房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系制度

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系制度房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系制度房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是指按照城市房地產(chǎn)管理法 的規(guī)定，是以營利為目的，從事房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng) 營的企業(yè)。按房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)在企業(yè)經(jīng)營范圍中地位 的不同，可將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分為房地產(chǎn)開發(fā)專 營企業(yè)、兼營企業(yè)和項(xiàng)目公司。房地產(chǎn)市場政策的變化必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投 資開發(fā)模式的變化。房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化 要求企業(yè)應(yīng)盡快完成定位和轉(zhuǎn)型，由機(jī)會導(dǎo)向、 銀行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，應(yīng)盡快確 立適宜發(fā)展戰(zhàn)略需要和企業(yè)自身實(shí)際的管理模 式，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展。管理體系構(gòu)建與制度創(chuàng)新的必要性日常工作實(shí)踐中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常為以下 問題所困惑為什么董事長和總經(jīng)理經(jīng)

2、常發(fā)生矛盾?為什么企業(yè)凝聚力較低?為什么部門、崗位之間經(jīng)?！俺镀ぁ保繛槭裁从兄贫龋珗?zhí)行不力？通過IS09000認(rèn)證后，為什么實(shí)施效果差？為什么計(jì)劃與實(shí)際的偏差率很高？為什么考核流于形式？其實(shí)，諸多的問題究其原因都是企業(yè)沒有構(gòu) 建適宜的管理體系。更深層次的原因是多年的 “好日子”掩蓋了企業(yè)存在的管理問題，比如法 人治理結(jié)構(gòu)不完善、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理、職責(zé) 接口不明確、管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行效果不理想 等等。在一路狂奔、高歌猛進(jìn)的前幾年，房地產(chǎn) 開發(fā)企業(yè)所有工作都是以拿地、營銷為中心，而 沒時(shí)間和精力顧及制度建設(shè)工作。當(dāng)政府為規(guī)范 房地產(chǎn)市場而頻頻“亮劍”時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得不重新調(diào)整既有的戰(zhàn)略

3、目標(biāo)，不得不面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型問題。當(dāng)放慢速度開始審視 現(xiàn)狀、思考未來時(shí)，驀然發(fā)現(xiàn)原來的企業(yè)管理竟 非常薄弱，不但不適宜企業(yè)實(shí)際，更不適合未來 發(fā)展和市場競爭的要求。沒有規(guī)范化的管理，就像“戴著枷鎖跳 舞”。可以說，粗放式的管理不僅僅是企業(yè)凝聚 力、利潤率下降的問題，更嚴(yán)重制約企業(yè)的進(jìn)一 步發(fā)展。市場政策變了，規(guī)則變了，企業(yè)必須盡快構(gòu) 建適宜發(fā)展戰(zhàn)略需要和企業(yè)自身實(shí)際的最適宜 的管理模式。天晴別忘戴草帽，下雪別忘穿棉襖, 這是基本常識，構(gòu)建管理模式亦然。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系的構(gòu)成在新的市場形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要繼續(xù) 保持持續(xù)、快速地發(fā)展，必須構(gòu)建全面、適宜的 管理體系。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理至少涉

4、及十六個(gè)方 面：（1）法人治理；（2）法律事務(wù)管理；（3） 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行；（4）企業(yè)品牌/文化 管理；（5）行政事務(wù)管理；（6）投資者關(guān)系管 理；（7）財(cái)務(wù)管理；（8）成本管理；（9）人 力資源管理；（10）供方與采購管理；（11） 目 標(biāo)與計(jì)劃管理；（12）項(xiàng)目管理；（13）銷售管 理；（14）客戶關(guān)系管理；（15）信息管理；（16） 危機(jī)與應(yīng)急預(yù)案管理。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所建立的管理體系必須涵 蓋以上各個(gè)方面的內(nèi)容，而且每一個(gè)方面必須予 以充分展開、細(xì)化。例如，項(xiàng)目管理涉及項(xiàng)目管 理模式的選擇、以項(xiàng)目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計(jì)、項(xiàng)目組織管理、項(xiàng)目目標(biāo)管理、項(xiàng)目計(jì)劃 管理、項(xiàng)目開發(fā)流

