4如何做好采購預(yù)算

1、1如何做好采購預(yù)算周建勤 副教授2預(yù)算問題 某企業(yè)財(cái)務(wù)部王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公司要求上報(bào)下一年度的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問題卻令人絞盡腦汁?；貞浧饸v年預(yù)算工作的開展，酸甜苦辣歷歷在目： 預(yù)算例會(huì)，公司上下總是重視不夠，似乎只是財(cái)務(wù)部門的事情； 預(yù)算編制，方法五花八門，合理性無從保證； 預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休； 預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無濟(jì)于事； 月度預(yù)算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問題根源； 年終考核，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑 3預(yù)算問題 其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運(yùn)作計(jì)劃。 目前，“預(yù)算不

2、準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為無數(shù)“王處長”們普遍關(guān)心的話題。 4預(yù)算概念 預(yù)算是用金額來表示的計(jì)劃 將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標(biāo)通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是對(duì)經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化 預(yù)算時(shí)間范圍與企業(yè)計(jì)劃期保持一致5預(yù)算的作用 保障戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行，確保組織向良好的方向發(fā)展； 協(xié)調(diào)組織經(jīng)營資源； 在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率； 通過審批和撥款過程以及差異分析控制支出； 管理者將目前的收入和支出與預(yù)算的收入和支出相比較，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)視。 6預(yù)算的種類 按時(shí)間長短分 長期預(yù)算：規(guī)劃性質(zhì)的資本支出預(yù)算 短期預(yù)算 按涉及范圍分 全面

3、預(yù)算（總預(yù)算） 財(cái)務(wù)預(yù)算、決策預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算 分類預(yù)算 基于具體活動(dòng)的過程預(yù)算 各分部門的預(yù)算7采購預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容 原材料和零部件預(yù)算 涉及企業(yè)所需要的產(chǎn)品的原材料和組件。 資產(chǎn)預(yù)算 包括對(duì)設(shè)備和建筑物的需求，在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上被列為資本項(xiàng)。 保養(yǎng)、維修和運(yùn)營物料（MRO）預(yù)算 包括設(shè)備運(yùn)行所需要的物資，不包括構(gòu)成產(chǎn)成品的原材料。項(xiàng)目內(nèi)容很多，不宜分項(xiàng)預(yù)算，通常采用基數(shù)基礎(chǔ)上調(diào)整的方法 采購費(fèi)用預(yù)算 包括工資、供電、供熱、差旅費(fèi)、通信費(fèi)和購置辦公用品費(fèi)等。8采購預(yù)算編制流程 審查企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)； 制定明確的工作計(jì)劃； 確定所需的資源； 提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字； 匯總形成總預(yù)算； 預(yù)算修訂。

4、如何確定？如何提出？9企業(yè)利潤預(yù)算企業(yè)采購預(yù)算企業(yè)銷售預(yù)算企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算采購部門：做小預(yù)算，有政績；做大預(yù)算，工作壓力較小如何協(xié)調(diào)？預(yù)算編制難題10預(yù)算編制難題 “預(yù)算贏余”問題指參與預(yù)算編制的人員出于個(gè)人或部門利益考慮在編制預(yù)算時(shí)上報(bào)不真實(shí)、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易的完成預(yù)算以獲得獎(jiǎng)勵(lì)的一種行為。 11預(yù)算編制難題 企業(yè)預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策和管理控制，不同職能對(duì)預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)提出了不同要求。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對(duì)稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會(huì)毫無保留地拿

5、出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會(huì)有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。低估會(huì)相應(yīng)造成生產(chǎn)計(jì)劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時(shí)，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會(huì)虛夸本部門的資金需求量。12預(yù)算編制難題 預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任單位一般認(rèn)為超額完成低水平的預(yù)算與無法完成的高水平預(yù)算相比,其業(yè)績?cè)谏蠈庸芾碚呖磥砬罢弑群笳邥?huì)更好些,更會(huì)讓上級(jí)管理者滿意,同時(shí)給自己帶來更多利益上的好處,于是傾向于編制較為寬松的預(yù)算。 一般企業(yè)的預(yù)算考評(píng)是以預(yù)算的完成情況衡量責(zé)

6、任單位的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),而與預(yù)算編制的準(zhǔn)確性無關(guān)。 13引入預(yù)算激勵(lì)是重要手段 原蘇聯(lián)報(bào)酬模型 R=W+K1B+K2（A-B），if AB（公式1） R=W+K1B+K3（A-B）, if A0且K1-K30時(shí),經(jīng)營者或下級(jí)會(huì)主動(dòng)爭取預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)相等。 14原蘇聯(lián)報(bào)酬模型的問題 年初，積極爭論 上級(jí)向下級(jí)下達(dá)預(yù)算數(shù)，下級(jí)參與不足，因而“預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休”（前文王處長面臨的狀況） 年底，消極工作 預(yù)算數(shù)通常逐年遞增，導(dǎo)致下級(jí)不敢在當(dāng)期創(chuàng)造更好的業(yè)績，完成預(yù)算后工作動(dòng)力不足，以防止“鞭笞快牛的現(xiàn)象 ”。15聯(lián)合基數(shù)法 2000年國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在完成的

