戰(zhàn)略發(fā)展報告之二——組織結構設計

1、1和君創(chuàng)業(yè)機密機密中國國際電子商務中心中國國際電子商務中心( (CIECC)CIECC)戰(zhàn)略發(fā)展報告之二戰(zhàn)略發(fā)展報告之二- - 組織結構設計組織結構設計（征求意見稿）（征求意見稿）2002年10月2和君創(chuàng)業(yè)機密機密引言引言中國電子商務中心發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)確定，必須調整其組織結構以適應戰(zhàn)略的推進，使得戰(zhàn)略實施的責任與行為通過組織的形式固化下來。中國電子商務中心依其戰(zhàn)略已將事企不分的結構改為資產(chǎn)、人員、業(yè)務各自分開明晰的事、企結構，即中國電子商務中心延續(xù)其事業(yè)單位的性質，并與。共同出資組建中國國際經(jīng)濟貿易網(wǎng)絡通信有限公司，將原中國電子商務中心企業(yè)經(jīng)營業(yè)務全部納入到該公司。本報告組織設計主要是針對“網(wǎng)絡

2、公司”（即集團母公司）。中國國際經(jīng)濟貿易網(wǎng)絡通信有限責任公司事實上已經(jīng)成為CIECC企業(yè)發(fā)育的惟一主體，是集團公司開展業(yè)務、實施戰(zhàn)備、行使產(chǎn)權的母體。因此“網(wǎng)絡公司”組織設計的基本命題就是如何完善或調整其組織結構以便各業(yè)務單元在集團總部的規(guī)劃與協(xié)調下向公司的總體戰(zhàn)略方向發(fā)展。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司將根據(jù)集團公司的基本組織結構模式及不同的優(yōu)、缺點，向CIECC集團公司提供總部可采取的組織結構框架建議。同時，和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司依其組織架構，提出各業(yè)務單元和主要職能部門的重要職責，供CIECC討論、修改及完善。目目 錄錄第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式第二部分第二部

3、分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式第三部分第三部分 網(wǎng)絡公司選擇的路徑網(wǎng)絡公司選擇的路徑4和君創(chuàng)業(yè)機密機密企業(yè)集團企業(yè)集團是以一個實力雄厚的控股公司（母公司）或控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權聯(lián)結為主要紐帶，并通過產(chǎn)品、技術、經(jīng)濟契約等多種聯(lián)系，把多個企業(yè)聯(lián)結在一起，具有多層次結構的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。 企企業(yè)業(yè)集集團團母公司（控股公司）母公司（控股公司）全資子公司全資子公司控股子公司控股子公司 參股企業(yè)參股企業(yè) 分公司分公司 關聯(lián)企業(yè)關聯(lián)企業(yè) 第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式5和君創(chuàng)業(yè)機密機密第一

4、部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式控股公司（集團公司）的分類：控股公司（集團公司）的分類：從控股公司（集團公司）所具備的功能上來看，主要有兩類控股公司控股公司金融型控股公司金融型控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司純粹控股公司純粹控股公司混合控股公司混合控股公司6和君創(chuàng)業(yè)機密機密金融型控股公司金融型控股公司這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，主要從事投資和投資管理業(yè)務，一般以追求資本增值為唯一目標。所投資的子公司之間通常沒有明確的產(chǎn)品、技術、經(jīng)營上的關聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。如各種基金，當被持股公司盈利水平達不到出資者預

5、期及社會平均利潤率水平，便通過“用腳投票”方式轉讓所擁有股權，轉而投向盈利水平更高的公司。產(chǎn)業(yè)型控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營業(yè)務。有明確的通過企業(yè)集團體制實現(xiàn)的市場目標和整體發(fā)展戰(zhàn)略。所追求的目標是“資本增值”和“ 產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標。產(chǎn)業(yè)型控股公司又可劃分為純粹控股公司和混合控股公司。純粹控股公司純粹控股公司，公司本身是個管理型公司，從事產(chǎn)業(yè)化公司的股權管理，本身除了對產(chǎn)業(yè)型公司控制、支持職能外，不從事產(chǎn)品性經(jīng)營?；旌峡毓晒净旌峡毓晒?，公司既從事產(chǎn)業(yè)化公司的股權管理，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)

6、集團及其組織管理模式由于目前在由于目前在CIECC母母公司內還仍然保留電子政務業(yè)務，而非純粹的職能管理，所以應將公司內還仍然保留電子政務業(yè)務，而非純粹的職能管理，所以應將其定位于產(chǎn)業(yè)型控股公司中的混合控股公司模式。今后隨著子公司的業(yè)務壯大，母公司其定位于產(chǎn)業(yè)型控股公司中的混合控股公司模式。今后隨著子公司的業(yè)務壯大，母公司的電子政務業(yè)務可以從母體中單立，形成純粹的產(chǎn)業(yè)型控股公司。的電子政務業(yè)務可以從母體中單立，形成純粹的產(chǎn)業(yè)型控股公司。7和君創(chuàng)業(yè)機密機密 企業(yè)集團以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶，以母子公司為主體企業(yè)集團以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶，以母子公司為主體。企業(yè)集團必須有一個起主導作用的核心企業(yè)，一般稱為

