參考答案2013年5月高級人力資源管理師

1、2013年5月一級企業(yè)人力資源管理師真題參考答案卷冊一：職業(yè)道德        理論知識 第二部分   理論知識一、單項選擇題26、答案：A，頁碼：P8。27、答案：B，頁碼：P11。28、答案：C，頁碼：P18。29、答案：C，頁碼：P21。30、答案：D，頁碼：P37。31、答案：A，頁碼：P39。32、答案：B，頁碼：P40。33、答案：C，頁碼：P48。34、答案：B，頁碼：P69。35、答案：D，頁碼：P76。36、答案：B，頁碼：P89。37、答案：C，頁碼：P91。38、答案：D，

2、頁碼：P92。39、答案：C，頁碼：P96。40、答案：C，頁碼：P107。41、答案：A，頁碼：P119。42、答案：A，頁碼：P126。43、答案：C，頁碼：P131。44、答案：A，頁碼：P147。45、答案：D，頁碼：P149。46、答案：D，頁碼：P164。47、答案：A，頁碼：P165。48、答案：B，頁碼：P177。49、答案：C，頁碼：P178 。50、答案：D，頁碼：P185。51、答案：A，頁碼：P187。52、答案：C，頁碼：P210。53、答案：A，頁碼：P215。54、答案：D，頁碼：P223。55、答案：B，頁碼：P226。56、答案：B，頁碼：P259-260。5

3、7、答案：B，頁碼：P260。58、答案：C，頁碼：P267。59、答案：C，頁碼：P271。60、答案：C，頁碼：P276。61、答案：A，頁碼：P282-283。62、答案：A，頁碼：P297。63、答案：B，頁碼：P298。64、答案：D，頁碼：P310。65、答案：A，頁碼：P312。66、答案：D，頁碼：P323。67、答案：C，頁碼：P324。68、答案：D，頁碼：P332。69、答案：D，頁碼：P33370、答案：A，頁碼：P350。71、答案：B，頁碼：P353。72、答案：A，頁碼：P358。73、答案：A，頁碼：P368。74、答案：C，頁碼：P379。75、答案：B，頁碼

4、：P395。76、答案：C，頁碼：P418。77、答案：B，頁碼：P423。78、答案：B，頁碼：P425。79、答案：A，頁碼：P428。80、答案：A，頁碼：P438。81、答案：D，頁碼：P443。82、答案：C，頁碼：P454。83、答案：B，頁碼：P458。84、答案：B，頁碼：P467。85、答案：A，頁碼：P468。 二、多項選擇題86、答案：ACE，頁碼：P4。87、答案：AB，頁碼：P6。88、答案：ABCD，頁碼：P15。89、答案：CDE，頁碼：P37-38 。90、答案：BD，頁碼：P60 。91、答案：ADE，頁碼：P71-72。92、答案：CDE，頁碼：P

5、74。93、答案：ACE，頁碼：P96。94、答案：CD，頁碼：P110-111。95、答案：BC，頁碼：P119。96、答案：ADE，頁碼：P133-134。97、答案：ACE，頁碼：P137。98、答案：ABC，頁碼：P139。99、答案：ADE，頁碼：P141。100、答案：ABCD，頁碼：P164 。101、答案：BD，頁碼：P166。102、答案：ACE，頁碼：P205-208 。103、答案：ADE，頁碼：P217。104、答案：CD，頁碼：P229。105、答案：AB，頁碼：P233。106、答案：ABCD，頁碼：P243-244。107、答案：BCE，頁碼：P258。108、答

6、案：CDE，頁碼：P262。109、答案：CE，頁碼：P280。110、答案：ABDE，頁碼：P293。111、答案：ADE，頁碼：P299。112、答案：BC，頁碼：P304-307。113、答案：ABC，頁碼：P321。114、答案：ABDE，頁碼：P340-348。115、答案：BCD，頁碼：P354-355。116、答案：BCE，頁碼：P365-367。117、答案：ABCD，頁碼：P374-375 。118、答案：BDE，頁碼：P382-384 。119、答案：ABCDE，沒頁碼：P395-396。120、答案：ACDE，頁碼：P419-420。121、答案：ABDE，頁碼：P421

7、。122、答案：ABDE，頁碼：P433-434。123、答案：ABCD，頁碼：P445-446。124、答案：CDE，頁碼：P463。125、答案：CE，頁碼：P472-473。  卷冊二：專業(yè)能力一、簡答題1、簡述以年功為依據(jù)的晉升策略的優(yōu)勢與弊端。（10分）答案：采取以年功為依據(jù)的晉升策略，主要有兩方面的優(yōu)勢：一是操作起來比較容易，員工年功是一個比較容易測量的指標。采取以知識和能力為依據(jù)的晉升策略，在測量和評定上具有相當大的難度。（2.5分）二是采取以年功為依據(jù)的晉升策略，有利于提高員工對企業(yè)的忠誠度和持久性，可以有效降低員工流失率。（2.5分）企業(yè)大量的案例證明，采

8、取以年功為依據(jù)的晉升策略，存在諸多弊端。首先，該種策略對企業(yè)老員工十分有利，過于優(yōu)先和偏重保護老員工的利益，不利于調(diào)動年資淺但能力強、業(yè)績好、貢獻大的員工的積極性；（2.5分）其次，年功長的員工不一定能力強、效率高，采取該策略，很可能使庸者上能者下，容易引發(fā)新老員工之間的對立和沖突，造成組織的不團結(jié)、不協(xié)調(diào)，渙散員工斗志。（2.5分）頁碼：P143 2、績效棱鏡包含哪五個方面？請分別進行解釋。（10分） 答案：績效測量棱鏡的五個棱面。即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。1利益相關(guān)者的滿意主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。   

