范錚強(qiáng)mailtockfarn@mgt.ncu.edu.twhttpwww.mgt.ncu.edu

1、范錚強(qiáng)mailto: .tw.tw/ckfarn2011.05 updated4e-BusinessBPR流程模式和企業(yè)再造(Business Process Reengineering)中央大學(xué)。范錚強(qiáng)2簡(jiǎn)單的再工程例子哪一條隊(duì)比較短？中央大學(xué)。范錚強(qiáng)3排隊(duì)中央大學(xué)。范錚強(qiáng)4新的程序主要觀念：多服務(wù)點(diǎn)、單一隊(duì)伍多服務(wù)點(diǎn)、單一隊(duì)伍每一服務(wù)點(diǎn)，多種服務(wù)每一服務(wù)點(diǎn)，多種服務(wù)中央大學(xué)。范錚強(qiáng)5有沒(méi)有比虛擬排隊(duì)更好的辦法虛擬排隊(duì)網(wǎng)路服務(wù)取消申辦的要求入境免簽證臺(tái)鐵接受使用悠游卡（高鐵呢）需要戶籍謄本嗎？中央大學(xué)。范錚強(qiáng)6流程模

2、式(Process Model)事情如何達(dá)成？IT帶來(lái)改變現(xiàn)有：“as-is process model” 未來(lái)：“to-be process model”差別何在依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？不如不做！中央大學(xué)。范錚強(qiáng)7流程模式2企業(yè)如何進(jìn)行所要做的事情採(cǎi)用何種技術(shù)與方法來(lái)執(zhí)行所選擇的加值活動(dòng)工作的內(nèi)容、方法工作與工作之間的關(guān)係執(zhí)行每一工作的人、人與人所構(gòu)成的組織組織與組織之間的關(guān)係決定執(zhí)行加值活動(dòng)的成本、品質(zhì)、速度、彈性等等重要之競(jìng)爭(zhēng)要素，是企業(yè)短期成敗之關(guān)鍵因應(yīng)環(huán)境的變遷與技術(shù)的發(fā)展而改變中央大學(xué)。范錚強(qiáng)8從 As-is 到 To-be Model對(duì)現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)流程的分析基於現(xiàn)有模式的分析

3、，找出改善機(jī)會(huì)需要追究：這項(xiàng)流程的目標(biāo)希望達(dá)成什麼？同時(shí)思考：過(guò)去不做的事有一些步驟是為了防弊、監(jiān)控而設(shè)的排除這些步驟，抽象化為 As-is 邏輯流程衍生 To-be 邏輯流程增加新的防弊、監(jiān)控，形成新的 To-be Model中央大學(xué)。范錚強(qiáng)9銀行臨櫃提款邏輯流程資訊需求何時(shí)？何地？何人？你是不是你？要做啥？多少？錢夠嗎？填表需要填表嗎？中央大學(xué)。范錚強(qiáng)10流程模式3因領(lǐng)域不同，可分為生產(chǎn)模式運(yùn)籌模式收費(fèi)模式補(bǔ)貨模式中央大學(xué)。范錚強(qiáng)11流程模式4一些問(wèn)題：如何提供貨品？（連續(xù)供貨？訂單供貨？）如何付錢？（現(xiàn)金？信用？賒帳？預(yù)付？）如何交付貨物或服務(wù)？（BTS? BTO? CTO?）如何得知顧

4、客需求？（消費(fèi)者？中間商？）.中央大學(xué)。范錚強(qiáng)12企業(yè)電子化特點(diǎn)跨公司工作流程與組織再造重新定義各企業(yè)所執(zhí)行之加值活動(dòng)改變流程模式也常改變商業(yè)模式跨企業(yè)最高決策層次多贏之策略創(chuàng)意與智慧中央大學(xué)。范錚強(qiáng)13現(xiàn)行的企業(yè)程序大多不合時(shí)宜程序的設(shè)計(jì)，必然和環(huán)境需求、科技條件相關(guān)組織結(jié)構(gòu)通常設(shè)計(jì)來(lái)配合程序科技環(huán)境改變，程序之改變一般皆為片面之改進(jìn)，缺乏整體檢討必須善加利用環(huán)境需求、科技條件改變所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，檢討營(yíng)運(yùn)模式、流程和組織中央大學(xué)。范錚強(qiáng)14組織中的資訊流企業(yè)中的基本運(yùn)作受限於設(shè)計(jì)程序當(dāng)時(shí)的需求和科技條件科技條件、競(jìng)爭(zhēng)條件皆已改變資訊流實(shí)物流中央大學(xué)。范錚強(qiáng)15受限於科技條件：減省資訊流資訊不予

