企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)師復習資料

1、內部資料，請勿外傳企業(yè)人力資源管理師復習資料集四級一企業(yè)人力資源管理師四級考試重點第一章人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃一指為實施企業(yè)的開展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù) 企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供應進 展預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供應和需求達到平衡， 實 現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。工作崗位分析2、人力資源規(guī)劃的內容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃3、工作崗位分析的內容：1、對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件與環(huán)境進展系 統(tǒng)研究。2、界定工作X圍和內容后，提出承當本崗位任務應具備的

2、員工資格條件。3、制定出工作說明書等崗位人事規(guī) X。4、工作崗位分析的作用：1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了根底。2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3、是企業(yè)單位改良工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進展各類人才供應和需求預測的重要前提。5、是工作崗位評價的根底，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬的重 要步驟。5、工作崗位分析的程序：1、準備階段；2、調查階段；3、總結分析階段。6崗位規(guī)X即勞動規(guī)X、崗位規(guī)如此或崗位標準，它是組織中各類崗位某一 專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。7、工作說明書一是組織對各類崗位的性質和特征、工作任

3、務、職責權限、崗位 關系、勞動條件和環(huán)境，以與本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。8、崗位規(guī)X和工作說明書區(qū)別：1、所涉與的內容不同。工作說明書是以崗位“事"和“物"為中心，而崗位規(guī) X所覆蓋的X圍、所涉與的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工 作說明書的內容有所交叉。2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的根底上，解決“什么樣的人 才能勝任本崗位的工作的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題， 還 要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件下做？"3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原如此的限制，可繁可

4、簡，結 構形式多樣化；崗位規(guī) X 一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原如此，統(tǒng)一制定 并發(fā)布執(zhí)行的。9、工作崗位設計的原如此：因事設崗。10、工作崗位設計的方法：1、崗位設置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原如此。2、所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合， 是否足以保證組織的總目標、 總任務的實現(xiàn)。3、每個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應，它與上下左右崗位之間的相互關系 是否協(xié)調。4、組織中的所有崗位是否表現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原如此。11、 企業(yè)定員的作用：1、是企業(yè)用人的科學標準；2、是企業(yè)人力資源計劃的根 底；3、是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)；4、有利于提高 員工隊伍的素質。12、企業(yè)定員的原如此：1

5、、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；2、以精簡、高效、節(jié)約為目標；3、各類人員的比便關系要協(xié)調；4、人盡其才、人事相宜；5、 要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6定員標準適時修訂。13、企業(yè)定員的根本方法：某類崗位用人數(shù)量 =某類崗位制度時間內計劃工作任務總量/某類人員工作勞動效率1按勞動效率定員：定員人數(shù)二計劃期生產(chǎn)任務總量/工人勞動效率X出勤率2按設備定員:定員人數(shù)=需要開動設備臺數(shù)X每臺設備開動班次/工人看管定額X出勤 率3按崗位定員： 設備崗位定員班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和 /工作班時間-個人需要休 息寬放時間 工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實

6、行兼職作業(yè) 的可能性等因素來確定人數(shù)。4按比例定員某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)X定員標準百分比5按組織機構、職責X圍和業(yè)務分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術 人員的定員。14、企業(yè)定員的新方法15、人力資源管理制度體系的特點與構成特點：1、表現(xiàn)了人力資源管理的根本職能。由錄用、保持、開展、考評、調整 五種根本職能構成。2、表現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。16、制定人力資源管理制度的原如此、要求和步驟原如此：1共同開展原如此；2適合企業(yè)特點；3學習與創(chuàng)新并重；4 符合法律規(guī)定；5與集體合同協(xié)調一致；6保持動態(tài)性。要求：1從企業(yè)具體情況出發(fā)；2滿足企業(yè)的實際需要；3符合法律和道