7、集團公司或母公司企業(yè)集團必須有一個起主導作用的核心企業(yè)，一般稱為集團公司或母公司。集團公司依據(jù)產(chǎn)權關系，統(tǒng)一行使出資者所有權（產(chǎn)權）職能、統(tǒng)一投資決策、統(tǒng)一配置資源、統(tǒng)一調整結構、統(tǒng)一負責資產(chǎn)保值增值。集團企業(yè)間有內在的技術、經(jīng)濟聯(lián)系，能在市場配置資源中形成利益共同體。集團公司有明確的通過企業(yè)集團體制實現(xiàn)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和市場目標。集團公司在選擇是否持有一個公司股權時，有明確的戰(zhàn)略目標和市場目標，具有通過控有一定數(shù)量的子公司達到控制某些關鍵性資源或占有某些產(chǎn)業(yè)領域（產(chǎn)品）一定市場份額的目的，企業(yè)集團的母公司、子公司和其他成員企業(yè)具有法人資格，為法人企業(yè)企業(yè)集團的母公司、子公司和其他成員企業(yè)具有法

8、人資格，為法人企業(yè)，依法享有民事權利和承擔民事責任。企業(yè)集團不是法律主體，不承擔民事責任。企業(yè)集團只是一種建立在控股、持股基礎上的法人集合。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團的主要特征：產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團的主要特征：第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式8和君創(chuàng)業(yè)機密機密企業(yè)集團具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構企業(yè)集團具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。按產(chǎn)權關系及投資、持股比例分為：母公司；全資、控股子公司；參股關聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)等。企業(yè)集團的全資或控股子公司企業(yè)集團的全資或控股子公司，是指企業(yè)集團擁有控制權的子企業(yè)，它包括由企業(yè)集團直接或間接控制其過半數(shù)以上權益性資本的被投資

9、企業(yè)和通過其他方式控制的被投資企業(yè)。 “權益性資本”是指能夠據(jù)以參與企業(yè)的經(jīng)營管理，對經(jīng)濟決策有投票權的資本。在投資企業(yè)，它體現(xiàn)為長期投資中的股權投資。在被投資企業(yè)，它體現(xiàn)所有者權益中投資者所享有的資本份額。 “通過其他方式控制的被投資企業(yè)”，主要指：通過與該被投資企業(yè)的其他投資者之間的協(xié)議，擁有該被投資企業(yè)半數(shù)以上所有權；根據(jù)章程或協(xié)議，有權控制企業(yè)的財務和經(jīng)營決策；有權任免董事會等類似權力機構的多數(shù)成員；在董事會或類似機構會議上有半數(shù)以上表決權。第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式9和君創(chuàng)業(yè)機密機密 控股分為絕對控股和相對控股。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)

10、的持股比例超過51%；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)為最大股東，一般持股比例超過30%。企業(yè)集團參股企業(yè)企業(yè)集團參股企業(yè)，是指企業(yè)集團所持有股份未達到控股程度的企業(yè)。參股企業(yè)不應稱為參股子企業(yè)。子企業(yè)只應相對控股企業(yè)而言。協(xié)作企業(yè)協(xié)作企業(yè)，是指與集團公司或子公司根據(jù)經(jīng)營需要，以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定協(xié)作關系的企業(yè)，它們之間是非產(chǎn)權關系。企業(yè)集團的母公司一般應至少擁有企業(yè)集團的母公司一般應至少擁有5 5個以上控股子公司。個以上控股子公司。第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式10和君創(chuàng)業(yè)機密機密產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團基本組織管理模式產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團基本組織管理模式集團化的

11、組織管理體制分為以下基本類型：U型結構（型結構（Unitary Structure）。高度集權的職能式組織結構。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。H型結構（型結構（Holding Structure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結構。其下屬公司具有較大的獨立性。M型結構（型結構（Multidivisional Structure）。U型結構和H型結構發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權與分權相結合，強調企業(yè)整體的協(xié)調功能和效應。矩陣式結構（矩陣式結構（Matrix Structure）。）。 職能制與母子公司制的變型，強調集團內部跨部門的協(xié)作。第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式1

12、1和君創(chuàng)業(yè)機密機密U U型結構的典型模式型結構的典型模式U型結構為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權利較小，在經(jīng)營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。集權程度高，管理控制嚴格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層決策層職能層職能層執(zhí)行層執(zhí)行層第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式12和君創(chuàng)業(yè)機密機密U型結構的特征型結構的特征內部系統(tǒng)內部系統(tǒng)優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢關聯(lián)背景關聯(lián)背景結構：U型職能式環(huán)境：較低不確定性、穩(wěn)定技術：例行，較低的相互依