5、流通資訊流實(shí)物流中央大學(xué)。范錚強(qiáng)16受限於科技條件：利用實(shí)物載具表單的目的在承載資訊資訊流實(shí)物流中央大學(xué)。范錚強(qiáng)17降低溝通須要：分工分權(quán) 中央大學(xué)。范錚強(qiáng)18過(guò)分分工：對(duì)程序、結(jié)構(gòu)的影響零碎化複雜化子系統(tǒng)最佳化中央大學(xué)。范錚強(qiáng)19保守的電腦化 顧客為何需要知道你們?nèi)绾畏止?，才有資格做你們的顧客？中央大學(xué)。范錚強(qiáng)20資訊科技下的可行方案顧客面對(duì)單一服務(wù)窗口中央大學(xué)。范錚強(qiáng)21企業(yè)程序再工程的定義針對(duì)核心企業(yè)程序，進(jìn)行根本的檢討和激烈的重新設(shè)計(jì)，來(lái)達(dá)成包含品質(zhì)、成本和週期等方面突破性的改進(jìn)The fundamental rethinking and radical redesign of cor

6、e business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time. Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993中央大學(xué)。范錚強(qiáng)22企業(yè)程序程序是一組有結(jié)構(gòu)的、可以衡量的活動(dòng)，替顧客或市場(chǎng)產(chǎn)生特定的產(chǎn)出，來(lái)達(dá)成特定目的中央大學(xué)。范錚強(qiáng)23企業(yè)程序通常都跨越組織單位行 銷 、 業(yè) 務(wù)採(cǎi) 購(gòu) 玻配 送 | - p

7、執(zhí) 行 長(zhǎng)供應(yīng)商顧客、市場(chǎng)需求給顧客提供價(jià)值經(jīng)營(yíng)工作：管理好組織架構(gòu)圖中的空白地區(qū) 中央大學(xué)。范錚強(qiáng)24程序的特性一連串在不同的地點(diǎn)和時(shí)間順序達(dá)成的工作步驟有清楚的開(kāi)始和結(jié)束點(diǎn)有明確定義的輸入和產(chǎn)出顧客導(dǎo)向的有清楚的工作描述有明確的主管具有有意義而可衡量的績(jī)效指標(biāo) 中央大學(xué)。范錚強(qiáng)25程序觀念的演進(jìn)組織功能之中的程序連續(xù)性的程序改進(jìn)組織功能之間的程序企業(yè)程序再造跨組織程序 供應(yīng)鍊管理（企業(yè)間電子商務(wù)）知識(shí)工作程序知識(shí)管理福特汽車公司的應(yīng)付帳款處理（舊）Accounts PayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceiving documentPurc

8、hasingPurchase orderCopy ofpurchase order*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993福特汽車公司的採(cǎi)購(gòu)作業(yè)（新）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentGoods receivedPurchasingPurchase orderPurchase orderData base訂單號(hào)貫穿全程去除對(duì)帳中央大學(xué)。范錚強(qiáng)28資訊科技和BPR的思考資訊科技的特徵：突破時(shí)空侷限實(shí)物和資訊分流平行作業(yè)檢討先後順序和先後限制如何利用科技帶來(lái)的新條件？中央大學(xué)。范錚強(qiáng)29傳統(tǒng)循序送貨

9、作業(yè)作業(yè)倉(cāng)庫(kù)交付載運(yùn)清單去程檢附清單中央大學(xué)。范錚強(qiáng)30傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)倉(cāng)庫(kù)揀貨、上貨回程中央大學(xué)。范錚強(qiáng)31電傳載運(yùn)清單去程揀貨平行作業(yè)倉(cāng)庫(kù)DockADockBDockCDockD上貨回程中央大學(xué)。范錚強(qiáng)32循序作業(yè)平行作業(yè)去程和揀貨同時(shí)進(jìn)行揀貨、上貨績(jī)效因自動(dòng)化、合理化而提高績(jī)效比較去程揀貨上貨回程時(shí)間去程揀貨上貨回程傳遞中央大學(xué)。范錚強(qiáng)33績(jī)效比較 2循序作業(yè)時(shí)間去程時(shí)間揀貨時(shí)間上貨時(shí)間回程時(shí)間平行作業(yè)時(shí)間去程時(shí)間上貨時(shí)間回程時(shí)間貨車、司機(jī)使用率的改進(jìn)績(jī)效來(lái)源：資訊傳遞作業(yè)流程變革缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會(huì)大幅影響績(jī)效中央大學(xué)。范錚強(qiáng)34BPR 主要原則以結(jié)果為思考中心，

