安達(dá)信-供應(yīng)鏈管理的價值

1、供應(yīng)鏈管理的價值 1999 Andersen Consulting1制造商第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商批發(fā)商或分銷商零售商或經(jīng)銷商顧客 “The Power of Business to Business Integration”Benchmarking Partners, December 1998成本是擴(kuò)展傳統(tǒng)企業(yè)的主要推動力之成本是擴(kuò)展傳統(tǒng)企業(yè)的主要推動力之一一.機(jī)構(gòu)的機(jī)構(gòu)的60% 可變成本由機(jī)構(gòu)對外的決策所支配可變成本由機(jī)構(gòu)對外的決策所支配 1999 Andersen Consulting2后勤開銷后勤開銷包括包括:n 產(chǎn)成品運(yùn)輸n 倉庫費(fèi)n 定貨手續(xù)/ 客戶服務(wù)n 管理n 倉儲成本 18

2、% 北美每年總的后勤成本變化百分比北美每年總的后勤成本變化百分比 Source: Council of Logistics Management 1997 Annual Conference Proceedings, Logistics Costs and Customer Service Levels (Herbert W. Davis & William H. Drumm)過去的努力不是沒有回報過去的努力不是沒有回報-50%-30%-10%10%30%50%83848586878889909192939495 9697%of Sales$/CWT$/CWT = Dollars pe

3、r hundred weight. 1999 Andersen Consulting3 14.09%10.40%9.06%11.85%13.28%11.96%14.06%8.77%7.42%5.80%3.87%6.52%7.29%6.35%8.08%4.32%電信半導(dǎo)體制藥包裝計算機(jī)化工器具汽車 最好 平均12Source: Logistics Management, April 1997然而然而 , 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈成本降低成本降低仍仍存在巨大的商業(yè)存在巨大的商業(yè)機(jī)會機(jī)會.供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈消耗占銷售收入的百分比消耗占銷售收入的百分比$ 34$ 37$ 34$ 20$ 15$ 8$ 4$ 10Size

4、 of Gapin Billions 1999 Andersen Consulting4價值理論價值理論為了讓企業(yè)增值，必須以能夠持續(xù)經(jīng)營的方式將收入提高到超過總成本供應(yīng)鏈一定會推動股東的利益供應(yīng)鏈一定會推動股東的利益. 1999 Andersen Consulting5收入收入成本成本營運(yùn)營運(yùn)資本資本固定固定資本資本SCM 的影響的影響n 更強(qiáng)大的客戶服務(wù) (如，更高的市場份額, 更多的毛利)n 更低的原料及產(chǎn)成品的庫存n 更短的 “定單變現(xiàn)” 周期股東股東價值價值收益性收益性投資投資資本資本SCM 通過對傳統(tǒng)價值杠桿的影響，為通過對傳統(tǒng)價值杠桿的影響，為增加股東的價值做出貢獻(xiàn)增加股東的價值

5、做出貢獻(xiàn)n 更少的實物資產(chǎn) (如, 卡車, 倉庫, 原料處理設(shè)備,等) n 更低的商品銷售、運(yùn)輸、倉儲、材料處理及分銷管理成本 1999 Andersen Consulting6成本成本資產(chǎn)資產(chǎn)客戶客戶服務(wù)服務(wù)SCM 改善對有戰(zhàn)略及財務(wù)具有巨大影響改善對有戰(zhàn)略及財務(wù)具有巨大影響創(chuàng)造股東價值創(chuàng)造股東價值客戶服務(wù)水平提高客戶服務(wù)水平提高供應(yīng)鏈變動性降低供應(yīng)鏈變動性降低 庫存減少庫存減少周期壓縮周期壓縮n現(xiàn)貨供應(yīng)能力現(xiàn)貨供應(yīng)能力 n交付周期交付周期n根據(jù)客戶特殊要求定制的能根據(jù)客戶特殊要求定制的能力力n固定固定n采購成本采購成本n可變制造成本可變制造成本n運(yùn)輸運(yùn)輸/發(fā)行成本發(fā)行成本n無形磨損費(fèi)無形磨

6、損費(fèi)/減價減價n管理管理/交易成本交易成本n制造行業(yè)的資產(chǎn)制造行業(yè)的資產(chǎn)n分銷中心分銷中心n庫存庫存 1999 Andersen Consulting7最好的公司得益于巨大的競爭優(yōu)勢最好的公司得益于巨大的競爭優(yōu)勢.總供應(yīng)鏈管理成本總供應(yīng)鏈管理成本“對于年銷售收入為對于年銷售收入為20億及億及60%的銷售成本的企業(yè)，中等層次的企的銷售成本的企業(yè)，中等層次的企業(yè)與前業(yè)與前20%的企業(yè)之間的運(yùn)營資本的差異為的企業(yè)之間的運(yùn)營資本的差異為1.76億美圓。億美圓。7.06.30%2%4%6%8%10%12%14%19961997收入收入最好最好中等中等373187020406080100120199619

