聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的探析論文

1、聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的探析論文一、聯(lián)想集團(tuán)的考核體系案例概況聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是典型的將目標(biāo)管理與工作職責(zé)結(jié)合的雙線體系 , 它將 >企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個崗位上, 讓崗位職責(zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合, 再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分: 職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實施。(一) 靜態(tài)職責(zé)分解靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線 , 建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心 , 適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系 : 一是明確公司宗旨 ; 二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程 ; 三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)

2、、增值流程需要的組織單元 , 構(gòu)造組織結(jié)構(gòu) ; 四是確立部門宗旨。1 、確立部門職責(zé)。 部門職責(zé)指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項目 , 它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。2 、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部 , 在獨立的部門與部門之間、處與處之間 ,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。3 、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后 , 需要將具體職責(zé)最終落實到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。 它是以崗位指導(dǎo)書的形式出現(xiàn)的。

3、崗位職責(zé)部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。(二) 動態(tài)目標(biāo)分解動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線 , 與時間、目標(biāo)這條縱線的有機整合 , 使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次 : 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。(三) 目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合為保證各項規(guī)劃的實施 , 各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上 , 將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。 將目標(biāo)落到實處 , 首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系, 為了建立這種聯(lián)系, 集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型 , 最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

4、( 四) 考核實施設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后 , 聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價 :1 、定期檢查評議。以干部考核評價為例 , 聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對照上月工作目標(biāo)的述職報告、 自我評價和下季工作計劃。 述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議 , 雙方認(rèn)可。2 、量化考核、細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯恰⑷轿坏?, 包括上級對下級的考核 , 平級之間、下級對上級的評議 , 以及部門互評等。通過部門互評 , 發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題 ; 民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績 , 為干部選拔提供參考依據(jù) , 并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考 , 幫助干部清醒認(rèn)識自我 , 建立干部提升

5、的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行 , 員工績效考核、部門互評和民主評議 , 每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核 , 同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。員工績效考核的內(nèi)容分兩部分 : 一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向 , 針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃進(jìn)行 ; 二是行為表現(xiàn)及能力 , 這部分為過程導(dǎo)向 , 按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。二、聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的優(yōu)劣勢分析(一) 聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的優(yōu)點整體來說 , 聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系完整 , 是一個將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合的過程 , 其優(yōu)點如下 :1 、目標(biāo)管理法

6、應(yīng)用的優(yōu)點。(1) 這種對部門、對員工的績效考核模式 , 是把公司的目標(biāo)分派各部門完成 , 而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上 , 讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線 , 一級一級地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù) , 有利于最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。(2) 目標(biāo)管理法以考評員工或組織的工作效果為主 , 注重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn) , 即工作業(yè)績 , 而不是員工和組織的行為和工作工程 , 所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定 , 操作性強 , 節(jié)省大量的人力、財力、物力。(3) 運用目標(biāo)管理法 , 將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個人 , 這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對應(yīng)關(guān)系

7、, 易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。2 、制度化考核手段的優(yōu)點。(1) 制度化考核手段之一是定期檢查評議 , 其中書面報告作為考核評價手段之一 , 能夠?qū)T工在工作中遇到的問題 , 及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔 , 作為將來員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動、分配的參考依據(jù) , 而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議 , 對下級的工作具有指導(dǎo)和參考價值。如對干部的考核手段。(2) 量化考核、細(xì)化到人的考核方式 , 操作簡便 , 結(jié)果易于統(tǒng)計 ,而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點、不足, 便于及時進(jìn)行績

8、效改進(jìn)。3 、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見, 人際關(guān)系狀況等因素造成的考評結(jié)果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結(jié)合使用。(2) 自我考評的方式 , 能充分調(diào)動被考評者的積極性 , 特別是對那些以“自我實現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。4 、考核期限設(shè)置的優(yōu)點。從聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行 , 員工績效考核、部門互評和民主評議 , 每年綜合考評一次”可以看出 , 聯(lián)想集團(tuán)很重視績效考評 , 這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態(tài) , 有利于及時進(jìn)行績效改進(jìn)。5 、考