13、存戰(zhàn)略目標：內部效率、技術質量經(jīng)營目標：強調職能目標計劃和預算：基于整體成本最低。正式權力：職能經(jīng)理。鼓勵專業(yè)化和內部規(guī)模經(jīng)濟促進深層次技能提高促進組織實現(xiàn)職能目標在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)對外界環(huán)境變化較慢易引起高層決策堆積，決策效率下降部門/子公司間缺少橫向協(xié)調第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式13和君創(chuàng)業(yè)機密機密H H型結構的典型模式型結構的典型模式 A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權利較大，具有較大的經(jīng)營自主權，在財務上具有獨立性。分權程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。 子公司負責具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關性不強、產(chǎn)品

14、品種多的多元化控股公司。第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式14和君創(chuàng)業(yè)機密機密H型結構的特征型結構的特征內部系統(tǒng)內部系統(tǒng)優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢關聯(lián)背景關聯(lián)背景結構：H型分權制環(huán)境：中度到高度不確定性、變化性技術：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略目標：外部效益、適應、顧客滿意經(jīng)營目標：強調分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：子公司、分公司事業(yè)部經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理適應不確定環(huán)境下的高度變化清晰的事業(yè)部/產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，實現(xiàn)客戶滿意跨職能的高度協(xié)同各子公司適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的大公司效果最好決策分權失去了職能部門內部的規(guī)模經(jīng)濟子公司/

15、產(chǎn)品線間缺乏協(xié)調子公司產(chǎn)品線間整合與標準化變得困難第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式15和君創(chuàng)業(yè)機密機密M M型結構的典型模式型結構的典型模式 A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結構：集權與分權管理相結合的產(chǎn)物。M型結構的三個層次:第一層次.總部董事會和總裁班子是最高決策層.主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調第二層次.由職能部門和支持服務部門組成.這些部門依公司具體情況和戰(zhàn)略階段與下屬業(yè)務單元進行動態(tài)性分權。第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務,建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務的生產(chǎn)經(jīng)營單位。子公司負責人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)

16、和業(yè)務的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型適合于多元化控股公司.第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式16和君創(chuàng)業(yè)機密機密M M型結構的特征型結構的特征內部系統(tǒng)內部系統(tǒng)優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢關聯(lián)背景關聯(lián)背景結構：M型環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，能力間一定的依存。戰(zhàn)略目標：外部有效性、適應、顧客滿意經(jīng)營目標：強調產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理協(xié)作的責任。組織在事業(yè)部內部獲得適應性和協(xié)調、激發(fā)活力在核心職能部門內實現(xiàn)效率公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果獲

17、得產(chǎn)品線內和產(chǎn)品線之間的協(xié)調存在過多管理費用的可能性 子公司/事業(yè)部和公司職能部門間易產(chǎn)生沖突 當子公司權力過大時有可能產(chǎn)生爭奪資源的矛盾第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式17和君創(chuàng)業(yè)機密機密矩陣式組織結構矩陣式組織結構總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務副總裁A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式18和君創(chuàng)業(yè)機密機密矩陣式組織特征矩陣式組織特征內部系統(tǒng)內部系統(tǒng)優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢關聯(lián)背景關聯(lián)背景結構：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術：非例行、較高的相互依存性規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標

18、：雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化經(jīng)營目標：同等地強調產(chǎn)品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理與職能經(jīng)理的聯(lián)合。獲得適應環(huán)境雙重要求所必須的協(xié)作產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享適應不確定性環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性變革為職能和生產(chǎn)技能改進提供機會在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳員工卷入雙重職權之中，降低員工積極性，容易迷茫員工需要有良好的人際關系技能和全面的培訓耗費時間，包括經(jīng)營會議和沖突的解決難于維持權力的平衡第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式19和君創(chuàng)業(yè)機密機密在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結構并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形

19、式而存在的，而是在一個企業(yè)集團組織中可能同時強調產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的 結構，稱作混合式結構。案例：Sun Petroleum Products公司的組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設備副總裁化學制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務副總裁技術副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式20和君創(chuàng)業(yè)機密機密燃料事業(yè)部下的區(qū)域式結構燃料事業(yè)部下的區(qū)域式結構燃料副總裁各區(qū)域銷售服務和市場部門A產(chǎn)品部美國分部太平洋分部歐洲分部在組織層級的高端，強化產(chǎn)業(yè)差別和職能化控制力，在組織層級的中、低端則強調市場的

20、適應和協(xié)調。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式21和君創(chuàng)業(yè)機密機密集團公司總部職能定位的四種基本模式集團公司總部職能定位的四種基本模式 職能管理中心職能管理中心運營中心運營中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心財務控股財務控股業(yè)務高度相關業(yè)務高度相關有協(xié)同效應有協(xié)同效應業(yè)務多元化業(yè)務多元化且無相關性且無相關性特征特征案例案例職能集中在公司總部（銷售、市場營銷、分銷和日常運營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對經(jīng)營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團阿莫科公司總部設定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財務狀況并分配

