(shù)管理者認(rèn)為目標(biāo)系統(tǒng)對(duì)績效行為有影響，但并不清楚它是如何發(fā)揮作用的，它的作用有多大。在筆者輔導(dǎo)過的企業(yè)中曾遇到過這樣一位主管：他負(fù)責(zé)的小組銷售目標(biāo)從去年的3000 萬， 一下增加到了6000 萬， 這離他自己確立的目標(biāo)4000萬相差的太多，起初他無論如何也不能接受，他不相信能做到這個(gè)目標(biāo)，后來經(jīng)過上司做工作，強(qiáng)硬的將

4、任務(wù)分配下來。到年底時(shí)，他不僅完成了這個(gè)目標(biāo)，并且對(duì)自己更有信心了。他對(duì)挑戰(zhàn)更高目標(biāo)深有體會(huì)，原因是他用原來的方法和行為方式去完成這個(gè)挑戰(zhàn)目標(biāo)根本是不 可能的，無奈之下只有改變銷售方式，改變?cè)械墓芾砟Ｊ?，以適應(yīng)這個(gè)變化。以上案例說明目標(biāo)系統(tǒng)會(huì)改變組織中個(gè)體的行為方式，驅(qū)使其更專注地從結(jié)果入手去尋找不同以往的行為方式和方法，以達(dá)成最終目標(biāo)。當(dāng)然了，前提是該目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的。我們知道，企業(yè)界有許多通過較高的目標(biāo)牽引實(shí)現(xiàn)外界認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的例子，華為公司就是其一。通過設(shè)置較高的目標(biāo)，華為打開了經(jīng)營思路，實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展，將一切看似不可能的事變成了現(xiàn)實(shí)，這不能不讓管理者深思。評(píng)估系統(tǒng)評(píng)估系統(tǒng)包含兩

5、個(gè)部分：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果衡量。眾所周知，企業(yè)績效評(píng)估系統(tǒng)現(xiàn)越來越受到管理者的重視，隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展，及市場化程度的不斷提高，國外最先進(jìn)的績效評(píng)估管理思想紛紛引入中國，在企業(yè)界得到了廣泛的應(yīng)用，以KRA/KPI體系為例，其對(duì)績效行為的影響更是深遠(yuǎn)的，它改變了傳統(tǒng)中國企業(yè)“德、 能、 勤、 績”的評(píng)估模式，將企業(yè)關(guān)注點(diǎn)直接引到關(guān)鍵績效上來，使全員聚焦績效，為引導(dǎo)、強(qiáng)化績效行為奠定了基礎(chǔ)。研究表明，評(píng)估系統(tǒng)與企業(yè)績效及績效行為的相關(guān)性非常強(qiáng)，它的價(jià)值在于首先確認(rèn)在企業(yè)中大量的行為哪些是對(duì)績效有重大影響的關(guān)鍵行為（在這方面的管理實(shí)踐有職位分析與職責(zé)描述），這是組織行為矯正的首要環(huán)節(jié)。（關(guān)于組織

6、行為矯正及關(guān)鍵績效行為確認(rèn)方法將在今后的文章中論述，這里暫不累述）識(shí)別出組織中的關(guān)鍵績效行為還不夠，還要建立一套測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)將對(duì)這些行 為的程度進(jìn)行測(cè)量，管理大師曾經(jīng)說過：“你不能衡量它就不能管理它”，這里筆者也 要說：“你不知道它的程度就不知道該做到什么程度”。評(píng)估系統(tǒng)還要做的是對(duì)績效行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估（這方面的管理實(shí)踐是績效管理體 系設(shè)計(jì)），即認(rèn)為什么是不能接受的，什么是認(rèn)可的。許多管理者認(rèn)為這個(gè)很簡單，好 與不好的區(qū)分還有誰不會(huì)嗎？但事實(shí)并非如此，在筆者的管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，能處理好這 個(gè)問題的企業(yè)并不多見，原因是管理者大都重結(jié)果輕過程，重近期目標(biāo)忽視長期目標(biāo)， 很少關(guān)注行為與結(jié)果的關(guān)系