7、 德規(guī)X ；4注重系統(tǒng)性和配套性；5保持合理性和先進性。步驟：1提出人力資源管理制度草案；2廣泛征求意見，認真組織討論； 3逐步修改調整、充實完善。17、人力資源管理費用審核的方法與程序：方法：1確保審核的合理性；2確保審核的準確性；3確保審核的可比性。 程序：要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。1、工資項目下的子項目，各企業(yè)不同的情況有不同的子項目；2、基金項目下的子項目，一般都是根據(jù)國家有關規(guī)定設置的；3、其它費用項目下一般是指屬于人辦資源管理費用 X圍，而不屬于工資 與基金項目下的費用。18、人力資源費用控制的作用與程序：1建立本錢核算賬目。包括原始本錢和重置本錢。2確定具體項目的核算

8、方法。包括核算單位、核算形式和計算方法確實定。3制定本企業(yè)的人力資源管理標準本錢。 制定標準本錢的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史本錢。 標準本錢可分為人才資源獲得標準本錢、人力資源開發(fā)標準本錢和人力資 源重置標準本錢三類。4審核和評估人力資源管理實際本錢。審核和評估的目的是確定本錢支出的 合理性，審核的資料包括本錢賬目、核算結果、原始記錄和憑證。第二章人員招聘與配置1、員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募優(yōu)點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、 方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；容易抑制創(chuàng) 新。外部招募優(yōu)點：帶來新思想

9、和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點： 篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募本錢大，決策風險大，影響內部員工的 積極性。2、對應聘者進展初步篩選的方法：1篩選簡歷的方法。分析簡歷結構；重點看客觀內容；判斷是否符合崗位技 術和經(jīng)驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。2篩選申請表的方法。判斷應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可 疑之處。3筆試方法。命題是否恰當；確定評閱分規(guī)如此；閱卷與成績復核。4其它選拔方法。1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領導小組討 論法。2、心理測試法。分為能力測試、人格測試和興趣測試。3、各種篩選方法的特點？4、面試的根本步 驟：面試前準備、

10、面試開始、正式面試、完畢面試、面試評價。5、面試提問的技巧：開放式、封閉式、清單式、假設式、重復式、確認式、舉 例式。6心里測驗的分類：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法7、情景模擬法的分類：語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試。8、員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結合式。9、如何進展員工招聘的評估：1本錢效益評估：招聘本錢、本錢效用評估、招聘收益一成正比。2數(shù)量與質量評估。3信度與效度評估。10、 勞動分工一是在科學分解生產(chǎn)過程的根底上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞 動者從事不同的、但又相互聯(lián)系的工作。11、 勞動分工的原如此：1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服

11、務工作分開；2、把 不同的工藝階段和工種分開；3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開；4、把根本工 作和輔助性工作分開；5、把技術上下不同的工作分開；6、防止勞動分工過細帶 來的消極影響。12、勞動協(xié)作一是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來， 共同完成某種整體性的工作。13、勞動協(xié)作的要求：1、盡可能地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規(guī)定；2、實行經(jīng)濟合同制；3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段， 保證協(xié)作關系的實現(xiàn)。勞動協(xié)作的形式：簡單協(xié)作、復雜協(xié)作。13、員工配置的方法：以人為

12、標準進展配置、以崗位為標準進展配置、以雙向選 擇為標準進展配置。14、“5S"活動的內涵：整理seiri、整頓seiton清掃seiso清潔seiketsu素養(yǎng) shitsuke。15、勞動環(huán)境優(yōu)化的內容：1、照明與色彩；2、噪聲；3、溫度與濕度；4、綠化。16、勞動輪班的組織形式：兩班制、三班制、四班制。17、四班三運轉的組織形式：即四班輪休制。是以八天為一個循環(huán)期，組織四個 輪班，實行早、中、夜色三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，工人每八天輪 休兩天的輪班工作制。五班四運轉的組織形式：即五班輪休制。是以十天為一個循環(huán)期，組織五個 輪班，實行早、中、認錯 三班輪流生產(chǎn)，保持設備連