21、資金華僑城聯(lián)合技術第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式22和君創(chuàng)業(yè)機密機密現(xiàn)實生活中的多數(shù)情況，公司總部的職能是四大基本模型的混合體現(xiàn)實生活中的多數(shù)情況，公司總部的職能是四大基本模型的混合體經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風格業(yè)務運作業(yè)務運作戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制管理和控制公司文化公司文化職能管理中心職能管理中心運營中心運營中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心控股公司控股公司內容內容驅動因素驅動因素低高低高低高低高低高低高主動被動

22、（示例）（示例）第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式目目 錄錄第一部分第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式企業(yè)集團及其組織管理模式第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式第三部分第三部分 網(wǎng)絡公司選擇的路徑網(wǎng)絡公司選擇的路徑24和君創(chuàng)業(yè)機密機密網(wǎng)絡公司組織設計的指導思想網(wǎng)絡公司組織設計的指導思想-引入治理結構、實現(xiàn)適度分權引入治理結構、實現(xiàn)適度分權網(wǎng)絡公司的組織設計應以集團定位為核心，業(yè)務發(fā)展為重點，管理控制為手段，提高組織網(wǎng)絡公司的組織設計應以集團定位為核心，業(yè)務發(fā)展為重點，管理控制為手段，提高組織運行效率為目標的思路。因

23、此，提出運行效率為目標的思路。因此，提出“引入治理結構、實現(xiàn)適度分權引入治理結構、實現(xiàn)適度分權”，以使得子公司在，以使得子公司在集團公司科學的管理控制下快速成長。集團公司科學的管理控制下快速成長。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式引入治理結構：引入治理結構：治理結構是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權力、責任和利益，形成三者之間的制衡關系。建立公司治理結構，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學化的重要步驟。國內外的研

24、究與企業(yè)實踐表明：公司治理結構優(yōu)劣與否關乎公司持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結構中）董事會質量也是通行的指標。美國經(jīng)濟學家和管理專家認為，這些年美國經(jīng)濟所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結構；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結構上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結構的功能來看，具有如下功能：25和君創(chuàng)業(yè)機密機密1 1）權力制衡功能。）權力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自的權力（股東所有權，董事會的經(jīng)營決策權、經(jīng)理人執(zhí)行管理權）、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，確保公司制度的有效運行。2 2）激勵和約束功能。）激勵和約束功能。激

25、勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。3 3）協(xié)調功能。）協(xié)調功能。通過公司治理結構來協(xié)調委托人和代理人及其他利益相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式26和君創(chuàng)業(yè)機密機密實現(xiàn)適度分權：實現(xiàn)適度分權：公司在新的職能發(fā)育和新的架構上，必須實現(xiàn)新的決策與管理機制，這就要求建立一套新的有序、適度

26、的集分權體制。為了達到領導者能適度分權而又能保證有力的監(jiān)控，公司的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此，分權實際上要解決的問題是，分權實際上要解決的問題是：1 1）使各層級管理者各負其責。）使各層級管理者各負其責。由于責權劃分不對等或責權過度集中，超出公司領導的實際責任范圍和可控的能力，同時有關下級擁有的權限低于其所負的責任；管理權限的層次界定不夠清晰；有關下級能力不夠而未能盡其責權；知情權與決策權混淆；因此出現(xiàn)公司領導過多陷入下屬因此出現(xiàn)公司領導過多陷入下屬經(jīng)營單位的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務之中，從而不僅為各種日常事項疲于奔命、經(jīng)營單位的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務之中，從而不僅為各種日常

27、事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策；最終導過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策；最終導致降低了公司領導的功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風險致降低了公司領導的功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風險 ；管理；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺??；子公司無法正常發(fā)展。流程中出現(xiàn)重疊和缺??；子公司無法正常發(fā)展。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式27和君創(chuàng)業(yè)機密機密 使各層級管理者各負其責之道使各層級管理者各負其責之道：a、限定決策范圍限定決策范圍：將需領導者決策的

28、事項確定在必需的范圍之內，使其由陷于日常事務轉為集中于宏觀管理；b、明確下級權責明確下級權責：明確界定各級管理者責權并付諸考核，使責、權及利益對等，各司其職；c、劃分事項性質劃分事項性質：將需要公司領導知情、建議、審核權和決策的事項劃分清楚；d、完善計劃體系完善計劃體系：隨著公司進一步的發(fā)展，公司領域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得領導者能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全面預算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式28和君創(chuàng)業(yè)機密機密 管理權限按照參與管理程度的高低，可以分為知