9、;2利益相關(guān)者的貢獻組織對利益相關(guān)者的要求。    3戰(zhàn)略采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時，也能滿足自己的要求。    4流程能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程。    5能力能夠運作組織流程的能力。頁碼：P265-266 二、綜合分析題（本題共4題，第1小題30分，第2小題20分，第3小題14分，第4小題16分，共80分）1、（1） A公司的市場策略是什么？適宜采用哪種人力資源管理策略？針對相應的人力資源管理策略，該公司對這20名員工的做法會帶來哪些問題？（10分）答案：（1）  

10、;A公司的市場策略是優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略；（2.5分）適宜采用參與策略的人力資源管理策略；（2.5分）針對相應的人力資源管理策略，該公司對這20名員工的做法會帶來如下問題：（5分）當企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到基層，使每個員工都有參與決策的機會。例如，日本企業(yè)中的小組自管制(SelfManagedWorkTeam)使員工享有較大自主權(quán)，小組員工的聘任由小組決定，管理人員只為小組提供必要的信息和技術(shù)上的支持，培訓的

11、重點放在員工的溝通、協(xié)調(diào)以及解決問題的能力方面，薪酬與獎勵制度也是以小組為單位貫徹和實施，這樣就從根本上保障了全面質(zhì)量控制(TQC)制】度得到了有效的貫徹和落實。頁碼：P21-22  （2）案例中勞動爭議處理會涉及勞動合同法的哪些規(guī)定？按照相關(guān)規(guī)定應當如何對該勞動爭議進行處理？（20分）答案：觀點：該勞動關(guān)系屬于事實勞動關(guān)系，即勞動關(guān)系成立，該單位行為是不符合法律規(guī)定的違法行為。建立勞動關(guān)系，應當訂立書面勞動合同。已建立勞動關(guān)系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起一個月內(nèi)訂立書面勞動合同。用人單位與勞動者在用工前訂立勞動合同的，勞動關(guān)系自用工之日起建立。 用人單位自

12、用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，自第二個月起應當向勞動者每月支付兩倍的工資。（P418）勞動合同法對于訂立無固定期限勞動合同給予了比較詳細的規(guī)定：第一，根據(jù)訂立勞動合同應遵循的原則，只要用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以訂立無固定期限勞動合同。第二，有下述法定情形之一，勞動者只要提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同：勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同，且勞動者沒

13、有勞動合同法第三十九條和第四十條第一項、第二項規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動合同的；用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。（P418）勞務派遣中派遣單位與接受單位(實際用工單位)對于被派遣勞動者兩兩之間的關(guān)系都是勞動關(guān)系。但是這兩種勞動關(guān)系卻都是不完整的勞動關(guān)系。前者，即勞務派遣單位與被派遣勞動者的關(guān)系屬于有“關(guān)系，沒勞動的形式勞動關(guān)系；后者，即接受單位與被派遣勞動者的關(guān)系屬于有勞動沒“關(guān)系”的實際勞動關(guān)系，因而都是不完整的勞動關(guān)系。但是，將二者結(jié)合起來觀察，它們則構(gòu)成了一個完整的勞動關(guān)系，一種特殊的組合勞動關(guān)系。既然是勞動關(guān)系，其運行理所

14、當然地適用勞動法的規(guī)范。兩種不完整的勞動關(guān)系能夠組合在一起的橋梁或紐帶是勞務派遣單位與接受單位的勞務派遣協(xié)議。該協(xié)議規(guī)定派遣單位與接受單位雙方的權(quán)利義務，從而使派遣單位與接受單位建立起民事法律關(guān)系。正是通過這種民事法律關(guān)系將不完整的形式勞動關(guān)系和實際勞動關(guān)系合并構(gòu)成組合勞動關(guān)系。（二級內(nèi)容）及時獲得足額勞動報酬的權(quán)利。勞動報酬權(quán)是勞動者的一項基本權(quán)利。勞動合同法將“勞動報酬”作為勞動合同的必備條款之一，并規(guī)定：勞動合同中缺少“勞動報酬”條款的，由勞動行政部門責令改正；給勞動者造成損害的，由用人單位承擔賠償責任。用人單位拖欠或者未足額支付勞動報酬的，勞動者可以依法向當?shù)厝嗣穹ㄔ荷暾堉Ц读睿嗣穹?/p>

15、院應當依法發(fā)出支付令。用人單位未按照勞動合同的約定或者國家規(guī)定及時足額支付勞動者勞動報酬的，由勞動行政部門責令限期支付勞動報酬；勞動報酬低于當?shù)刈畹凸べY標準的，應當支付差額部分；逾期不支付的，責令用人單位按應付金額50以上100以下的標準向勞動者加付賠償金。（P419）要求依法支付經(jīng)濟補償?shù)臋?quán)利。在法定條件下，勞動者或用人單位解除勞動合同，用人單位應承擔經(jīng)濟補償?shù)牧x務，它是用人單位承擔的一種社會責任；同時，經(jīng)濟補償也是國家調(diào)節(jié)勞動關(guān)系的一種經(jīng)濟手段，可以引導用人單位進行利益權(quán)衡，謹慎行為以及行使解除勞動合同的權(quán)利。勞動合同法延續(xù)了勞動法的有關(guān)規(guī)定，賦予了勞動者要求用人單位依法支付經(jīng)濟補償?shù)臋?quán)利

16、，并對應當給予經(jīng)濟補償?shù)那樾魏脱a償標準進一步作了具體規(guī)定。主要是：勞動者依照勞動合同法(以下簡稱“本法”)第三十八條規(guī)定解除勞動合同的，即實踐中所稱的勞動者“被迫解除勞動合同”的；用人單位依照本法第三十六條規(guī)定向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協(xié)商一致解除勞動合同的；用人單位依照本法第四十條規(guī)定解除勞動合同的，此種情形即為“非過失性辭退”，勞動者無過失，用人單位也無過錯，但為了保護勞動者，仍需支付經(jīng)濟補償；用人單位依照本法第四十一條第一款規(guī)定解除勞動合同的，這種情形即為實踐中所稱的“經(jīng)濟性裁員”；除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同，勞動者不同意續(xù)訂的情形外，依照本法第四十四條第