10、而不是以單一任務(wù)為主讓結(jié)果的使用者來(lái)設(shè)計(jì)程序?qū)①Y訊處理（蒐集）的工作，涵括到工作活動(dòng)中 將散在各處的資源，想像成集中的資源將可平行處理的活動(dòng)加以整合，而非簡(jiǎn)單的串接將決策點(diǎn)放在工作活動(dòng)中，並在程序中納入控制資訊就源擷取，只收集一次 如何進(jìn)行 BPR 聚焦在核心的程序上利用資訊科技來(lái)促成新的程序，而不僅是將現(xiàn)有程序自動(dòng)化打破框框，從零開(kāi)始想起考慮程序的各個(gè)層面採(cǎi)用一個(gè) BPR 方法 使用成熟的工具來(lái)進(jìn)行分析從頭開(kāi)始列管 中央大學(xué)。范錚強(qiáng)36再來(lái)一些例子：之一公家機(jī)關(guān)在臨櫃受理民眾申辦案子，申辦人需要出示身份證明為了防止櫃臺(tái)人員在申辦人沒(méi)有身份證明、或沒(méi)有人申辦下，辦理手續(xù)需要留下證據(jù)：申辦人來(lái)過(guò)

11、，出示過(guò)身份證過(guò)去：請(qǐng)申辦人身份證明提供影印本如何改善？中央大學(xué)。范錚強(qiáng)37身份證明機(jī)關(guān)一在櫃臺(tái)上裝設(shè)數(shù)位攝影機(jī)，鏡頭朝下，在下方劃上格線，櫃臺(tái)人員把身份證放在格線內(nèi)，攝影正反面存證機(jī)關(guān)二在電腦加裝雙面掃描器，櫃臺(tái)人員把身份證放入掃描器，掃瞄正反面存證有沒(méi)有更好的方法？保存其他證據(jù)？再來(lái)一些例子：之一中央大學(xué)。范錚強(qiáng)38再來(lái)一些例子：之二監(jiān)獄接受受刑人家屬探監(jiān)。某監(jiān)獄在偏遠(yuǎn)地區(qū)，家屬探監(jiān)需花費(fèi)大量交通費(fèi)用，並需住宿一天如何改善？遠(yuǎn)距探監(jiān)家屬就近到其他監(jiān)獄，進(jìn)行探視企業(yè)再工程週期 定義企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)選擇待改變的核心程序分析和衡量現(xiàn)有程序?qū)ふ铱捎玫目萍歼M(jìn)行各種設(shè)計(jì)方案評(píng)估和選擇最佳方案導(dǎo)入新的程序

12、持續(xù)加以改善擬定大方向選定核心程序進(jìn)行分析重新設(shè)計(jì)評(píng)估設(shè)計(jì)方案建置、導(dǎo)入改善程序管理變革過(guò)程、追求相關(guān)者的利益管理變革過(guò)程、追求相關(guān)者的利益BPR-LC 中央大學(xué)。范錚強(qiáng)40BPR的目標(biāo)，範(fàn)例改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質(zhì) 降低成本 增進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力維持領(lǐng)先地位中央大學(xué)。范錚強(qiáng)41甲公司的設(shè)計(jì)和製造進(jìn)行手機(jī)的機(jī)殼、機(jī)構(gòu)件的設(shè)計(jì)和製作模具射出成型表面加工：電鍍、貼皮等過(guò)去手機(jī)大廠設(shè)計(jì)完畢，委外製作從開(kāi)始到量產(chǎn) 161 天中央大學(xué)。范錚強(qiáng)42原有流程概念發(fā)想手機(jī)設(shè)計(jì)製造設(shè)計(jì) 驗(yàn)證、試做量產(chǎn)手機(jī)品牌商甲公司協(xié)同作業(yè)廠商中央大學(xué)。范錚強(qiáng)43新流程概念發(fā)想手機(jī)設(shè)計(jì)製造設(shè)計(jì) 驗(yàn)證、試做量產(chǎn)手機(jī)品牌商甲公司協(xié)