5、程管理、項(xiàng)目部薪酬及考核管 理等。項(xiàng)目開發(fā)流程管理又涉及項(xiàng)目投資決策管 理、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、供方與采購管理、工程管理 （包括進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量控制）、驗(yàn)收與交付管 理等。信息管理涉及的內(nèi)容包括會議制度、溝通 制度、請示匯報(bào)制度、新聞發(fā)言人制度、信息保 密制度、信息披露制度等。不同層次的管理制度共同構(gòu)成管理體系?？梢哉f，建立一套全面、適 宜、有效的管理體系是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理涉及至少十六個(gè)方面， 需要建立的制度有 100 150個(gè)（企業(yè)規(guī)模不 同）。因此對所建立的管理體系文件進(jìn)行分級是 極為必要的，有利于企業(yè)管理模式的整體化和清 晰化。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系分為四個(gè)層次。 見下圖

6、。第I層次制度 第I層次制度是指企業(yè)的基本管理制度， 就 是公司法所規(guī)定的屬于股東會、董事會職權(quán) 范圍內(nèi)的管理制度，包括公司章程、法人治理結(jié) 構(gòu)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、公司財(cái)務(wù) / 會計(jì)制度、公司薪酬制度、企業(yè)品牌/文化建設(shè) 等。第I層次制度是公司的先導(dǎo)性、綱領(lǐng)性制度， 類似于一個(gè)國家的憲法。在現(xiàn)實(shí)工作中，諸如如何進(jìn)行公司和項(xiàng)目公 司股份制改制，董事長、總經(jīng)理為什么經(jīng)常發(fā)生 沖突，為什么獨(dú)立董事和監(jiān)事不能有效發(fā)揮職能 等都是第I層次制度不完善的凸現(xiàn)。 例如許多企 業(yè)的公司章程只在企業(yè)注冊、年檢時(shí)使用， 而其中內(nèi)容與實(shí)際不符；有些企業(yè)缺乏公司章 程的補(bǔ)充性制度，如股東大會議事規(guī)則、 董事會

7、議事規(guī)則、監(jiān)事會議事規(guī)則、董 事會專業(yè)委員會組織規(guī)則，更沒有“預(yù)防性” 的配套性制度，如關(guān)聯(lián)交易細(xì)則、 信息披 露管理辦法、增資擴(kuò)股方案、股權(quán)交易 管理辦法等。第口層次制度第n層次制度是指某一管理板塊或職能模 塊的、公司層級上的管理制度，如公司法務(wù)管理 制度、公司信息管理制度、人力資源管理制度、_ 招標(biāo)采購管理制度等。在進(jìn)行管理體系構(gòu)建時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可 以將每一類的第n層次制度分別建立不同的管 理分體系。針對不同的管理板塊或職能模塊，房 地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以建立以下管理分體系：行政事務(wù)管理體系；信息管理體系；法律事 務(wù)管理體系；人力資源管理體系；財(cái)務(wù)管理與成 本控制體系；投資者關(guān)系管理體系；供

8、方管理與 采購管理體系；項(xiàng)目（工程）管理體系；營銷管 理體系；客戶關(guān)系管理體系等。各分體系的內(nèi)容（制度的內(nèi)涵）主要包括公 司層級的各項(xiàng)管理方法。通俗地說，就是“公司 級的統(tǒng)一規(guī)則”。第in層次制度第皿層次制度主要是指某些第U層次制度 下的分支制度。例如，隨著多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)逐漸 成為房地產(chǎn)市場主要特征，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 紛紛進(jìn)行多個(gè)區(qū)域、多種物業(yè)類型的多項(xiàng)目開 發(fā)。項(xiàng)目類型按照按地域劃分可分為本地項(xiàng)目和 異地項(xiàng)目；按股權(quán)劃分可分為獨(dú)資項(xiàng)目、 控股項(xiàng) 目和參股合作項(xiàng)目；按規(guī)模級別劃分可分為特級 項(xiàng)目、一級項(xiàng)目、二級項(xiàng)目、三級項(xiàng)目；按階段 劃分可分為階段性項(xiàng)目和全程性項(xiàng)目。 為了“欲 繁就簡”，通