17、一項規(guī)定終止固定期限勞動合同的；依照本法第四十四條第四項、第五項規(guī)定終止勞動合同的，等等。此外，勞動合同法實施條例規(guī)定，以完成一定任務為期限的勞動合同，工作任務完成，按照勞動合同法第四十七條的規(guī)定支付經(jīng)濟補償金。依法約定競業(yè)限制的權(quán)利。競業(yè)限制是在勞動關(guān)系結(jié)束后，要求特定的勞動者在法定時間內(nèi)繼續(xù)保守原用人單位的商業(yè)秘密及與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的保密事項。勞動力市場的非正當競爭直接影響企業(yè)發(fā)展。商業(yè)秘密及與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的保密事項關(guān)乎企業(yè)的競爭能力，不僅關(guān)系企業(yè)的發(fā)展，有時甚至直接影響到企業(yè)的生存。我國法律一貫重視對知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密的保護，公司法反不正當競爭法都有相應的規(guī)定。勞動合同法賦予了用人單位與勞

18、動者約定競業(yè)限制的權(quán)利，并規(guī)定：用人單位與勞動者可以在勞動合同中約定保守用人單位的商業(yè)秘密及與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的保密事項。對負有保密義務的勞動者，用人單位可以在勞動合同或者保密協(xié)議中與勞動者約定競業(yè)限制條款，并約定在解除或者終止勞動合同后，在競業(yè)限制期限內(nèi)按月給予勞動者經(jīng)濟補償。勞動者違反競業(yè)限制約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。競業(yè)限制的人員限于用人單位的高級管理人員、高級技術(shù)人員和其他負有保密義務的人員。競業(yè)限制的范圍、地域、期限由用人單位與勞動者約定，競業(yè)限制的約定不得違反法律、法規(guī)的規(guī)定。在解除或者終止勞動合同后，負有保密義務的人員到與本單位生產(chǎn)或者經(jīng)營同類產(chǎn)品、從事同類業(yè)務的有競

19、爭關(guān)系的其他用人單位，或者自己開業(yè)生產(chǎn)或者經(jīng)營同類產(chǎn)品、從事同類業(yè)務的競業(yè)限制期限，不得超過兩年。 頁碼：P420及二級教材。 2、（1） 該公司薪酬調(diào)整后，研發(fā)人員的職業(yè)生涯路徑發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變？對公司而言，這種職業(yè)生涯路徑的優(yōu)勢是什么？（8分）答案：（1）  該公司薪酬調(diào)整后，研發(fā)人員的職業(yè)生涯路徑發(fā)生的轉(zhuǎn)變，其結(jié)果就促成了雙通道職業(yè)的形成（的轉(zhuǎn)變），即管理性崗位和技術(shù)性崗位的晉升階梯。（P399）雙通道職業(yè)階梯實際上提供的是在企業(yè)中發(fā)展的兩條不同的路徑。第一條路徑，即管理階梯的晉升，是指通過監(jiān)督或指導責任的加重而獲得升遷機會；第二條路徑，即技術(shù)階梯

20、的晉升則是通過專業(yè)貢獻的增大來實現(xiàn)的，而且這種專業(yè)貢獻不以監(jiān)督、管理員工為主要內(nèi)容。（P399）專業(yè)技術(shù)人員在職業(yè)生涯的某些階段，有機會選擇是進入管理軌道還是繼續(xù)他們專業(yè)技術(shù)研發(fā)的軌道。對于他們而言，雙通道職業(yè)階梯提供的不僅是更大的晉升機會，而且是技術(shù)軌道的最高基本工資，這個工資可以接近高層管理職位的最高基本工資。（P399）頁碼：P399 （2）     作為技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，公司針對研發(fā)人員的培訓存在哪些難點問題？（6分）答案：（2）  作為技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人員工資的焦點在于，為他們所受的科學性或智力性的特殊教育和

21、訓練提供回報。專業(yè)技術(shù)人員面臨的一個特殊工資問題是：在他們參加工作的最初幾年里把自己學到的最新知識應用到實踐中是其主要目標，這樣，他們的知識對于企業(yè)是一種寶貴的資源。但是，他們的知識將逐漸過時。工資增加與知識過時非常相似。參加工作的早些年間，專業(yè)技術(shù)人員的增資速度比平均增資速度(與其他職業(yè)領(lǐng)域的員工相比)快。10年之后，增資速度比平均增資速度慢，而在1520年這段時期，工資增長線急劇下滑，其部分原因是“工資高原”的出現(xiàn)，這時許多專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)換職業(yè)，如進入管理階層或暫時離開工作崗位去更新自己的科學知識等。一些企業(yè)努力去應付高原效應，給成熟的專業(yè)技術(shù)人員提供不同職業(yè)發(fā)展的機會，以提高他們的激勵水

22、平。公司針對研發(fā)人員的培訓存在難點問題有兩個方面：一是從技術(shù)階梯爭取晉升機會所受限制較多，通常不及管理階梯晉升的機會多、晉升快；二是企業(yè)最高層一般情況下都是屬于管理性質(zhì)的職位，所以專業(yè)人員發(fā)展到一定的程度，若想在企業(yè)中繼續(xù)晉升，只有逐漸脫離原有專業(yè)，向管理方向發(fā)展。（P399）也應當看到領(lǐng)先型薪酬策略的推行，可能會給企業(yè)帶來以下一些問題：如人工成本的加大，不但產(chǎn)生財務方面的壓力，還會影響到產(chǎn)品或服務的競爭力；由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費者身上；企業(yè)單憑領(lǐng)先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即便是招收到了高素質(zhì)員工，也