13、續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排 一個副班，按照白天的正常上班時間上班 不超過6小時，負責完成清洗設備、 打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。18、勞務外派的程序：1、個人填寫勞務人員申請表，進展預約登記；2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；3、外派公司與雇主簽訂勞務合同，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函；4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料；5、勞務人員承受出境培訓；6勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行健康證明書預防接種證書；7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)；8、離境前繳納有關費用。19、 勞務外派的管理：1外派勞務項目的審查；2外派勞務人員的

14、挑選；3 外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：1聘用外國人的審批；2聘用外國人的就業(yè)條件；3 入境后的工作。第三章培訓與開發(fā)1、如何進展培訓需求信息的收集與整理：培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有1來自于領導層的 主要信息；2來自于積壓部門的主要信息；3來自于外部的主要信息；4來自于組 織內部個人的主要信息。培訓需求信息的方法：1面談法；2重點團隊分析法；3工作任務分析法； 4觀察法；5調查問卷。培訓需求信息的工具：1培訓需求概況信息調查工具；2態(tài)度、知識和技能 需求信息調查工具；3課程選擇式調查工具；4外部培訓機構或培訓經(jīng)銷商、 服務商調查工具。2、需求分析的根本工作程序。一

15、做好培訓前期的準備工作。1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員保持 密切聯(lián)系；3、向主管領導反映情況；4、準備培訓需求調 查。二制定培訓需求調查計劃。包括 1、培訓需求調查工作的行動計劃；2、確定培訓需求調查工作的目標；3、選擇適宜的培訓需求調查工作；4、確定培訓需求調查的內容。三實施培訓需求調查工作。1、提出培訓需求動議或愿望。2、調查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓需求；4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。四1、對培訓需求調查信息進展歸類、整理；2、對培訓需求進展分析、總結；3、撰寫培訓需求分析報告。3、運用績效差距模型進展培訓需求分析。1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距

16、的一個指標。往往其存 在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。2、預先分析階段。通常情況下，對問題進展預先分析和直覺判斷是很重要的。 要決定一般方法的問題與應用何種工具收集資料的問題。3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。 因此，工作設計和培訓就高度地結合在一 起了。4、培訓規(guī)劃的主要內容。1、培訓項目確實定；2、培訓內容的開發(fā)；3、實施過程的設計；4、評估手段的 選擇；5、培訓資源的籌備；6、培訓本錢的預算。5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。1、培訓需

17、求分析。需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間 的各種方法。方法確實定依賴于對于整個工作中“哪些工作領域是最重要的和“哪種培種效果最好的判斷。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數(shù)據(jù)。 我 們要盡可能客觀地收集和分析數(shù)據(jù)，并在此根底上決定是否真正地需要培訓。2、工作說明。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料，等等。有些方法注意熟練工的外顯行為， 有些方法如此注 意熟練工進展工作時的精神活動。當工作說明根據(jù)實證數(shù)據(jù)來決定培訓目的與什 么相關，與什么不相關時，它才是最可靠的。因此要盡可能搜集客觀的、全面的 數(shù)據(jù)。3、任務分析。一種方法是列出工作人員

18、在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進展 分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中心理活動， 然后進展分類和分析其技術構成。 兩種方法中，設計者既可靠主觀定性分析，又 可靠客觀定量分析。終究采用哪種方式，工由費用、時間等因素來決定。4、排序。通常，排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果 能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的根本依據(jù)?；谶@些聯(lián) 系，再考慮到其他一些因素，排序就能完成。5、陳述目標。設計者依靠工作說明的結果進展轉換，就成了目標。目標越準確、 細致，設計者就越易于進展下面的活動。6設計測驗。“測試學是心理學中一門比擬成熟的分支學科，有關編

19、制測驗的 技術也相當先進并廣為人知，這些都可在設計測驗時進展應用。7、制定培訓策略。設計者回顧前面幾個步驟的結果， 分析必須適應的問題環(huán)境。任務說明、目標陳述和設計測驗的結果規(guī)定了工作要求的類型；任務分析的結果 規(guī)定了基于工作要求的學習目標；受訓者分析的結果明確那些可能影響受訓者達 到培訓目標的因素；排序的結果明確了實現(xiàn)所有目標的最優(yōu)次序排列。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進展最適宜的搭配。8、設計培訓內容。通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內容的性質和類型，然 后對這些內容進展分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理開展規(guī)律、 內容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的