9、核內(nèi)容的優(yōu)點。(1) 部門考核內(nèi)容圍繞 “利潤中心” 展開 , 結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù) ,操作簡便 , 且體現(xiàn)各部門特色 , 考核靈活。(2) 員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向 , 而不只是結(jié)果導(dǎo)向 ,通過與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實現(xiàn)方式達(dá)成共識, 從而認(rèn)識到組織運作的靈活開展是很有必要的。6 、績效結(jié)果處理的優(yōu)點。(1) 通過績效面談 , 一方面對員工的成績給予肯定 , 另一方面可對員工及時提出績效改進(jìn)意見和措施 , 以確保員工工作更順利有效的進(jìn)行。并且對員工設(shè)立了績效申訴機制 , 對績效考核結(jié)果有異議者可及時提出申訴 , 確?？冃Э荚u結(jié)果的公開、公平、公正。(2) 人力資源部為每位員工的績

10、效考核建立檔案 , 考核結(jié)果直接與工薪、年度獎金等掛鉤 , 為干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù) , 具有激勵作用。(二) 聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的缺點整體來說 , 聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程, 有理有據(jù)。但也有其局限性 , 具體如下 :1 、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。(1) 在實行目標(biāo)管理中 , 關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo) , 并清晰地加以剖晰 , 準(zhǔn)確地一級一級下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實現(xiàn)效果。(2) 分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致 , 使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù) , 因此無法保證部門間考評的公正公平 , 也不能為

11、以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。(3) 聯(lián)想集團(tuán)有多個部門 , 其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的 , 而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn),以考評員工或組織的工作效果為主, 注重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn), 只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位 , 不適合具有長期性、風(fēng)險性、管理性的工作考評 , 因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。2 、制度化考核手段的缺點。(1) 述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議 , 會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性 , 可能產(chǎn)生片面思考問題的情況 , 最終導(dǎo)致員工個人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。(2) 量化考核、細(xì)化到人

12、的考核方式 , 適合于那些目標(biāo)周期短 ,易實現(xiàn)的人員的考核。 聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多 , 部門多樣化 , 細(xì)化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性, 只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位 , 對于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。3 、多視角、全方位的考核形式的缺點。(1) 由于部門分工的不同 , 不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務(wù) ,部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾文秘站您的專屬秘書， 中國最強！ , 考評使的偏見 , 造成考評結(jié)果的不準(zhǔn)確。(2) 民主評議的方式 , 需要所有部門人員參加 , 不僅成本高 , 而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不

13、多 , 可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體” , 而失去民主評議的真正價值和意義。4 、考核期限設(shè)置的缺點。 考核期限應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點聯(lián)系起來 , 不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行 , 員工績效考核、部門互評和民主評議 , 每年綜合考評一次?！钡目荚u期限過于死板, 不具有靈活性。5 、考核內(nèi)容的缺點。(1) 部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開 , 對于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用 , 如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。(2) 員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)

14、向和過程導(dǎo)向 , 并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容 , 如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。三、聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系改進(jìn)方案(一) 目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)將目標(biāo)管理法運用在工作結(jié)果可計量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI 績效考核方法 , 形成以目標(biāo)管理法為主,KPI 為輔的績效考核體系。(二) 制度化考核手段的改進(jìn)定期檢查評議可以改為不定期檢查評議 , 當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時可做及時調(diào)整 , 員工個人作自我檢討 , 主管要給與指導(dǎo)。對目標(biāo)周期短 , 結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人, 如銷售部。而對于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。( 三) 多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)任何形式的考核都應(yīng)與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系 , 以減少個人偏見 , 主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。( 四) 考核期限設(shè)置的改進(jìn)員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計劃達(dá)成的期限和