23、不一定能給企業(yè)帶來較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少單位成本。（P351）在專業(yè)技術(shù)人員一整套薪資體系的設計中，要面臨的另一個重要問題是如何實現(xiàn)薪資的公正公平。正是知識及其傳播的性質(zhì)，要求專業(yè)技術(shù)人員要在企業(yè)內(nèi)相互配合、密切協(xié)作。事實上，專業(yè)技術(shù)人員傾向于拿自己與那些同期進入勞動力市場的其他畢業(yè)生相比較，考慮其所得報酬是否公平。一部分是出于這個原因，另一部分是出于這種職業(yè)的工資和工作內(nèi)容經(jīng)常變化，企業(yè)在決定他們工資時，主要依據(jù)市場數(shù)據(jù)，這導致了成熟曲線的應用。成熟曲線反映的是專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關(guān)系?？傮w而言，調(diào)查機構(gòu)把調(diào)查者的工資當做是他取得最后一個學位之后年限的函數(shù)

24、，在此基礎上搜尋有關(guān)信息，其目的在于衡量被調(diào)查者的工作年限與其技術(shù)的過時程度的關(guān)系。從核心原理來說，薪酬政策有兩個考慮（薪酬雙重影響原理）。一個方面的考慮是保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標準時的通常做法。另一個方面的考慮是人力成本因素。這是次方面的分析基礎。一方面，高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪必然也能夠留住人才；另一方面，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤，如果有人因為薪酬問題提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個悖論。頁碼：P351398-404 （3）  &#

25、160;  上述薪酬模式是否適用于生產(chǎn)型員工？為什么？（6分）答案：不適用。因為：a.這個薪酬模式，是以行為為導向主導型，而生產(chǎn)型員工是以結(jié)果為導向主導型；b. 這個薪酬模式，是以職位晉升為主導型，而生產(chǎn)型員工是以技術(shù)能力提升為主導型；c這個薪酬模式，是以雙通道為主導型，而生產(chǎn)型員工還是以單通道為主導型.d.頁碼：依據(jù)二級教材  3、（1） 對“談判能力”進行考察，采用評價中心測試和文件筐測試法哪種更為合適？為什么？（7分）答案：（1）  對“談判能力”進行考察，采用評價中心測試更為合適，尤其是其中的角色扮演和情景評價方法。（3分）因為：文件筐

26、測試法，被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制（被試的書面表達能力是關(guān)鍵的測試因素之一）；這種測試主要考察被試的計劃、決策能力。（2分）（P111、115、138）評價中心是企業(yè)經(jīng)常采用的一種高級人才測評技術(shù)。這種方法將被試置于一個逼真的模擬工作情境中，采用多種測評技術(shù)來觀察和評價其心理、行為表現(xiàn)。評價中心的主要特點是情境模擬性。（2分）（P138）頁碼：P115、138 （2）下表是該公司用PCI指標對“談判能力”進行考核的表格，請完成該指標各錨定等級的行為描述。（7分）表1  談判能力的行為錨定表格表1  談判能力的行為錨定表格錨定等級行為描述 0：

27、不合格   1：合格   答案：錨定等級行為描述 0：不合格 基本要素能力不合格：觀察能力、決斷能力、語言表達能力、應變能力四種能力。 1：合格 具有基本的觀察能力、決斷能力、語言表達能力、應變能力四種能力。具體表現(xiàn)為：(1)觀察能力。能夠隨時而又敏銳地注意到有關(guān)事物的各種極不顯著但卻重要的細節(jié)或特征的能力。在商務談判的獨立作戰(zhàn)或群體作戰(zhàn)中明察秋毫，審時度勢，避開險難，探索行動的方向和路子，尋求突破。(2)決斷能力。表現(xiàn)在談判人員可以通過對事物現(xiàn)象的觀察分析，能夠由此及彼，由表及里，去粗取精，去

28、偽存真，排除各種假象的干擾，了解事物的本質(zhì)，做出正確的判斷；表現(xiàn)在能及早地洞察存在的問題或關(guān)鍵所在，準確地預見事物發(fā)展的方向和結(jié)果；表現(xiàn)在綜合運用各種方法、手段，對不同條件、不同形勢下的問題能及時做出正確的行為反應和行動選擇。 (3)語言表達能力。如，語言有口頭語言和文字語言，都應該學好、用好。語言表達能力的提高，一要注意語言表達的規(guī)范，要增強語言的邏輯性；二要注意語言表達的準確性，必須語音純正，措辭準確，言簡意賅；三要講究語言的藝術(shù)性，表現(xiàn)在語言表達的靈活性、創(chuàng)造性和情境適用性上。必須有效地克服語言溝通的障礙，提高語言表達技巧，要注重無聲語言、暗示性語言、模糊語言、幽默語言、情感語

29、言的運用。談判人員還應善于運用和理解身體語言，以增強談判的溝通能力和理解能力。(4)應變能力要求從事商務活動的人員要有應付不確定性的準備和辦法，要有臨場應變能力。處變不驚，應是一個優(yōu)秀的談判人員具備的品質(zhì)。面對復雜多變的情況，談判者要善于根據(jù)談判情勢的變化修訂自己的目標和策略，冷靜而沉著地處理各種可能出現(xiàn)的問題。應變能力需要創(chuàng)造力的配合。  頁碼：外部及平時積累。 4、（1） 該集團公司在進行薪酬管理分權(quán)時需要注意哪些問題？（10分）答案：A母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部分權(quán)：子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，子公司可以制

30、定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，相對獨立地自主經(jīng)營。子公司的盈虧、產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售都由子公司負責。子公司的投資方向可以由子公司提出，獲得母公司批準后由子公司實施。(P48)B集團本部一事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部分權(quán)：事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。事業(yè)部部長負責事業(yè)部的一切經(jīng)營活動，定期召開各職能部門和工廠參加的部務會議，研究事業(yè)部的重大問題。部長可以在不受集團本部干預的情況下，根據(jù)市場及社會的變化情況對生產(chǎn)、銷售等問題進行獨立決策。事業(yè)部有自己的職能部門，充當部長的參謀，其設置除財務部門外，可根據(jù)需要對其他企業(yè)管理部門進行安排，不一定與集團本部統(tǒng)一，且與集團本部的職能部門也不是垂直的被領(lǐng)導關(guān)系，以保