20、先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現(xiàn)這 些細節(jié)。9、實驗。實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、 方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和直正的培訓一樣。實驗數(shù)據(jù)的收集要 全面、真實、準確。也可以在多輪實驗中變換實驗方法和工具，然后將各自的結 果加以比擬分析。在實驗數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析中要充分照顧到來自學員方面的信息。學員關于培訓內容的難易程度、各局部內容的特點和問題、培訓方法、培訓環(huán)境、 教師，以與改良方式等方面的看法，一定要充分反映到培訓規(guī)劃的改良中去。6培訓課程的實施與管理工作的三個階段。1前期準備工作。1、確認并通知參加培訓的學員；2、培訓后勤準備；3、確 認培訓時間；

21、4、相關資料的準備；5、確認理想的培訓師。二培訓實施階段。1、課前工作；2、培訓開始的介紹工作；3、培訓器材的 維護、保管。三知識或技能的傳授。1、注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反響，與時與 講師溝通、協(xié)調；2、協(xié)助上課、休息時間的控制；3、做好上課記錄、攝影、錄像。四對學習進展回顧和評估。五培訓后的工作。1、向培訓師致謝；2、作問卷調查；3、頒發(fā)結業(yè)證書；4、清理、檢查設備；5、培訓效果評估。7、培訓效果的信息種類與評估指標。1、培訓與時性信息。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應 當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。培訓也不能太提前，這 樣可能在工作需要時再進展

22、補充或強化培訓， 否如此會因受訓人忘記培訓內容而 失去或削弱培訓的作用。2、培訓目的設定合理與否的信息。培訓目的的設定是否能真正滿足培訓需求。3、培訓內容設置方面的信息。培訓內容設置合理，就有可能達到培訓目的。4、教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息是指選用和編寫的 教材是否符合培訓的需求，能否達到培訓目的。5、教師選定方面的信息。教師是否有能力做好培訓，是否了解受訓人員，是否 有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能承受的教學方法， 是否能讓受訓人員全 部或者局部地承受培訓內容。6培訓時間選定方面的信息。培訓時間選定的信息包括兩方面：一是培訓時機 選擇是否得當；二是具體培訓時間確實

23、定，這直接影響了受訓人員與教師的情緒， 決定著培訓效果的好壞。7、培訓場地選定方面的信息。培訓場地要根據(jù)培訓具體內容而定，不同的培訓 內容要選擇不同的培訓場所。8、受訓群體選擇方面的信息。受訓群體是根據(jù)受訓人員在素質、知識水平、經(jīng) 驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效果和受訓人員 的承受能力來考慮。9、培訓形式選擇方面的信息。選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員承受培訓 的內容，是否有更好的方法。10、培訓組織與管理方面的信息。指培訓的后勤保證、培訓的現(xiàn)場組織等方面的 事宜。8、培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。一培訓前對培訓效果的跟蹤與反響。 對受訓者進展訓前的狀況摸底，了

24、解受 訓者在與自己的實際工作咼度相關的方面的知識、技能和水平。二培訓中對培訓效果的跟蹤與反響。1、受訓者與培訓內容的相關性；2、受訓者對培訓項目的認知程度；3、培訓內容；4、培訓的進度和中間效果；5、培訓環(huán)境;6培訓機構和培訓人員。三培訓效果評估。1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員終究學習或掌握了哪些 東西；2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3、如果培訓達到了改良受訓者工作行為的目的，那么這種改良能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。四培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。9、如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準

25、備工作培訓的內容，選擇培 訓方法。一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最根本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。 專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術開展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進展交流， 相互啟發(fā)的培訓 方法。二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導 法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓，也可用于各級管理人員培訓， 讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作， 后者負責對受訓者進展指導，一旦出現(xiàn)管理 人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂

26、替。工作輪換法鼓勵“通才化，適合于一般直線管理人員的培訓， 不適用于職能管 理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感 性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知 識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。四、態(tài)度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。 拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。五、科技時代的培訓方式。通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式

27、。六、其它方法。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方冋等。10、培訓制度的內容：1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；3、企業(yè)員工培訓制度實施方法；4、企業(yè)培訓制度的核準與施行；5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：一培訓服務制度。1、培訓服務制度條款。1員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提 出的申請；2在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；3培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。2、協(xié)議條款。1參加培訓的申請人；2參加培訓的項目和目的；3參加培訓的時間、地點、費用和形式等；4參加培訓后要

28、達到的技術或能力水平；5參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；6參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。7部門經(jīng)理人員的意見；8參加人員與培訓批準人的有效法 律簽署。二入職培訓制度。內容：1培訓的意義和目的；2需要參加的人員界定；3特殊情況不能參參加職培訓的解決措施；4入職培訓的主要責任區(qū)部 門經(jīng)理還是培訓組織者；5入職培訓的根本要求標準內容、時間、考核等；6入職培訓的方法。三培訓激勵制度。內容：1完善的崗位任職資格要求；2公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準； 3公平競爭的晉升規(guī)定；4以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓绱?。四培訓考核評估制度。內容：1被考核評估的對象；2考核評估的執(zhí)行組織培訓管理者或部門經(jīng) 理；3考

29、核的標準區(qū)分；4考核的主要方式；5考核的評分標準；6考核結果的簽署確認；7考核結果的備案；8考核結果的證明發(fā)放證書等；9考核結果的使用。五培訓獎懲制度。內容：1制度制定的目的；2制度的執(zhí)行組織和程序；3獎懲對象說明； 4獎懲標準；5獎懲的執(zhí)行方式和方法。六培訓風險管理制度內容：1企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；2根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權 利義務和違約責任；3在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的 本錢、受訓者的服務期限、某某協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項；4根據(jù)“利益獲得原如此，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考 慮

30、培訓本錢的分攤與補償。12、起草培訓制度草案：1、依據(jù)；2、目的或宗旨；3、實施方法；4、核準與施 行與公司相結合；5、解釋與修行本制度由本公司 XX批準后如此行，修改時亦然，解釋權歸人 力資源部。第四章績效管理1、績效管理系統(tǒng)設計的根本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計2、 企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。 1準備階段。1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法 時要考慮a.管理本錢；b.工作實用性；c.工作適用性。3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素指 標和標準體系。4、

31、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。2實施階段。1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2、收集信息并 注意資料的積累。3考評階段。1、考評的準確性。2、考評的公正性。3、考評結果的反響方式。4、考評使用表格的再檢驗。5、考評方法的再審核。4總結階段。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2、各個單位主管應承當 的責任。3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。5應用開發(fā)階段。1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。2、被考評者的績效 開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施 ？1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地

32、征詢各級主管、 考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考 評表格形式、信息反響、績效面談、績效改良等各個方面的意見，并根據(jù)會議記 錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和 改良的建議。2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一 X能夠檢測系統(tǒng)故障 和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利 于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進展更深入全面的剖析。3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各

33、種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評 價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進展總體的評價。4、 績效面談的種類，以與提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容區(qū)分：1、績效計劃面談。2、績效指導面談。3、績效考評面談。4、 績效總結面談。按具體過程與特點分：1、單向勸導式面試。2、雙向傾聽式面談。3、解決問題式面談。4、綜合式績效面談。為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以與 應準備和各種績效記錄和資料。2、收集各種與績效相關的信息

34、資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反響方式，有效的信息反響應具有針對性、真實性、與時性、主動性和適應性。5、改良員工績效的具體程序和方法。一分析工作績效的差距與原因。1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比擬法、水平比擬法、橫向比擬法。2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進展分析。二制定改良工作績效的策略。1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策 略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調整策略。6績效管理的考評類型：1品質主導型；2行為主導型；3效果主導型。 績效管理的考評特點：1、按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法