13、同作業(yè)廠商中央大學(xué)。范錚強(qiáng)44時(shí)間安排過(guò)去改善製造設(shè)計(jì)製造設(shè)計(jì)模具設(shè)計(jì)模具設(shè)計(jì)驗(yàn)證、試做驗(yàn)證、試做 量產(chǎn)量產(chǎn)計(jì)畫開(kāi)始至量產(chǎn)，前後需161天協(xié)同設(shè)計(jì)協(xié)同設(shè)計(jì)模具設(shè)計(jì)模具設(shè)計(jì)驗(yàn)證、試做驗(yàn)證、試做 量產(chǎn)量產(chǎn)計(jì)畫開(kāi)始至量產(chǎn)，前後縮短為 88天模具製作從 28天改進(jìn)為7天流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)以以一一單單到到底底為為原原則則客戶需求資材需求客戶客戶經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況新經(jīng)營(yíng)模式新經(jīng)營(yíng)模式非常備、非計(jì)畫非常備、非計(jì)畫性需求性需求(需求請(qǐng)購(gòu)開(kāi)單)供應(yīng)商供應(yīng)商常備計(jì)畫性需求常備計(jì)畫性需求不隨料號(hào)變化不隨料號(hào)變化(採(cǎi)購(gòu)點(diǎn)開(kāi)單)常備計(jì)畫性需求常備計(jì)畫性需求隨料號(hào)變化隨料號(hào)變化(MRP開(kāi)單)本公司本公司補(bǔ)貨倉(cāng)補(bǔ)貨倉(cāng)Model

14、 2 Push 寄存?zhèn)}寄存?zhèn)}Model 3Pull 現(xiàn)行模式現(xiàn)行模式e e化化Model 1 Collaborate 乙公司採(cǎi)購(gòu)作業(yè)的現(xiàn)況與未來(lái)中央大學(xué)。范錚強(qiáng)46我和一些生產(chǎn)主管的討論為何不能取消請(qǐng)購(gòu)作業(yè)？我們需要檢視MRP產(chǎn)生的物料需求，加以調(diào)整為何需要調(diào)整？BOM經(jīng)常不能反映需要為何不是調(diào)整BOM?BOM不完整？成品無(wú)法反映客制化需求？其他問(wèn)題：為何需要每一次都議價(jià)？廠商 廠商 廠商 D廠商 廠商 廠商 廠商 1、單據(jù)多、單據(jù)多 2、處理次數(shù)多、處理次數(shù)多 3、管理成本高、管理成本高廠商乙廠商 廠商 廠商 廠商 廠商 廠商 廠商 改善前1、減少單據(jù)、減少單據(jù) 2、減少協(xié)力廠管理、減少協(xié)力

15、廠管理 3、整合後成本降、整合後成本降低低廠商甲改善後丙公司品保入庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)組裝成品丙公司入現(xiàn)場(chǎng)組裝成品料件類型：五金、鈑金、油電零組件丙公司發(fā)包合理化丙公司發(fā)包合理化- -臺(tái)份化案例臺(tái)份化案例派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款中心廠中心廠（丙公司）A廠商-鑄造B廠商-車加C廠商-銑加D廠商研磨F廠商噴漆派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款E廠商鈑金製 程 管 理 整 合培養(yǎng)主力衛(wèi)星廠，提高其製程能力、附加價(jià)值，並注重製程經(jīng)驗(yàn)傳承。管理流程縮短，提高交期準(zhǔn)確率。配合流程檢討及資訊電子化推動(dòng)，將可縮短交期30%。甲 廠 商下單類型由派工令(M單)轉(zhuǎn)為訂單(P單)。丙公司直接

16、入現(xiàn)場(chǎng)組裝料件類型：鑄件、鈑金、另件改善前改善後丙公司製程合理化丙公司製程合理化- -單體化案例單體化案例中央大學(xué)。范錚強(qiáng)49造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產(chǎn)不同的紙生產(chǎn)的最後一階段是裁切不同的裁切規(guī)格需求變動(dòng)預(yù)測(cè)不可能準(zhǔn)確中央大學(xué)。范錚強(qiáng)50過(guò)去：顧客下訂單有現(xiàn)貨倉(cāng)庫(kù)出貨沒(méi)有現(xiàn)貨下一次生產(chǎn)該類紙，進(jìn)行裁切後出貨結(jié)果高庫(kù)存和呆滯貨品高缺貨率：交期長(zhǎng)中央大學(xué)。范錚強(qiáng)51延緩裁切部份紙張生產(chǎn)完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉(cāng)庫(kù)購(gòu)置高速裁切機(jī)、高速包裝機(jī)顧客訂單後進(jìn)行最後一步驟的加工結(jié)果庫(kù)存降低缺貨率降低呆滯品減少中央大學(xué)。范錚強(qiáng)52因應(yīng)營(yíng)運(yùn)挑戰(zhàn)（戊公司實(shí)例）縮短採(cǎi)購(gòu)時(shí)程12週週 生產(chǎn)生產(chǎn) 10週週 原物