9、常組合為以下四種項(xiàng)目組織類型：（1）本地直屬項(xiàng)目部（2）異地項(xiàng)目公司（3） 控股項(xiàng)目公司（4）參股項(xiàng)目公司當(dāng)然，企業(yè)也可以根據(jù)自身實(shí)際劃分項(xiàng)目類 型。例如，中體奧林匹克集團(tuán)按照項(xiàng)目的開發(fā)合 作模式劃分為四種項(xiàng)目模式：A1模式（控股型項(xiàng)目）、A2模式（控股型 項(xiàng)目）、B模式（加盟型項(xiàng)目）、C模式（示范 型項(xiàng)目）不同的項(xiàng)目類型公司有不同的管控措施，這就意味著在統(tǒng)一的項(xiàng)目管理制度下針對不同的 項(xiàng)目類型建立不同的項(xiàng)目管理制度。 這些管理制 度就是公司的第m層次制度。第IV層次制度第IV層次制度是指各（職能中心）部門和各 類項(xiàng)目組織內(nèi)部的、沒有橫向工作接口關(guān)系的管 理制度，主要包括各類管理細(xì)則、業(yè)務(wù)規(guī)程

10、、崗 位工作標(biāo)準(zhǔn)等。例如工程簽證管理細(xì)則、客 戶投訴處理規(guī)程、前臺接待工作標(biāo)準(zhǔn)等等。 在公司管理體系中，第IV層次制度所涉及的內(nèi)容 最多，構(gòu)建的工作量也最大。為了有利于制度的 執(zhí)行，通常第IV層次制度由各（職能中心）部門 和各類項(xiàng)目部內(nèi)部自行組織編制，再報(bào)公司分管 領(lǐng)導(dǎo)審批、公司企管部門備案。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，特別是國有房地 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，都有不少的管理制度，有些企業(yè)還 編制有管理制度匯編或經(jīng)營管理手冊有些企業(yè)還導(dǎo)入了 IS09000戰(zhàn)略管理體系，但 為什么沒有執(zhí)行或執(zhí)行效果差呢？原因主要有 四個(gè)方面。第一，所謂制度是東拼西湊的匯總。 在起草制度時(shí)，起草人通常采

11、用三點(diǎn)式”起草方 法：根據(jù)存在的問題自己寫一點(diǎn)，從書中抄寫一 點(diǎn)，從其他企業(yè)制度中借鑒一點(diǎn)。因此所形成的 制度內(nèi)容比較凌亂、生硬，也就難以執(zhí)行。第二, 制度起草人在起草制度時(shí)，或者傾向于本部門或 本人的利益，而不太顧及其他部門、人員是否能 夠執(zhí)行；或者是針對剛剛發(fā)生的事情而采取過于 嚴(yán)厲的措施，即矯枉過正。這都不利于制度的執(zhí) 行。第三，制度的適宜性差。管理制度應(yīng)該是動 態(tài)的，必須結(jié)合階段性實(shí)際情況定期地進(jìn)行適宜 性修訂。不適宜的制度不可能執(zhí)行，即使執(zhí)行也 可能導(dǎo)致更差的結(jié)果。第四，制度的預(yù)防性差。 制度的目的不僅僅是 糾正”，更是為了 預(yù)防”。 企業(yè)自己建立管理制度時(shí)，為制度的起草人因不 知道

12、其他企業(yè)的失誤和教訓(xùn)，只能做到想到什么就寫什么”，不知道的、想不到的也就不可能 寫出來。這恰恰違背了建立制度的初衷?？梢哉f，制度本身存在問題而難以執(zhí)行是制 度執(zhí)行效果差的根本原因。因此，企業(yè)要構(gòu)建適 宜的管理體系必須先做好制度創(chuàng)新。實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新應(yīng)做到以下幾點(diǎn):1、制度的起草不應(yīng)是某：V'的行為，而是 公司”行為。因此，制度的起草人必須站在公司高度、持一顆平常心。2、必須做到結(jié)構(gòu)完整、規(guī)則嚴(yán)謹(jǐn)、接口明 確。與法律條文類似，制度一般包括目的、適用 范圍、職責(zé)分配、流程、獎懲措施、相關(guān)文件、記錄等。特別是針對制度條款的 獎懲措施”一定 要有，否則就意味著執(zhí)行成本等于不執(zhí)行成本， 甚至高于不執(zhí)行成本。3、必須對制度進(jìn)行適宜性、有效性修訂。4、盡可能地掌握同業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的 經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。這盡管很難，僅靠作為 點(diǎn)”的企業(yè) 難以掌握 面”，但必須做好，也只能做好。否則, 即使編制了一堆制度，在面對例外”是還會不知所措，還會有失誤和錯(cuò)誤目前，中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中 90%以上的 企業(yè)在管理體系構(gòu)建和制度創(chuàng)新方面存在認(rèn)識 上和行