29、情權、建議權、審核權和決策權四種，其行使方式一般為： 知情權知情權：備案、通報、查詢、參會等。 建議權建議權：提議、提案、推薦等。 審核權審核權：審查、核對、審議、會簽等。 決策權決策權：決定、批準、裁決、否決等。 確定公司管理權限確定公司管理權限 a、明確界定公司管理權限，既是對子公司分權的需要，又是加強公 司監(jiān)控的需要。 b、集團公司對子公司的管理權限主要包括以下幾個方面： - 戰(zhàn)略與目標管理戰(zhàn)略與目標管理 - 財務與資產(chǎn)管理財務與資產(chǎn)管理 - 人力資源管理人力資源管理 2 2）確定公司的管理權限，確保）確定公司的管理權限，確?！霸摴艿囊欢ü茏?，不該管的絕不多管該管的一定管住，不該管的絕不

30、多管”。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式29和君創(chuàng)業(yè)機密機密戰(zhàn)略與目標管理：戰(zhàn)略與目標管理：下屬經(jīng)營單位經(jīng)營范圍與方向的審批權；下屬經(jīng)營單位中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權；下屬經(jīng)營單位年度計劃的審批權；下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標的審批權；下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標達成情況的考核權。 下屬經(jīng)營單位董事、監(jiān)事的推舉權； 下屬經(jīng)營單位經(jīng)營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權； 下屬經(jīng)營單位財務主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權； 下屬經(jīng)營單位的人力資源方針與政策的決定權、人力資源制度的審批權。人力資源管理：人力資源管理：第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原

31、則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式30和君創(chuàng)業(yè)機密機密財務與資產(chǎn)管理：財務與資產(chǎn)管理：年度預算的審批權；重大投資項目的審批權；籌資方面：所有股權籌資項目的審批權；非股權籌資上，主要是重大項目的審批權；其他資本運營項目的審批權；利潤分配的決定權；貴重資產(chǎn)的處置權；資金調度權；日?；矩攧帐罩е贫鹊闹贫啵粫嬛贫扰c規(guī)范的制定權；對下屬公司的審計監(jiān)察權。注：子公司的日常經(jīng)營決策與財務管理、人力資源管理由子公司自行決定。注：子公司的日常經(jīng)營決策與財務管理、人力資源管理由子公司自行決定。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式31和君創(chuàng)業(yè)機密機密網(wǎng)絡

32、公司組織設計的原則：網(wǎng)絡公司組織設計的原則：一一) )組織建立的方針組織建立的方針有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；有利于簡化流程，快速響應客戶的需求和市場的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來的領導人才，使公司持續(xù)成長。二二) )組織結構的建立原則組織結構的建立原則CIECC始終是一個整體。這要求CIECC在任何涉及集團的合作形式中保持控制權。戰(zhàn)略決定結構是CIECC建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務核心事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一

33、種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式32和君創(chuàng)業(yè)機密機密三三) )職務的設立原則職務的設立原則 管理職務設立的依據(jù)是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎。職務的范圍應設計得合理，以強化責任，減少協(xié)調和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。 設立職務的權限應集中 。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確的規(guī)定。四四) )管理者職責管理者職責 管理者的基本職責

34、是依據(jù)公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式33和君創(chuàng)業(yè)機密機密網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式：網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式：依依CIECCCIECC發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，建議網(wǎng)絡公司集團采用前面所述發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，建議網(wǎng)絡公司集團采用前面所述M M型的組織管理模式，原因如下：型的組織管理模式，原因如下：第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式1、集團公司總體產(chǎn)業(yè)定位明確，且

35、對各業(yè)務版塊指明了清晰的發(fā)展方向、集團公司總體產(chǎn)業(yè)定位明確，且對各業(yè)務版塊指明了清晰的發(fā)展方向2、各業(yè)務板塊中產(chǎn)品關聯(lián)性不強，且每個業(yè)務板塊都具有與外部進行資源整合的機會、各業(yè)務板塊中產(chǎn)品關聯(lián)性不強，且每個業(yè)務板塊都具有與外部進行資源整合的機會3、便于核心職能部門對于子公司的整體協(xié)調，提高效率、便于核心職能部門對于子公司的整體協(xié)調，提高效率4、便于子公司在各自經(jīng)營業(yè)務方面培養(yǎng)經(jīng)營運作能力、便于子公司在各自經(jīng)營業(yè)務方面培養(yǎng)經(jīng)營運作能力5、促進各業(yè)務單元吸收社會資源、產(chǎn)權多元化、促進各業(yè)務單元吸收社會資源、產(chǎn)權多元化結論：結論：M型的組織結構，實質上是在總部與各業(yè)務單元間進行型的組織結構，實質上是

36、在總部與各業(yè)務單元間進行“恰當恰當”分權，既可以實分權，既可以實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略，又能降低交易成本，刺激業(yè)務單元活力。因此，總部職能與子公司現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略，又能降低交易成本，刺激業(yè)務單元活力。因此，總部職能與子公司權責的劃分是否權責的劃分是否“科學科學”是是M型的組織結構成功的關鍵。型的組織結構成功的關鍵。34和君創(chuàng)業(yè)機密機密第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式企業(yè)管理部財務部人力資源部市場管理部維護運行部行政辦公室子公司子公司子公司董事長總裁副總裁副總裁副總裁副總裁國際采購部決策層決策層經(jīng)營層經(jīng)營層職能層職能層總裁助理（法律）35和君創(chuàng)業(yè)機密機密集團公司組織結