35、。2、以員工行為為對象進展考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點 量表法、硬性分配法、排隊法。3、按照員工的工作成果進展考評的方法。分生產(chǎn)能力衡量法、目標管理法。 類型：7、各種績效考評方法的適用 X圍和主要特點，在應用中應注意的問題。 從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主 導型三種類型。1品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質如心理品 質、能力素質為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性與其信 度和效度較差，涉與員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以與一系列能 力素質。2行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的

36、工作行為為主。 行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作 性較強。行為主導型適合于對管理性、 事務性工作進展考評，特別是對人際接觸 和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果 為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻， 即工作業(yè)績，而所以考評的 標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點， 它更適合生產(chǎn)性、操作性，以與工作成果可以計量的工作崗位采用， 對事務性工 作崗人員的考評不太適合。8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn) 的各種偏差和問題。1、

37、以工作崗位分析和崗位實際調查為根底，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始 記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切 實可行的評價要素指標和標準體系。2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點， 充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法， 更加強調績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成 功的經(jīng)驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地防止各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產(chǎn)出結果上，盡可能建立以行為和成 果為導向的考評體系。4、為了防止個人偏見等錯誤，可以采用 360度的考

38、評方法，由多個考評者一起 來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作 出更準確可靠的判斷。5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經(jīng)驗并進展專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評與其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中 出現(xiàn)的偏誤和問題。&為提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。 第五章薪酬管理1、某企業(yè)員工薪酬構成主要包括：崗位工資、月獎金、年終獎金。月獎的標準 是根據(jù)崗位等級而定的，職級越高，獎金越多。月獎與考核不掛構，實際上是工 資的補充。年底

39、獎金：管理部門如財務部的年底獎金是年底雙薪， 業(yè)務部門的獎 金是按部門業(yè)績提成的，但有時不能兌現(xiàn)。業(yè)務部門員工的獎金是背靠背的，由 部門經(jīng)理發(fā)放，員工不知道發(fā)放的依據(jù)，由于原有的方案存在許多問題，現(xiàn)在要 重新調整薪酬分配方案，請制定一個合理的薪酬分配原如此。2、某企業(yè)銷售部的一句司機，是位老員工，有十幾年工齡。由于企業(yè)原來薪酬 分配制度的不合理，造成該員工的收入遠遠高于市場上該崗位的薪酬水平，這次 企業(yè)進展薪酬調整，按工作崗位評價結果確定崗位工資， 司機崗的工資也按市場 價來確定，在薪酬測算時，怎樣處理該司機的薪酬 ？3、工作崗位評價的原如此：系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應、優(yōu)化原如此。4、

40、崗位評價的功能：1、為實現(xiàn)薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)。2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素， 在定性分析的根底上進展定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的根底上進展橫向縱向比擬，并具體說明其在企業(yè)單位中處的地位和作用。4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了根底。5、崗位評價的步驟：1、按崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。2、收集有關崗位的信息。3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細如此。5、找出與崗位有直

41、接聯(lián)系、密切相關的主要因素與其指標，列出細目清單。6通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。7、先對重要崗位進展試點，以便總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，與時糾正。8、全面落實評價計劃，逐步實施，。9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供應各有關部門。10、對工作崗位評價工作進展全面總結，吸取經(jīng)驗和教訓。6工作崗位的評價要素的分類：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、 極次要因素。7、工作崗位評價指標的構成：1、勞動責任要素；2、勞動技能要素；3、勞動強度要素；4、勞動環(huán)境要素；5、社會心理要素。8、工作崗位評價要素和指標的根本原如此 ：1、少而精的原如此；2、界

42、限清晰 便于測量的原如此；3、綜合性原如此；4、可比性原如此。9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法 ：1勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、 產(chǎn)量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標 準、知識經(jīng)驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產(chǎn)品質量難易程度、處 理預防事故復雜程度分級標準。2勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體 力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊 X程度、工作輪班制、粉塵危害 程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害 程度分級標準和社會心理評價指標。10、工作