7、97天數(shù)天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期13.111.61051997 PRTM Study 1999 Andersen Consulting835347866010203040506070809010019961997供應(yīng)天數(shù)供應(yīng)天數(shù)949471810%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%19961997總供應(yīng)天數(shù)總供應(yīng)天數(shù)按時供貨按時供貨最好最好中等中等美國商業(yè)部門估計，制造業(yè)在美國商業(yè)部門估計，制造業(yè)在20世紀(jì)世紀(jì)90年代降低了年代降低了9%的庫存，節(jié)省了的庫存，節(jié)省了820億美圓億美圓 財富財富 3/3/97.最好的公司得益于巨大的競爭優(yōu)勢最好的公司得益于巨大的競

8、爭優(yōu)勢.1997 PRTM Study 1999 Andersen Consulting9For period 1988-1996; Source Strategic Supply Chain Alignment, 1998行業(yè)巨頭證明供應(yīng)鏈的成功帶來的巨大價行業(yè)巨頭證明供應(yīng)鏈的成功帶來的巨大價值值貫穿整個銷售過程貫穿整個銷售過程的銷售信息及流程的銷售信息及流程“直銷策略直銷策略”分銷網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)的投資的投資 1999 Andersen Consulting10庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率為為50次次/年年1997安達(dá)信全球電子行業(yè)研究顯示，美國科技企業(yè)供應(yīng)鏈的總庫存約為 $0.5-1.5 萬億，并且

9、庫存周轉(zhuǎn)率低于10次/年對于高科技電子行業(yè)的供應(yīng)鏈對于高科技電子行業(yè)的供應(yīng)鏈盡管如此，仍存在減少庫存的潛力盡管如此，仍存在減少庫存的潛力 10-30% 企業(yè)內(nèi)部的延遲企業(yè)內(nèi)部的延遲 10-30%企業(yè)外部的延遲企業(yè)外部的延遲 40-65% 直銷直銷 10-25% 協(xié)同計劃協(xié)同計劃Source: AC-Stanford-Northwesterns CDDN Study, also 1996 U.S. Census data 1999 Andersen Consulting11- 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈實踐企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈實踐 -總是根本不差好差好差好差好差好差好差好供應(yīng)商擁有或管理庫存第三方后勤(倉儲)第三

10、方后勤(運(yùn)輸)第三方后勤(信息管理)電子信息系統(tǒng)管理渠道供應(yīng)與補(bǔ)充客戶訪問內(nèi)部系統(tǒng)跟蹤定單制訂定貨策略543210差好Source: Manufacturing Manager Responses (4/2/97 data)The material contained in this presentation is confidential and proprietary to Andersen Consulting.4C-15優(yōu)秀的全球化電子公司廣泛地整合供應(yīng)鏈優(yōu)秀的全球化電子公司廣泛地整合供應(yīng)鏈 1999 Andersen Consulting12計算機(jī)行業(yè)的價值鏈創(chuàng)造了價值計算機(jī)行業(yè)的價

11、值鏈創(chuàng)造了價值.Andersen Consultings CDDN Study- 受益情況受益情況 -供應(yīng)商Semic. Storage裝配企業(yè)分銷商零售商庫存.利潤價值 - 10%-70%10%-100%- - .7%-4.7%.5%-4.9%- - $70-$470M$10-$102M-庫存.利潤價值庫存.利潤價值 - 10%-70%10%-100%- 5.3%2.0% 2.2%-$69M$18M $145M-扁平化扁平化協(xié)同計劃協(xié)同計劃快速反應(yīng)快速反應(yīng)10%-25% 10%-25%10%-25%10%-25%10%-25%.6%-1.4%.6%-.7%.7%-1.8%.5%-1.2%.7

12、%-1.6%$9-$23M$4-$9M$70-$181M$10-$26M$26-$64M 1999 Andersen Consulting13供應(yīng)鏈的突飛猛進(jìn)實現(xiàn)了巨大價值供應(yīng)鏈的突飛猛進(jìn)實現(xiàn)了巨大價值.供應(yīng)鏈的典型收益供應(yīng)鏈的典型收益:項目 改善 交貨能力16 - 28%庫存減少25 - 60%實現(xiàn)周期30 - 50%預(yù)測的準(zhǔn)確性25 - 80%總生產(chǎn)率10 - 16%降低供應(yīng)鏈成本 25 - 50%能力提高10 - 20%源自:AMR & PRTM成功的領(lǐng)域: 集成的需求與供應(yīng)計劃 新商業(yè)模型及最佳關(guān)系組合 戰(zhàn)略資源及電子采購、電子客戶被需求鏈聯(lián)系起來 1999 Andersen Consulting14哪個先開始哪個先開始? SCM 還是還是 ERP?客戶價值客戶價值供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈計劃計劃ERPGlobalfinancials低低高高Ticket to EntryLow-Hanging Fruit Hard Nut to CrackNarcissistic產(chǎn)生凈值的時間產(chǎn)生凈值的時間倉庫倉庫管理管理短短長長So urce: Gartner Group, 1998SCMERP投資回報率投資回報率 (倍倍)5 到到 15 1.5 到到 2回報周期回報周期 數(shù)月數(shù)月2 到到 3年年 內(nèi)部效率的提高固然