7、國家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。 例子讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)上再打個(gè)九折, 就是合同基數(shù)。超過合同基數(shù)的利潤，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年初自報(bào)數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行對(duì)比, 如果年初自報(bào)數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的95對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。16例子 例如某公司營銷部經(jīng)理實(shí)際完成利潤700萬，而自報(bào)完成利潤300萬。具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)300萬*90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)700萬270萬430萬少報(bào)預(yù)算罰款（700300）*95%=

8、380萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金430萬380萬50萬 如果他按實(shí)際自報(bào)700萬的利潤，則：預(yù)算基數(shù)700萬*90%=630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)700萬630萬70萬少報(bào)預(yù)算罰款（700700）*95%=0萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金70萬0萬70萬 上報(bào)利潤700萬，這是符合經(jīng)理和老板共同利益的。17例子：美國REEBOK公司 美國REEBOK公司董事會(huì)要為公司確定19851987年的利潤目標(biāo)基數(shù)。經(jīng)過與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價(jià)還價(jià),最后雙方同意：19851987年間,每年的利潤基數(shù)定為2000萬美元；如果總裁完成了2000萬美元的利潤,他可以得到35萬美元的基薪；如果他超額完成了基數(shù),他還可以得到超額部分的5%作為超額獎(jiǎng)

9、勵(lì)。 猜猜看,結(jié)果如何? 18例子：美國REEBOK公司年度 利潤基數(shù) 實(shí)際利潤 總裁基薪 總裁超額獎(jiǎng)金1985201300.355.51986202820.3514198720321.40.3515.07單位：百萬美元總裁通過壓低基數(shù)大量超額從而拿走了巨額獎(jiǎng)金。特別是在1987年，總裁拿走的超額獎(jiǎng)金超過了利潤基數(shù)的75%! 19例子：美國REEBOK公司 REEBOK公司的董事長可運(yùn)用“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型提出以下建議： 每年的利潤基數(shù)應(yīng)當(dāng)由委托人與代理人共同確定,也就是說,最終的合同利潤基數(shù)C(Contract)應(yīng)當(dāng)是委托人要求數(shù)D(Demand)與代理人自報(bào)數(shù)S(Self-offe

10、red)的加權(quán)平均(為簡便起見,取權(quán)數(shù)W=0.5,即算術(shù)平均)： C=wS+(1-w)D=0.5S+0.5D20例子：美國REEBOK公司 如果代理人實(shí)際完成的利潤超過合同數(shù),則超過部分的8%將作為超額獎(jiǎng)金B(yǎng)(Bonus)獎(jiǎng)給代理人 B=0.08(A-C) 現(xiàn)在,委托人(公司董事會(huì))首先提出自己的利潤要求數(shù)D。為了便于比較,董事長仍然會(huì)提出D=20百萬美元作為1987年的委托人的利潤要求。這樣,合同利潤就是：C=0.5D+0.5S=0.520+0.5S=10+0.5S 如果代理人的自報(bào)數(shù)S(自報(bào)數(shù)于年初提出)小于其年末的實(shí)際完成數(shù)A,他將由于年初少報(bào)而受到懲罰,懲罰系數(shù)為少報(bào)部分的6%： 罰金

11、=0.06(SA)(當(dāng)SA,他當(dāng)然不會(huì)受到懲罰,但也不會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)；即“少報(bào)受罰,多報(bào)不獎(jiǎng)”。 21例子：美國REEBOK公司 總裁會(huì)思考自報(bào)數(shù)應(yīng)當(dāng)是多少？22例子：美國REEBOK公司“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論理與常規(guī)基數(shù)確定法相比,同時(shí)具有高激勵(lì)力、高約束力和節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用的優(yōu)點(diǎn)。 在“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論理論中,代理人為了追求自身的最大利益,能夠自動(dòng)地、實(shí)事求是地報(bào)出他通過努力所能完成的最大自報(bào)數(shù)S,從而使委托人與代理人的談判時(shí)間大大縮短,這也是一種節(jié)約。 23思考 采購預(yù)算是支出性的 利潤預(yù)算是收入性的 能否共用相同的方法？24在市場(chǎng)不景氣，企業(yè)面臨虧損的情況下，采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法，以