17、料採(cǎi)購(gòu)原物料採(cǎi)購(gòu)1213週週 預(yù)告訂單預(yù)告訂單1995年年2001年年正式訂單正式訂單6週週 4週週 中央大學(xué)。范錚強(qiáng)53因應(yīng)營(yíng)運(yùn)挑戰(zhàn)(續(xù)) 增加採(cǎi)購(gòu)下單頻率(分批出貨)月訂單 雙週訂單週訂單(分批出貨)顧客提供準(zhǔn)確度約為95%的預(yù)測(cè)資訊，甲公司配合物料需求計(jì)劃表，可直接轉(zhuǎn)為供應(yīng)商的預(yù)告訂單預(yù)告訂單會(huì)每週更新版次，以維持預(yù)告訂單的準(zhǔn)確度預(yù)告訂單預(yù)告訂單採(cǎi)購(gòu)週期採(cǎi)購(gòu)週期原物料採(cǎi)購(gòu)原物料採(cǎi)購(gòu)過(guò)去過(guò)去無(wú)月訂單12週現(xiàn)在現(xiàn)在有週訂單6週中央大學(xué)。范錚強(qiáng)54戊案的衝擊取得預(yù)測(cè)的意義？分批交貨的意義？交易成本的影響電子化的兩大思考重點(diǎn)：提早取得資訊延後決策中央大學(xué)。范錚強(qiáng)55這些都很難沒(méi)有錯(cuò)很難，大家都做

18、不到，保持不變很難，有一家做到了，其他人都做不到，會(huì)有什麼改變？有些時(shí)候，不改會(huì)很難中央大學(xué)。范錚強(qiáng)56推動(dòng)策略與規(guī)劃如何在企業(yè)中導(dǎo)入？是否涵蓋上下游伙伴？如何帶動(dòng)上下游伙伴？還是你只需等著配合？導(dǎo)入之階段之規(guī)劃與配合措施e化的功能與效益KPI的訂定中央大學(xué)。范錚強(qiáng)57KPI: Key Performance Indicators重要績(jī)效指標(biāo)這個(gè)名詞隨著平衡計(jì)分卡 Balanced Score-Card流行起來(lái) BSC中的 KPI 用來(lái)評(píng)估整個(gè)企業(yè)的績(jī)效但是，如果是單一個(gè)計(jì)畫（BPR, EB)的績(jī)效衡量，則應(yīng)以該計(jì)畫為考量中心中央大學(xué)。范錚強(qiáng)58KPI 的重要性所有測(cè)量皆必然影響行為例：考試影

19、響教學(xué)訂定了正確的KPI，計(jì)畫就成功了一半PI 和 KPI 的差別？學(xué)生各學(xué)期成績(jī)： PI大學(xué)入學(xué)考試成績(jī)：KPIKPI是對(duì)管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到什麼成果，和KPI的定義有極高的關(guān)係 中央大學(xué)。范錚強(qiáng)59計(jì)畫的KPI重點(diǎn)重要績(jī)效指標(biāo)在計(jì)畫中都有各種有形、無(wú)形效益但這些效益是否有落實(shí)？如何能落實(shí)？需要一些衡量的方式 管理階層希望看到計(jì)畫產(chǎn)生什麼成果還是他們根本不在乎？中央大學(xué)。范錚強(qiáng)60計(jì)畫的KPI開(kāi)燈後，燈亮了沒(méi)？運(yùn)貨的週期是否縮短？不是衡量開(kāi)關(guān)好壞、或開(kāi)燈的難易度！傳遞送貨清單的時(shí)間是否改善？也不是房間是否明亮可能燈沒(méi)亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽(yáng)！中央大學(xué)。范錚強(qiáng)6