37、構說明：集團公司組織結構說明：按照目前的規(guī)模，集團公司董事會聘用四名副總裁，其中三名按照職能分管職能部門，另一名副總裁負責管理下面的各業(yè)務版塊的子公司，以達到既相互協(xié)調又相互制衡，分別對董事會負責的目的。業(yè)務版塊子公司由一名副總總體協(xié)調與管理，待今后子公司規(guī)模變大或數(shù)量增加時再做調整。企業(yè)管理部由一名副總領導，負責整個集團公司業(yè)務發(fā)展與運行的協(xié)調管理。市場管理部（暫命名）將定位于集團公司的利潤中心而非成本中心。此部門職能定位將負責集團公司形象的推廣（不包括子公司市場工作）。同時，市場管理部還主要負責公司電子政務產(chǎn)品的銷售與推廣。子公司產(chǎn)品是否由市場管理部負責將根據(jù)子公司產(chǎn)品的銷售渠道政策而定。

38、市場部與運行維護部由一名副總管理。目前集團公司市場部負責電子政務產(chǎn)品的市場推廣與調研工作，而運行維護部又負責電子政務網(wǎng)絡運行與維護工作。若兩位副總分別管理兩部門，極可能出現(xiàn)部門協(xié)調問題上升為副總協(xié)調問題的局面。將此兩個部門由一名副總裁協(xié)調管理，可以讓雙方工作中出現(xiàn)的矛盾與問題在一名副總的領導下在部門層面解決。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式36和君創(chuàng)業(yè)機密機密各職能部門工作職能重點如下：企業(yè)管理部：企業(yè)管理部：戰(zhàn)略規(guī)劃（總部和戰(zhàn)略規(guī)劃（總部和SBU）、）、戰(zhàn)略管理、投資管理（含并購整合）和運營監(jiān)督功能：戰(zhàn)略管理、投資管理（含并購整合）和運營監(jiān)督功能：戰(zhàn)略規(guī)

39、劃功能：戰(zhàn)略規(guī)劃功能：為集團公司的長遠持續(xù)發(fā)展，牽頭組織或外聘專業(yè)咨詢公司制訂公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，提交公司發(fā)展戰(zhàn)略報告供決策層參考。獨立提出下屬業(yè)務單元（SBU）的產(chǎn)業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標、組織設計、管理流程、績效考核，主要經(jīng)營班子人選（或評估）等重大問題的意見供決策層參考。牽頭組織并配合下屬業(yè)務單元制訂該單元發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重點包括發(fā)展戰(zhàn)略，35年財務目標，產(chǎn)品線確定及主要實施方法、策略。負責集團及下屬業(yè)務單元所有行業(yè)的整體研究或專題項目研究，日常整體研究按季度向決策層上交行業(yè)研究報告，逐步建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫。專題/項目研究應在規(guī)定時間內完成，并向決策層提交專題/項目研究報告。負責起草戰(zhàn)略規(guī)劃

40、編制流程（進度）及必要標準范本并負責組織相關性培訓。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式37和君創(chuàng)業(yè)機密機密戰(zhàn)略管理功能：戰(zhàn)略管理功能：戰(zhàn)略管理主要是監(jiān)督下屬業(yè)務單元不能偏離公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心是對下屬業(yè)務單元進行定期的戰(zhàn)略偏差分析，提交分析報告。負責牽頭組織、制訂各業(yè)務單元偏差分析指標體系，提出偏差糾正流程及措施。負責下屬業(yè)務單元定期經(jīng)營例會的召集，負責組織對下屬業(yè)務單元臨時出現(xiàn)重大問題的專題調研，并提交報告。負責組織公司每年一次的戰(zhàn)略研討會、交流信息、聽取意見。負責起草戰(zhàn)略管理標準管理文本格式。投資（并購、整合）管理功能：投資（并購、整合

41、）管理功能：在集團公司既定的戰(zhàn)略框架內，每年初提出投資（并購、整合）行業(yè)/項目指導目錄。收集下屬業(yè)務單元投資（并購整合）項目信息，并獨立提出明確意見。經(jīng)報主管領導審批，負責組織下屬業(yè)務單元負責人參加的項目評估會，負責組織外聘專家參會。負責起草投資項目立項流程及必要標準范本，負責組織其相關培訓。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式38和君創(chuàng)業(yè)機密機密建立項目經(jīng)理負責制，監(jiān)督項目推進的進程、方向、費用。輔導協(xié)助下屬業(yè)務單元完善投資計劃書并最終在下屬業(yè)務單元提交的投資計劃書上簽署意見。參與下屬業(yè)務單元與關聯(lián)方的談判。并購整合項目更應全程參與、監(jiān)控實施過程