43、崗位評價指標的計分標準的制定方法：1單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。2多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法 和百分比系數(shù)法等。11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各 類權重系數(shù)的設計。權重系數(shù)通常是預先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地 結合起來，使用概率加權法。12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調 整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數(shù)調整法， 平衡系數(shù)可用于 調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標， 適用于測評過程初始調整、 中期調整和終結調整。13、崗位測評

44、信度和效度檢查：1信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系數(shù)來完成的。2效度的檢查。1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數(shù) 量化指標。2、統(tǒng)計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。14、各種排列法的步驟：1定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的 標準。2成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比擬。15、分類法的步驟：1確定崗位類別的數(shù)目；2對崗位類別的各個級別進展明確定義；3將被評價崗位與所設定的等級標準進展比擬，將它們定位在適宜的崗位類別中的適宜的級別上；4當崗位評價完成以后，就可以以此為根底設定薪酬等級了。16、因素比

45、擬法的步驟；1獲取崗位信息；2確定薪酬要素;3選擇關鍵基準崗位；4根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序；5根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；6根據(jù)工資率將關鍵崗位排序；7根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；8確定崗位薪酬等級；9使用崗位比擬等級。17、評分法的步驟：1、確定工作崗位評價的主要影響因素。2、根據(jù)崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。3、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的準確程度。4、將全部評價項目合并為一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性， 分別給定權數(shù)。5、為了將企事業(yè)單位一樣性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數(shù)分為假如干級別。

46、18、人工本錢一企業(yè)人工本錢，也稱用人費，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和 支付給員工的全部費用。人工本錢的構成：從業(yè)人員的勞動報酬含不在崗員工生活費、社會保險費用、 住房費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保護費和其他人工本錢。人工本錢的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。19、人工本錢核算的意義：通過人工本錢核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所 付出的代價，可以了解產(chǎn)品本錢和人工本錢的主要支出方向， 可以與時、有效地 監(jiān)視、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節(jié)約本錢，降低產(chǎn) 品價格，提咼市場競爭力。20、人工本錢核算的程序和方法：一核算人工本錢的根本指標。包括

47、企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)、 企業(yè)從業(yè)人員 年人約工作時數(shù)、企業(yè)銷售收入營業(yè)收入、企業(yè)增加值純收入、企業(yè)利潤 總額、企業(yè)本錢費用總額、企業(yè)人工本錢總額等。企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù)=企業(yè)年制度工時+年加班工時-損耗工時/企業(yè)從 業(yè)人員年平均人數(shù)純收入1生產(chǎn)法：增加值=總產(chǎn)出-中間投入2收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產(chǎn)折舊+生產(chǎn)稅凈額+營業(yè)盈余 人工本錢=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞 動保護費用+住房費用+其他人工本錢二核算人工本錢投入產(chǎn)出指標1、銷售收入營業(yè)收入與人工費用比率人工費用比率=人工費用/銷售收入營業(yè)收入=人員費用/員工總數(shù)量/銷售收入營業(yè)收入/員工人

48、數(shù)=薪酬水平/單位員工銷售收入營業(yè)收入2、勞動分配率勞動分配率=人工費用/增加值純收入21、企業(yè)如何確定合理的人工本錢？1、勞動分配率基準法勞動分配率是指企業(yè)人工本錢占企業(yè)附加價值的比率 計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨生產(chǎn)凈額-外購局部=銷貨凈額-當期進貨本錢直接原材料+購入零配件+外包加工 費+間接材料相加法：附加價值二利潤+人工本錢+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工本錢+財務費用+租金+折舊+稅收合理的人工費用率=人工費用/銷貨額=凈產(chǎn)值/銷貨額X人工費用/凈產(chǎn)值=目標附加價值率X目標勞動分配率1用目標人工費用也稱計劃人工費用和目標凈產(chǎn)值率也稱計劃凈產(chǎn)值 率與目標勞動分配率也稱計劃