7、，而導(dǎo)致組織利益的次最優(yōu)化，近而影響遠(yuǎn)期結(jié)果。典型的 例子就是：為實(shí)現(xiàn)短期績效目標(biāo)，并充分挖掘了現(xiàn)有組織的潛力，將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾б?，?視投入與積累，造成后續(xù)績效結(jié)果受影響。還有的衡量標(biāo)準(zhǔn)定得過高，又不注重提供必 要的資源，大多數(shù)員工達(dá)不到要求，績效評(píng)估系統(tǒng)最終變成了約束孫悟空的金箍咒，你 不聽話就念你一下，員工與管理者成了對(duì)立關(guān)系，績效行為由主動(dòng)變?yōu)楸粍?dòng)，不利于長 期績效改善與提高。報(bào)酬系統(tǒng)報(bào)酬系統(tǒng)的目的是強(qiáng)化績效行為。但報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)仍需要注意：一、外在結(jié)果（獎(jiǎng) 金）對(duì)涉及毅力和創(chuàng)造力的內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的行為有負(fù)性影響；二、某些獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)有破壞 性的作用，某些懲罰會(huì)抑制改善行動(dòng)的進(jìn)行；三、某些獎(jiǎng)勵(lì)也

8、會(huì)強(qiáng)化對(duì)組織績效產(chǎn)生不 良影響的行為。如：“你不給獎(jiǎng)勵(lì)我就不做”通常的激勵(lì)理論都強(qiáng)調(diào)及時(shí)激勵(lì)，反饋及時(shí)。但激勵(lì)短期行為的后果就是員工不重 視長期績效行為，淡化或弱化長期績效行為，這是管理者不愿看到的。因此合理有效的報(bào)酬系統(tǒng)應(yīng)充分考慮不同績效周期的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定對(duì)員工績效行為的導(dǎo) 向作用。報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)的作用是引發(fā)某類行為發(fā)生的機(jī)率，因此只有在達(dá)到此目的時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)才是 有效的，否則是無效的或反而會(huì)起反作用的。如：某領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)了某員工指出上司管 理方面存在問題的行為，結(jié)果是該員工在組織中變得孤立，該員工和其它員工今后不會(huì) 再提出同樣的批評(píng)和建議了。另外報(bào)酬要達(dá)到能鼓勵(lì)大多數(shù)人的績效行為時(shí)才有效。例如：某員工具

9、備某種特殊 技能，報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)該技能，而其它人難于習(xí)得這種技能，或在短時(shí)間內(nèi)無法掌 握這種技能，當(dāng)然起不到應(yīng)有的激勵(lì)效果了。報(bào)酬是引發(fā)、強(qiáng)化行為的，這一點(diǎn)至關(guān)重要，因此必須預(yù)測(cè)報(bào)酬對(duì)系統(tǒng)對(duì)行為的影 響。報(bào)酬系統(tǒng)中還涉及到懲罰的問題，這里也要提一下。懲罰必須遵守及時(shí)、客觀、一 致性原則，必須是循序漸近的，否則也起不到抑制某種負(fù)面行為的作用。懲罰用于大家 都不喜歡的行為時(shí)有效，如果用到大家都不認(rèn)為是負(fù)面的行為時(shí)則起不到作用，有時(shí)還 會(huì)起反作用。如：某公司將績效目標(biāo)定得較高，在當(dāng)前情況下大多數(shù)都達(dá)不到，員工完 不成則扣罰績效工資，懲罰變成了變相的扣工資，結(jié)果是員工對(duì)考核很反感。報(bào)酬系統(tǒng)還要考慮到社會(huì)心理學(xué)研究成果的應(yīng)用，例如：當(dāng)人們做自己不喜歡的工 作時(shí)不應(yīng)該給過高的報(bào)酬，因?yàn)橐坏└邎?bào)酬停止，隨即工作就會(huì)停止。當(dāng)然也可以正面 的用這個(gè)結(jié)果，給大家都不愿做的工作以高報(bào)酬，以吸引員工從事這類工作。還有，當(dāng) 懲罰個(gè)人劣跡或做不到的行為時(shí)，后