42、。運營監(jiān)督功能：運營監(jiān)督功能：對下屬業(yè)務單元經(jīng)營狀態(tài)定期進行分析匯總，提交月（季）報告，報告必須有數(shù)據(jù)支撐言簡意賅。經(jīng)總經(jīng)理批準，將對下屬業(yè)務單元經(jīng)營狀態(tài)的問題部分，以改進建議書的形式下發(fā)給業(yè)務單元。配合財務部、人力資源部監(jiān)督下屬業(yè)務單元的預算執(zhí)行情況和下屬業(yè)務單元總經(jīng)理考核指標的完成情況。其他功能：其他功能：配合財務部參與下屬業(yè)務單元每年財務預算的確定，并提出獨立的（預算指標）意見。配合人力資源部，參與下屬業(yè)務單元每年績效考核指標的確定，并提出獨立的（考核指標）意見。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式39和君創(chuàng)業(yè)機密機密負責本部的日常運營管理，

43、起草相關工作制度，建立健全檔案。負責本部所有崗位職責的確認，配合人力資源，財務部確定職數(shù)。配合人力資源部，參與集團公司的業(yè)務培訓工作，提出培訓題目。配合財務部，提出本部門財務預算意見；配合人力資源部，提出本部門績效考核意見。其他：其他：國際商務或事務合作洽談；第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式40和君創(chuàng)業(yè)機密機密財務審計部財務審計部 財務管理功能：財務管理功能：總部日常財務管理；集團公司總體資金管理、總體匯總核算工作、監(jiān)控與協(xié)調集團公司的現(xiàn)金流量；集團公司總體財務管理政策、制度制定、檢查；依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃制定各項財務方針，以及各項財會制度；負責制

44、定財務管理與會計的工作規(guī)章、制度，并監(jiān)督、檢查實施；負責集團公司的全面預算與預算調整；依運營狀況和發(fā)展趨勢，及時、正確地向決策管理層提供財務分析資料、報表和數(shù)據(jù);集團公司的合成預算控制。 及時、準確與完整地反映各類業(yè)務的經(jīng)營狀態(tài)與財務狀態(tài)；負責會計檔案的組織管理工作，定期組織檢查會計資料的保管、歸檔情況，做到安全完整;及時、準確傳達上級指示；集團總部的融資；集團公司資產(chǎn)變動及擔保抵押等事務的監(jiān)控及實施參與； 第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式41和君創(chuàng)業(yè)機密機密處理好資本運營中相應的財務工作;建立并完善財務預算管理體系和成本控制體系，包括帳務體系與財會隊伍監(jiān)

45、管體系，在此基礎上協(xié)同企業(yè)管理制定對業(yè)務部門的財務調控基準與業(yè)績評價基準，在激勵業(yè)務部門的同時，確保財務狀況的良好;對下屬子公司財務管理的指導和支持，日常稅務咨詢。審計功能：審計功能：監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、辦法及財經(jīng)紀律情況，依法對事業(yè)部、子、分公司等部門及其要職要員的所有經(jīng)濟活動、經(jīng)濟效益及任期經(jīng)濟責任進行審計檢查、監(jiān)督、評價，維護財經(jīng)法紀，并負責向上級報告工作;負責公司內部各審計制度、規(guī)范、辦法及標準的起草制定; 負責按照公司審計工作計劃按排，對審計范圍內的單位開展財務預算、資產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟效益、內控制度、基本建設、專項工程、任期經(jīng)濟責任以及專項審計和審計調查等審計監(jiān)督項目;

46、負責對公司財產(chǎn)的安全與完整、資產(chǎn)的保值與增值、各項收入與支出、資金安排與使用、債權債務與上繳款項以及借款、擔保進行審計監(jiān)督。并對公司經(jīng)營活動的合法性和效益性進行審計監(jiān)督與檢查;第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式42和君創(chuàng)業(yè)機密機密負責對公司財務會計決算和重要會計事項的真實性、準確性、合法性、合規(guī)性進行審計并簽署意見; 負責對公司生產(chǎn)、基建、經(jīng)營、財務等計劃和基本建設、專項工程概預算等制定和執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督; 對公司簽定的經(jīng)濟合同、契約、協(xié)議進行 審計監(jiān)督；參與工程施工及設備招投標;負責對公司各單位的內部審計工作，對公司管理部門、事業(yè)部、子公司或控股公司及

47、其他直接參與管理的單位實施審計監(jiān)督;負責收集、整理、匯編、交流審計信息資料，建立健全審計檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用。負責公司存量資產(chǎn)的運營和增量投資的操作 ，通過采用合法 、正確的資本運營操作手段和資本運營渠道完成公司的融資、投資和資產(chǎn)轉讓業(yè)務；對子公司重大投資項目的進行可行性評估；對子公司重大投資項目的跟蹤監(jiān)控；對公司對外資本運營項目進行研究與策劃。協(xié)助子公司對外資本運營項目的策劃與組織；為高層決策指揮機構提供投資項目的決策依據(jù)。 第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式43和君創(chuàng)業(yè)機密機密人力資源部：人力資源部：研究和初步擬制公司總體人力資源規(guī)劃、人力資源的