12、減虧作為增盈目標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核，也具有同樣的成效。 可以將這里的虧損額理解為“采購支出額”25北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法 2001年初，北京北辰實(shí)業(yè)股份有限公司采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法對(duì)下屬7家企業(yè)進(jìn)行利潤指標(biāo)核定。北辰實(shí)業(yè)的做法是由委托方對(duì)所屬企業(yè)提出利潤基數(shù)，各企業(yè)提出經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的利潤指標(biāo)。上下級(jí)兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均便成為當(dāng)年該企業(yè)的基數(shù)指標(biāo)。經(jīng)過協(xié)商，2001年北辰實(shí)業(yè)下屬7家企業(yè)的平均超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P為985，少報(bào)受罰系數(shù)Q為6。只完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)沒有獎(jiǎng)勵(lì)，只給門檻報(bào)酬(基本收入)；不能完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)，要扣除基本收入(以80基本收入作為保底收入)。26北京北辰股份采用聯(lián)合確定利

13、潤基數(shù)法 代理方實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)(獎(jiǎng)懲)收入為：代理人風(fēng)險(xiǎn)收入=超額完成數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)企業(yè)少報(bào)數(shù)受罰系數(shù) 這一規(guī)定頒布后，北辰實(shí)業(yè)股份有限公司下屬企業(yè)紛紛要求提高利潤自報(bào)數(shù)，結(jié)果7家企業(yè)新增自報(bào)數(shù)3010萬元，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)相容的財(cái)務(wù)管理新機(jī)制，也使基數(shù)確定過程變得簡單和友好。 27浙江某股份公司應(yīng)用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法 浙江某股份有限責(zé)任公司(私人資本占主要股份)，主業(yè)為計(jì)算機(jī)機(jī)房電源生產(chǎn)。2001年采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法進(jìn)行業(yè)績考核。該考核方案為：合同基數(shù)(C)=下級(jí)自報(bào)數(shù)(S)80，超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P為40，少報(bào)受罰系數(shù)Q為33，代理人不能完成基數(shù)時(shí)的受罰系數(shù)為40(與激勵(lì)系數(shù)相同，以體現(xiàn)激勵(lì)-約束的一致性

14、原則)。該公司2000年的實(shí)際稅后利潤完成數(shù)為1028萬元，2001年使用聯(lián)合基數(shù)確定法進(jìn)行業(yè)績考核。 公司經(jīng)理班子2001年將自報(bào)利潤基數(shù)提高到1675萬元，合同基數(shù)為1340(167580)萬元。 28浙江某股份公司應(yīng)用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法 該年行業(yè)形勢(shì)向好，到10月底，該公司已經(jīng)完成了年初提出的利潤自報(bào)數(shù)。 為了最大限度地調(diào)動(dòng)代理人積極性，控股公司允許該公司在11月初有一次調(diào)整自報(bào)基數(shù)的機(jī)會(huì)。經(jīng)理班子根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，將自報(bào)基數(shù)提高到2345萬元，合同基數(shù)為1876萬元(234580)，最后完成2345萬元。 代理人年終得到1876萬元的獎(jiǎng)金，比2000年增加約80，而股東所得則比20

15、00年的1028萬元增加了110，形成了激勵(lì)相容的雙贏財(cái)務(wù)機(jī)制。 29聯(lián)合基數(shù)法優(yōu)點(diǎn) 改變了傳統(tǒng)的上級(jí)對(duì)下級(jí)單向下達(dá)任務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)； 更能體現(xiàn)民主和互動(dòng)，得到的預(yù)算數(shù)據(jù)更真實(shí)； 下級(jí)掌握了基數(shù)自主選擇權(quán)，不必?fù)?dān)心預(yù)算層層加碼，鞭笞快牛的現(xiàn)象發(fā)生； 這一方法對(duì)于生產(chǎn)型或銷售型企業(yè)利潤基數(shù)的確定具有積極的作用，可以說是一種新的管理理念,也是一種新型的放權(quán)和約束關(guān)系。由下級(jí)自己提出的工作指標(biāo),完成的積極性和可能性當(dāng)然更大。 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般都較大，因此會(huì)大大提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作積極性。 30聯(lián)合基數(shù)法缺點(diǎn) 鼓勵(lì)“摸高”的激勵(lì)不明顯：由于各公司對(duì)未來的預(yù)測(cè)和把握并不十分準(zhǔn)確，在年初確定目標(biāo)利潤的自我博弈中最終可能選擇較小的目標(biāo)利潤以求穩(wěn)妥。 假如企業(yè)經(jīng)營形勢(shì)好轉(zhuǎn)，不到年終，企業(yè)已實(shí)現(xiàn)了全年的目標(biāo)利潤時(shí)，“少報(bào)受罰”的方式會(huì)影響員工們繼續(xù)乘勢(shì)而行的信心和激情，總經(jīng)理考慮到獎(jiǎng)勵(lì)