31、證事業(yè)部部長有權(quán)自主經(jīng)營，同時也保證了事業(yè)部作為集團利潤中心的地位。(P49)C. 基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點：1促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三方面的內(nèi)在矛盾：(1)現(xiàn)在與將來的矛盾。 (2)老員工與新員工的矛盾。 (3)個體與團體的矛盾。2強化企業(yè)的核心價值觀。 3能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。其基本評價點為： (1)外部競爭性。(2)內(nèi)部公平性。 4有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。5有利于營造響應變革和實施變革的文化。基于以上薪酬分配目的系統(tǒng)分析，在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬

32、用其他公司的薪酬制度。首先，應在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系；其次，再從技術(shù)層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運作。（P327-328）頁碼：P48、327-328 （2）兩個子公司在制定銷售人員薪酬激勵計劃時分別需要注意什么問題？（6分）答案：A.根據(jù)：從各國實行利潤分享的情況看，利潤分享的具體形式有以下幾種：(P354)    1無保障工資的純利潤分享。無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤大小，如果企業(yè)當年利潤為負，則員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費用，以彌補損失，這是一種極端的情況。&

33、#160;   2有保障工資的部分利潤分享。員工收入不完全取決于企業(yè)利潤，而是部分取決于企業(yè)利潤，另一部分是以工作時間計算的保障工資。    3按利潤的一定比重分享。比如，企業(yè)在實行計時工資制的同時，規(guī)定一定比例讓員工分享企業(yè)利潤。    4年終或年中一次性分紅。B. 具體的薪酬政策和措施(P357)    (1)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享。    (2)由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理人員程人員要高。  &

34、#160; (3)對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應給予特殊獎金。C.各公司在制定銷售人員薪酬激勵計劃時分別需要注意問題：(P396)1銷售人員薪酬方案：純傭金制（適合S公司）基本薪酬：沒有。    傭金：根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，上不封頂。    2銷售人員薪酬方案：基本薪酬+傭金（適合S公司）    基本薪酬：有。    傭金：根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，上不封頂。    3銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金（適合M公司） 

35、60;  基本薪酬：有。    獎金：根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，上限封頂。    4銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金+獎金（適合M公司）    基本薪酬：有。    傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的一定百分比。    獎金：季度發(fā)放，相當于傭金的百分比。    目標薪酬：上不封頂。D. 設計新的薪酬方案(P398)    制訂方案時，應當對銷售人員薪酬計劃的覆蓋范圍，薪酬組合

36、的形式，績效衡量的標準，獎勵的計算公式等作出具體的說明。評價新的薪酬方案    (1)客戶方面。對于銷售人員薪酬計劃所產(chǎn)生結(jié)果的一個經(jīng)常性衡量指標是對不同類型客戶的銷售額。    (2)產(chǎn)品方面。在銷售多種產(chǎn)品的企業(yè)中，有些產(chǎn)品比其他一些產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤率顯然要高得多。如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略已經(jīng)確定，那么一種比較好的分析方法是，看一看到底有多少獎金或者傭金被用來對新產(chǎn)品銷售進行獎勵或者是對企業(yè)主推產(chǎn)品的銷售狀況進行獎勵。(3)成本與生產(chǎn)率指標。一般情況下，企業(yè)銷售人員的獎勵預算都是基于預期的銷售額確定的。E. 企業(yè)薪酬設計技巧舉例(P

37、402)    技巧1：基本工資按照內(nèi)部一致性原則，績效工資按市場競爭原則(企業(yè)成長及成熟階段)。（適合S公司）    技巧2：薪酬總量不變。基本工資低于市場水平，績效工資高于市場水平，福利和勞動保護與競爭對手看齊(創(chuàng)新型、冒險型企業(yè))。（適合M公司）頁碼：P354、396、398、402 卷冊三：綜合評審 【文件一】回復方式：電子郵件回文內(nèi)容：觀點：采取積極構(gòu)建激勵為主導薪酬模式的態(tài)度?；匚模?、自有品牌部的工作方向和重點與集團的戰(zhàn)略方向和重點是一致的，所有工作是非常有意義的、必要的，提出問題是有效而切實的。即：

38、尋找情境中，該部門與集團整體戰(zhàn)略的一致性方面的實證。2、人力資源戰(zhàn)略的基點是企業(yè)競爭策略，應該從集團公司競爭格局方面分析其競爭狀態(tài)，聯(lián)合有關(guān)規(guī)劃部門完成這些分析工作：即；運用波特的競爭五要素理論進行行業(yè)競爭分析（邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略(Competitive Strategy)一書中，通過對產(chǎn)業(yè)競爭的系統(tǒng)分析，提出有五個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：新進入本行業(yè)者的威脅；產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭；替代性的產(chǎn)品或服務的威脅；購買者的談判條件和實力；供應商的談判條件和實力。）3、分析集團的各方面競爭優(yōu)劣，以判斷人力資源管理工作在其中的影響程度和工作定位與努力的偏差程度，取得或征得各方面的資料后調(diào)研分析數(shù)

39、據(jù)：即：產(chǎn)品本身的優(yōu)劣，管理本身的高低，銷售本身的擴展，研發(fā)設計的配套等，包括虧損項目。4、授權(quán)下屬調(diào)查各品牌成長與人力資源多種模塊的關(guān)聯(lián)程度：即：如成長好的和差的，包括中等程度的品牌與人力資源招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關(guān)系等的關(guān)聯(lián)。5、指導分析在品牌建設的優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略的基礎上，進化到創(chuàng)新戰(zhàn)略，從而采取人力資源的投資策略：即：創(chuàng)新戰(zhàn)略與集團行為中的對比。6、授權(quán)下屬對于調(diào)查薪酬情況，包括激勵措施的情況：即：薪酬原策略或制度、激勵方面實施的情況及其效果。7、授權(quán)下屬對于績效考評方法調(diào)查分析：即：主觀性考評與客觀性考評、定性與定量考評、品質(zhì)與行為與結(jié)果的考評等。8、授權(quán)下屬調(diào)查工作崗位：即：工作分析