20、1選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI每個(gè)企業(yè)、每個(gè)計(jì)畫不同，例如Time to market、工程設(shè)變的時(shí)間Time to volume庫(kù)存周轉(zhuǎn)缺貨頻率品質(zhì)訂單錯(cuò)誤、修正頻率和提供給顧客的價(jià)值掛勾考慮end-to-end的效益避免太細(xì)（檢貨時(shí)間）、太粗（營(yíng)業(yè)額）中央大學(xué)。范錚強(qiáng)62KPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量要求由系統(tǒng)中的資料統(tǒng)計(jì)、彙整而得到並非感受或感覺(jué)KPI應(yīng)該和該計(jì)畫目標(biāo)有直接和強(qiáng)烈的相關(guān)例：某計(jì)畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進(jìn)而使存貨周轉(zhuǎn)增加；同時(shí)使缺貨率降低。則KPI該包含：存貨周轉(zhuǎn)缺貨率營(yíng)業(yè)額受到其他周邊條件的影響太大，和計(jì)畫的直接關(guān)連不大，不適合當(dāng)作KPI 中央

21、大學(xué)。范錚強(qiáng)63end-to-end的效益很多人將一些很細(xì)微的過(guò)程，如訂貨受理時(shí)間等當(dāng)成KPI只是流程中的一小段只是 PI 而非 KPI受理時(shí)間縮短，加上搭配的流程調(diào)整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫(kù)存降低、缺貨率降低這些end-to-end的效益，往往比處理時(shí)間和人力成本大得多，也和競(jìng)爭(zhēng)力比較相關(guān) 中央大學(xué)。范錚強(qiáng)64KPI 的選擇和進(jìn)行選定少數(shù)可量化的KPI（可測(cè)量、可計(jì)算）指標(biāo)必須和BPR目標(biāo)相配合開(kāi)始時(shí)進(jìn)行評(píng)估並設(shè)定未來(lái)目標(biāo)（避免陳義過(guò)高）計(jì)畫進(jìn)行期間、結(jié)束後，定期衡量針對(duì)達(dá)成狀況加以檢討中央大學(xué)。范錚強(qiáng)65KPI 的定義KPI需定義清楚計(jì)算基準(zhǔn)

22、計(jì)算方式資料來(lái)源例如：訂單週期客戶下訂單客戶取得全部供貨客戶下訂單客戶取得第一批供貨客戶下訂單成品倉(cāng)出貨客戶下訂單工廠出貨下製令到工廠工廠出貨-47-0500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,0004,500,00000-100-200-300-401-101-201-301-402-1物料庫(kù)存呆滯料 024681000-1 00-2 00-3 00-4 01-1 01-2 01-3 01-4 02-1存貨周轉(zhuǎn)率50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%110.00%0

23、0-100-200-300-401-101-201-301-402-1預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度84.00%86.00%88.00%90.00%92.00%94.00%96.00%98.00%100.00%00-100-200-300-401-101-201-301-402-1交貨效率(5天)00-100-200-300-401-101-201-301-402-1物料庫(kù)存( KNTD )2,981,1762,802,6653,678,0533,028,5932,451,8562,288,0451,998,5272,446,3562,536,778呆滯料( KNTD )242,034211,499237,534

24、230,239212,117287,686272,958297,649330,522存貨周轉(zhuǎn)率( 次次 )5.757.415.857.598.187.717.56.977.94預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度73.92%62.30%68.20%82.00%99.62%100.00%85.21%100.00%99.90%交貨效率(5天)95.28%95.90%93.80%93.95%99.00%98.80%89.30%95.50%96.40%年度季年度季案例：案例：目標(biāo)改革前中央大學(xué)。范錚強(qiáng)67追蹤列管設(shè)計(jì)KPI的評(píng)估方式和計(jì)算準(zhǔn)則定期衡量指標(biāo)檢討KPI的達(dá)成依照檢討的結(jié)果來(lái)修訂程序中央大學(xué)。范錚強(qiáng)68選擇程序的一些參考準(zhǔn)則殘破的程序 瓶頸跨單位、跨組織程序高衝擊度的程序 第一線、服務(wù)顧客的程序提供附加價(jià)值的程序新的程序和服務(wù) 必須可行 中央大學(xué)。范錚強(qiáng)69企業(yè)技術(shù)的演進(jìn)和障礙不變小幅改善大幅改善突破性改善TQM=Total Quality ManagementCPI =Continuous Process Improvement現(xiàn)狀系統(tǒng)和程序改善BPR,我們從來(lái)沒(méi)有這樣子做過(guò)事TQMCPI績(jī)效水準(zhǔn)障礙種類X2X4X8X心