48、基本方針、政策和制度，并報公司人力資源委員會審議；建立公共人力資源平臺，協(xié)調和組織各事業(yè)部集中招聘、集中培訓，持續(xù)不斷地向各業(yè)務部門舉薦優(yōu)秀人才，根據(jù)工作實際狀況，合理調配公司員工，幫助改善人才結構以適應事業(yè)發(fā)展的需要；監(jiān)督各子公司及事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性，處理公司員工的申訴；追蹤與評估業(yè)務單元要職要員的行為舉措及實際貢獻；建立人才、人事檔案；研究制定有效的績效考評辦法，指導子公司及各部門建立內部的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配機制；制定勞資管理制度并監(jiān)督執(zhí)行，實施社會保障措施；負責組織設計公司的薪酬體系。在不同層級系統(tǒng)地開展有計劃性、針對性、實效性、前瞻性的理念、精神、行為規(guī)范及知

49、識技能等多方面的提升培訓；負責職能部門的績效考評的綜合評估、結果執(zhí)行與表彰活動；第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式44和君創(chuàng)業(yè)機密機密市場管理部：市場管理部：負責編制集團公司中長期市場發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃，提出集團的市場發(fā)展思路和建議；負責研究策劃電子政務業(yè)務市場開發(fā)、銷售策略、價格政策、用戶服務等市場機制，組織、協(xié)調與管理各代表處（節(jié)點）進行市場開發(fā)；負責集團電子政務產(chǎn)品的市場宣傳、策劃，并對相應的廣告活動提出計劃及建議；負責建立和完善市場分析機制，完成各類綜合統(tǒng)計報表和統(tǒng)計分析報告，組織市場調研，提出相應的對策和建議；負責建立和運營“客戶服務中心”，建

50、立“主動服務體系”,廣泛收集需求信息和建議；負責建立各代表處的管理體制，建立管理制度；負責制定市場培訓的規(guī)劃、計劃，編制教案，建立教育培訓基地；完成集團公司交辦的其它事項。第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的目標模式45和君創(chuàng)業(yè)機密機密行政管理部：行政管理部：將主要負責總裁辦公室與行政后勤管理職能將主要負責總裁辦公室與行政后勤管理職能協(xié)助公司領導掌握下屬各單位的工作情況，保證上情下達與下情上報;收集匯總各種信息資料，幫助公司領導決策;負責向公司領導提供可參考的資料和建議，會同有關部門編制公司行政工作計劃和工作總結;負責公司部分文件、報告的起草；協(xié)調各部門工作，對公司日

51、常辦公秩序、行政文書等全過進行管理;制定公司的各項行政管理制度,并負責修訂、執(zhí)行、監(jiān)督及催查辦;承擔公司規(guī)章制度、管理規(guī)程、重要工作指令的發(fā)布；組織安排好公司重要會議、活動，并做好服務；負責公司及下屬經(jīng)營單位的有關報批事項，并對各報批事項進行接收、轉呈、歸檔等管理；負責公司印鑒的使用和管理工作；負責公司文書檔案、機要文件檔案、聲像資料檔案的管理 ；負責企業(yè)文化建設和文化研究，負責公司的對外宣傳報道和媒體接待；第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式46和君創(chuàng)業(yè)機密機密管理公司各職能部門辦公設施的日常保養(yǎng)與維修；負責公司辦公用品、生活用品等低值易耗品以及

52、辦公設備的采購、保管、發(fā)放等管理工作；負責公司辦公室設備及家具的管理，負責公司報刊雜志的收發(fā)及征訂工作；負責公司郵局、鞋店項目及宿舍物品管理;負責公司車輛管理及服務;建立以防火、防盜、防災害事故為主要內容的安全保衛(wèi)責任制，做到組織落實、制度落實和責任落實。負責公司對外接待事務;負責公司法務工作。對公司的重大經(jīng)營決策的制定提出法律意見；審核公司內部重要的規(guī)章制度；參與起草、審核公司的合同、協(xié)議，參與重大項目的談判；負責公司對上級主管部門聯(lián)系，公司有關法律咨詢和聯(lián)系工作;（此部分工作可交予負責法律事務的總裁助理）第二部分第二部分 網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式網(wǎng)絡公司組織設計的原則與目標模式47和君創(chuàng)業(yè)機密機密子公司與國際采購部的定位與職責：子公司與國際采購部的定位與職責：子公司與國際采購部設定為集團的利潤中心，國際采購部可以事業(yè)部的形式運作。為實現(xiàn)子公司與國際采購部設定為集團的利潤中心，國際采購部可以事業(yè)部的形式運作。為實現(xiàn)公司長遠戰(zhàn)略及現(xiàn)實業(yè)務目標，子公司與事業(yè)部需決