40、和崗位勝任特征。9、建議自從產(chǎn)品、營銷、管理等多方面的全方位來解決品牌項目問題：即：人力資源在其中發(fā)揮適合的單位作用。10、建議圍繞創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略和投資策略，全面落實集團工作重點：即：把投資策略落實到人力資源各模塊中。11、建議對于研發(fā)人員的基本素質(zhì)有一個完整的要求：P355即：(1)通常是高學歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才。(2)重視工作成就和工作內(nèi)容(志趣相符)。(3)自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。13、建議對于研發(fā)人員崗位價值有個基本評價衡量：P355即：(1)工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。    (2)工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，

41、難以在短時間予以衡14、建議設計總體的激勵模式，完善激勵機制：P354即：根據(jù)企業(yè)人員的需要特點，對企業(yè)人員可采取內(nèi)部激勵與外部激勵相結(jié)合的措施。    (1)內(nèi)部激勵：對企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用的因素有：工作本身，如喜歡的工作、工作具有挑戰(zhàn)性、工作內(nèi)容豐富化、工作自主性、工作穩(wěn)定性、工作交流與反饋、學習與成長機會等；工作結(jié)果，如業(yè)務成就、創(chuàng)新、團結(jié)、參與等；個人因素，如個人目標設定、個體發(fā)展、自我實現(xiàn)、幫助他人的欲望等；另外，閑暇時間、與上級的良好關(guān)系也能產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用。(2)外部激勵：對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的因素有：物質(zhì)報酬激勵，如基本工資、績效工資、獎

42、金、福利待遇、分享系數(shù)等；非物質(zhì)報酬激勵，如賞識、榮譽、地位、培訓、晉升和良好的工作條件與環(huán)境等；另外，懲罰與監(jiān)督也能起到外部激勵作用。內(nèi)部激勵與外部激勵是相輔相成、相互作用的，外部激勵可以提升內(nèi)部激勵的激勵力度。15、建議遵循薪酬戰(zhàn)略原則，制定適當?shù)男匠暾撸暨x恰當?shù)男匠昴Ｊ剑篜355393即：A.三大基本薪酬戰(zhàn)略目標：效率、公平、合法。B.作出與企業(yè)總體戰(zhàn)略和環(huán)境背景相適應的薪酬目標、內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻和薪酬管理五種薪酬決策C.具體的薪酬政策和策略(1)研發(fā)人員的薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情(2)市場供應不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。

43、    (3)特別在激勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻的效率增幅給予一定的利潤分享，以期鼓勵其自身價值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團隊效應的饋贈，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中的充分發(fā)揮。    D.具體的薪酬模式：較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制這種模式多適用于擔負新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員。為了鼓勵專業(yè)技術(shù)人員瞄準市場，多出成果、快出成果，采取了產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤提成的辦法。這種方式的激勵作用是顯而易見的。16、注意協(xié)調(diào)各個股份公司和新收購公司等的平衡：即：與信馳集團、柯美公司的銜接。

44、60; 【文件二】回復方式：電子郵件（后：通知）回文思路：觀點：積極、穩(wěn)妥而合理地指導?；匚模?、明確指出，這個問題是人力資源管理體制問題：即：分權(quán)與集權(quán)的問題，也就是招聘方面在集團與分公司之間的集權(quán)與分權(quán)的問題。2、招聘體制問題的分析和把握，要從其連帶關(guān)系追溯：即：產(chǎn)權(quán)-公司治理結(jié)構(gòu)-管理體制-組織結(jié)構(gòu)。注意管理體制與公司治理結(jié)構(gòu)及其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。3、授權(quán)調(diào)查柯美招聘管理情況的需求，與集團對比在體制與工作本身的關(guān)聯(lián)：即：柯美招聘，需要什么樣的指導機制；集團是否具有配備的能力和必要。4、授權(quán)調(diào)查其他分公司此類問題的情況，并與集團實力與戰(zhàn)略需求對比：即：調(diào)查個公司招聘體制的需求及其各

45、自戰(zhàn)略的相關(guān)程度。5、制定集團在招聘方面對于分公司的總體體制：即：比如抓住骨干員工、抓住創(chuàng)新人才，保持公司活力和企業(yè)文化特色，符合創(chuàng)新戰(zhàn)略和投資策略的總體要求。6、對于柯美，應該有具體的針對性對策，把分權(quán)與集權(quán)有機結(jié)合好：即：鑒于該公司屬于高端百貨集團公司，在高收入消費者人群中有較高的認知度，鑒于匯聯(lián)集團希望通過此次收購能進入全新的高端百貨消費的細分市場，應該在發(fā)揚原優(yōu)勢而分權(quán)的基礎上，集團把集權(quán)使用在對于細分市場的開發(fā)指導力度上。7、對于該公司的招聘結(jié)構(gòu)進行細致分析，借此把握集團對于該公司的有效指導：即：分析該公司招聘工作中與戰(zhàn)略直接影響關(guān)聯(lián)的重點，并可以請咨詢公司予以診斷或指導。8、透過該

46、公司的關(guān)聯(lián)，探討在集團各分公司之間全面實行直接干預的具體工作：即：如對于高端人才的有效把控、人才選拔有效的先進方法使用、人才風險的預案等。9、做好各方面的分析，把握有效的人才選拔問題：即：A. 招聘的環(huán)境分析：（一）外部環(huán)境分析： 1.技術(shù)的變化、2產(chǎn)品、服務市場狀況分析(1)市場狀況對用工量的影響。(2)市場預期對勞動力供給的影響。(3)市場狀況對工資的影響。 3勞動力市場, (1)市場的供求關(guān)系。 (2)市場的地域環(huán)境。 4競爭對手的分析, (1)競爭對手正在招聘哪類人員?招聘條件是怎樣的? (2)競爭對手采取怎樣的招聘方式? (3)競爭對手提供的薪酬水平是怎樣的?(4)競爭對手的用人政策

47、是怎樣的? (二)人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析：1組織戰(zhàn)略，2崗位性質(zhì)：(1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責。(2)崗位的發(fā)展和晉升機會。3組織內(nèi)部的政策與實踐：(1)人力資源規(guī)劃。(2)內(nèi)部晉升政策。     B. 優(yōu)秀的企業(yè)應具有下列吸引人才的優(yōu)勢：(一)良好的組織形象和企業(yè)文化；(二)增強員工工作崗位的成就感； (三)賦予更多、更大的責任和權(quán)限； (四)提高崗位的穩(wěn)定性和安全感； (五)保持工作、學習與生活的平衡。10、貫徹招聘規(guī)劃的原則，處理好分工與協(xié)作，做好各方面的招聘規(guī)劃或計劃：即：制訂招聘規(guī)劃的原則：    (一)充分考慮內(nèi)外部

48、環(huán)境的變化；    (二)確保企業(yè)員工的合理使用；   (三)組織和員工共同長期受益。    招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作    各部門職能和分工的差異，會帶來在招聘規(guī)劃上的分工與協(xié)作，不同管理層次上的分工也應當是非常明確的。涉及：高層管理者、部門經(jīng)理、人力資源經(jīng)理。11、落實招聘工作，把握關(guān)鍵流程和環(huán)節(jié)：即：人才選拔的程序和方法：通常要經(jīng)過以下步驟來完成：篩選申請材料(如簡歷、應聘申請表)、預備性面試、知識技能測驗、職業(yè)心理測試、公文筐測試、結(jié)構(gòu)化面試、評價中心測試(如情境面試)、身體檢查、

49、背景調(diào)查等。12、借鑒同行業(yè)經(jīng)驗，并預防體制失誤的風險：即：同行業(yè)在招聘管理的體制優(yōu)劣，風險預案等。  【文件三】回復方式：電子郵件（或方案）回文內(nèi)容：觀點：積極探索并支持新的設想?；匚模?、這是一個在新興技術(shù)條件下的人員配置的全方位的人力資源戰(zhàn)略與管理問題：即：不是簡單的、傳統(tǒng)的、普通的人力資源計劃。2、“無人售貨超市項目”對于人力資源來說，屬于“技術(shù)開發(fā)型”策略：P19即：一般來說，企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：一種是技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一種是人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。前者注重機器設備的更新，后者強調(diào)人力資源的開發(fā)。 

50、;   技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且它是自上而下推動的，采用外延擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。3、崗位配置，涉及組織設計、工作分析、工作設計及工作再設計：即：在原有工作設計的基礎上，要根據(jù)實際進行組織變革和工作再設計。4、崗位設計的依據(jù)是實際的工作內(nèi)容及其責任：即：組織設計中崗位的區(qū)別及人崗匹配的崗位匹配的實質(zhì)就是此兩條。5、崗位設置的基本或根本性依據(jù)是業(yè)務流程和任務：即：流程分段的責任，任務輕重的分工。6、深入分析，還有涉及工作崗位價值的評價，；來界定崗位的必要性和地位：即：崗位價值的評價，具有公平性，對于崗位

51、比較和定位有著重要作用。7、進一步的實施，應該有一系列相應的調(diào)查：即：崗位負荷調(diào)查、關(guān)系調(diào)查等。8、具體落實到具體的定編和定額：即：各崗位匯總的編制及定額，來劃定具體的落實。9、由上述延伸到整體的招聘計劃：即：在上述調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上，分析需求、崗位特點即預測供給可能。10、由招聘計劃相關(guān)到培訓、績效、薪酬、員工關(guān)系等多方面的的配合：即：為了支持及保證招聘計劃落實的周邊方面的配合。11、要通過公司戰(zhàn)略來驗證規(guī)劃的可行性：即：驗證是否符合公司總體戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)略及目標。12、注意技術(shù)驗證的改進可能：即：此類技術(shù)的驗證具體誤差情況。  【文件四】回復方式：電子郵件回文內(nèi)容：觀點：采

52、用專業(yè)化和實用化結(jié)合的積極的方法。內(nèi)容：1、此問題是一個遵循廉價戰(zhàn)略和吸引策略的戰(zhàn)略部署的思想發(fā)布：即：以降低成本為核心目標，全面控制人力成本。2、控制成本的方向是正確的，但不要走偏到無限地降人力低成本的理解上：即：控制人力成本，是減少浪費，有效使用，過低的降低成本，會適得其反。3、降低成本同時，還要考慮和照顧到吸引人才和留住人才：即：控制人力成本，要與吸引人才配合，搞好二者平衡發(fā)展。4、通過兩種途徑控制人力成本的方向是正確的，但要注意其局限性：即：有些崗位不能夠全部使用這些方法。5、調(diào)查公司內(nèi)各種用工形式的實際情況：即：調(diào)查他們的崗位需要、人員的發(fā)展變化、管理的難度等；6、對于勞務派遣用工形

53、式，要正確把握他的限度：即：（1）理貨和收銀等崗位不適合采取勞務派遣用工形式，適合固定工種和用工形式；（2）理貨和收銀等崗位占少數(shù)，營業(yè)員占多數(shù)，如果在營業(yè)員崗位實行勞務派遣用工形式，完成50%的任務，還是完全有可能的。7、“無人售貨超市項目”也有其有限性，注意在貨物丟失和設備故障燈方面的客觀不及事情和問題，從而，正視客觀可能的問題或風險：即：注意技術(shù)先進而不及的工作及其崗位。8、除了這兩種降低人力成本的方式，還有雇傭非全日制的其他方式用工：即：臨時工之類。9、公司用工方式，要適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，適應各類員工的特點：即：這個企業(yè)同時也肩負著創(chuàng)新的戰(zhàn)略，應該兼顧。10、還應該注意這些方式對于

54、人力資源其他模塊的相關(guān)程度：即：對于與其他模塊的調(diào)查、影響分析、相關(guān)支持、風險預案等。11、不要忽視此兩類方式之外的人員的發(fā)展：即：管理人員的重要性，其發(fā)展與用工的沖擊，及晉升策略等的關(guān)聯(lián)。12、注意此兩類之間的問題：即：“無人售貨超市項目”與勞務派遣的關(guān)系及關(guān)聯(lián)：  【文件五】回復方式：電話錄音回文內(nèi)容：觀點：專業(yè)化、戰(zhàn)略性角度地對待招聘及其相關(guān)問題。內(nèi)容：1、本市最大的門店之一，具有示范作用，這樣就涉及人力資源全方位的提升：即：不僅僅是招聘問題，是各模塊在大店的示范樣板的設計問題。2、比例比較合適：即：招聘340名基層崗位員工和28名管理人員為12:1，是可以的。3、招

55、聘計劃不可單一：即：除人數(shù)，還要有質(zhì)量；除層級配置，還有其他配置。4、授權(quán)調(diào)查原有管理情況：即：調(diào)查招聘原有情況，如工作方法、渠道等。5、授權(quán)調(diào)查工作分析狀況：即：工作崗位設置的合理性、分布、制度、崗位說明書等6、授權(quán)調(diào)查招聘渠道：即：網(wǎng)上、招聘會、朋友等。7、選擇招聘來源與步驟：即：選擇招聘來源的方法與主要步驟：     （1）分析崗位的招聘要求。    （2）分析招聘人員的特點。    （3）確定適當?shù)恼衅竵碓础?#160;   按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格要求，根據(jù)

56、對成本收益的計算來選擇一種效率最好的招聘來源，是內(nèi)部還是外部，是學校還是社會等。（4）選擇適當?shù)恼衅阜椒ā?、招聘管理中還涉及很多工作管理的方面：即：招聘成本、招聘質(zhì)量與招聘效果的評估：包括：成本效益評估、數(shù)量與質(zhì)量評估、信度與效度評估。9、落實招聘渠道：即：選好各種招聘會、獵頭等。10、對于檢驗招聘計劃與人力資源規(guī)劃的吻合性：即：招聘計劃是否符合規(guī)劃的要求。11、估計與人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略的符合程度：即：屬于哪些策略本題既有投資策略，也有吸引策略。12、與自有品牌部等部門聯(lián)系，征求意見：即：利用外腦，幫助驗證設計的正確性。  【文件六】回復方式：電話錄音回文內(nèi)容：觀點：

57、向著符合集團發(fā)展戰(zhàn)略方向為原則的高端人才選拔來開展工作的積極態(tài)度。內(nèi)容：1、鑒于收購柯美后的現(xiàn)狀，非常有必要派一名集團高管深入該公司進行管理決策：即：把握收購后的集團利益，有效溝通和傳達集團意圖，盡快穩(wěn)定和尋求大的發(fā)展。2、深入了解柯美高管情況及推薦意見的背景，了解我們集團派往高管的可能及人選：即：來把握組合新柯美高管班子的初步考察。3、從企業(yè)戰(zhàn)略的需要和企業(yè)文化的融合角度，深入分析和預測新班子的前景：即：集團與柯美在戰(zhàn)略和文化等方面的各自狀態(tài)及融合可能，在這些背景下，來選拔高級人才。4、進一步考察勝任特征，做出比較科學的測評和分析依據(jù)：即：完整第考察符合勝任特征的情況，包括運用先進的測評手段

58、，包括與集體關(guān)聯(lián)人員的接觸反饋印象等。5、進一步預測績效可能及其相關(guān)條件：即：新的高管及其班子組合，是否可以完成新的績效目標，其配合的相關(guān)條件是否達到，進行模擬過程中是否有配合及勝任的風險等作出系統(tǒng)分析。6、統(tǒng)籌集團長期激勵政策對于柯美的適用，及該公司的特殊情況：即：原來集團長期激勵政策是否可行，該公司是否有特殊情況，現(xiàn)在的穩(wěn)定性如何等作出基本判斷。7、需要借此機會，對柯美公司文化及管理人員進行全面考察，以配合新班子的績效前景：即：注重從整體上凈化和配合新的高管領(lǐng)導的組合效果，包括考察的一系列原有人力資源考核制度的健全及有效性。8、需要在集團整體上建立高管流動及選拔的長效機制：即：不能夠單純看

59、做此次對于柯美公司派駐高管的選拔，要形成完整的制度和機制體系。9、由此，建立集團對于分公司的長效管控機制，特別是體現(xiàn)在高管層面的有效及風險防范：即：從組織的管控的整體長效機制來覆蓋高管的選拔，包括整體戰(zhàn)略和人力資源策略的對應性。10、深入結(jié)合柯美前邊的績效及集團戰(zhàn)略的具體可行性來再度檢驗上述設計方案和建議：即：把上述調(diào)查和設計重新由實際的集團與柯美本身發(fā)展的利益來檢驗。  【文件七】回復方式：方案建議回文內(nèi)容：觀點：全面體現(xiàn)人力資源職能與戰(zhàn)略性功效，完整服務于活動本身及企業(yè)戰(zhàn)略性要求。內(nèi)容：1、此次配合，是對于人力資源工作功能和作用充分完整發(fā)揮的的檢驗：即：即是對于現(xiàn)有人才檢驗、鍛煉和儲備的極好機會。2、從此項工作的需求出發(fā)，檢查各部門工作分工與協(xié)調(diào)配合的情況和效果：即：各部門是否從職責和勝任角度，充分發(fā)揮作用，積極、充分地支持工作。3、從績效考評角度，檢驗各部門及員工在協(xié)調(diào)性績效方面的效果：即：獨立功能和協(xié)調(diào)服務的成效。4、檢驗各部門平時隊伍