49、勞動分配率三項指標計算目標銷售額也稱 計劃銷售額。目標銷售額=目標人工費用/人工費用率=目標人工費用/目標凈產(chǎn)值率X目標勞動分配率2運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體方法：在計算上年度和確 定本年度目標勞動分配率的根底上，根據(jù)本年的目標銷售額計算出本年目標人工 費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目標勞動分配率=目標人工費用率/目標凈產(chǎn)值2、銷售凈額基準法根據(jù)前幾年實際人工費用率、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現(xiàn)的最低銷 售凈額目標人工本錢二本年計劃平均人數(shù)X上年平均薪酬X 1+計劃平均薪酬增長率 目標銷售額=目標人工本錢/人工費用率

50、A. 利用人工費用率人工費用/銷售額還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據(jù)推銷員的月薪或年薪與推銷員人工 費用率計算推銷員的年度銷售目標。銷售人員年度銷售目標=推銷人工費用/推銷員的人工費用率B. 還有一種根據(jù)毛利率與人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額與推銷人員毛 利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額/毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資/推銷員人工費用率3、損益分歧點基準法即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產(chǎn)品價格一定的 條件下與產(chǎn)品制造和銷售與管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產(chǎn) 品銷售數(shù)量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨

51、額或銷售量。銷售收入=制造本錢+銷售與管理費用如果將制造本錢和銷售本錢與管理費用劃分為固定費用也稱固定本錢、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等和變動費用也稱變動本錢，是指隨產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接 人工費等。銷售收入=固定本錢+變動本錢為便于表達，上式各因式可用符號表示。P單位產(chǎn)品售價；V單位產(chǎn)品變動本錢；F固定本錢；X產(chǎn)量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/P-V，式中，P-V為每單位產(chǎn)品邊際 利益。每單位產(chǎn)品的邊際利益除以每單位的產(chǎn)品價格，為邊際利益率=P-V/ P以銷售金額表示的

52、損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定本錢/邊際利益率，PX=F/ P-V/ P = PF / P-V 損益分歧點基準法可應用于三種目的： 以損益分歧點為基準，1計算一定人工 本錢總額下的損益分歧點之銷售額與薪酬支付的最高限高。 2計算損益分歧點 之上危險盈利點所應達到的銷貨額， 并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人 工費用率。3計算出損益分歧點之上剩余額保存點之銷貨額， 并進而推算出人 工費用支付的適當限度，即合理人工費用率也稱之為安全人工費用率 。22、某企業(yè)這兩年由于市場定位準確，企業(yè)效益比擬好，企業(yè)中新員工比擬多。 近來為了使員工更加關心企業(yè)的長遠利益， 也為了留住人才，

53、準備建立企業(yè)員工 補充養(yǎng)老金這項福利，請問在制定企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃時應考慮哪些因素 ？ 第六章勞動關系管理 1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體2、勞動法律事實一依法能夠引起勞動法律關系產(chǎn)生、變更和消滅的客觀現(xiàn)象就 是勞動法律事實。3、勞動法律行為中的意思表示應符合：1行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；2意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘 缺不全的，通常不能使法律行為成立；3行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀 地加以識別。4、集體合同一指用人單位與單位職工根據(jù)法津、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞

54、動報 酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓、保險福利等事項，通過集 體協(xié)商簽訂的書面協(xié)議。集體合同與勞動合同的區(qū)別：1主體不同。集體合同的當事人一方是企業(yè)，一方是工會組織或勞動者按合 法程序推舉的代表；勞動合同當事人如此是企業(yè)和勞動都者個人。2內容不同。集體合同涉與全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉與單個勞 動者的權利義務。3功能不同。集體合同是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設 定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業(yè)的勞動關系。4法律效力不同。集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，但凡勞動合同規(guī)定的 標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優(yōu)缺點。調查問卷一般分為兩類：1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的假如干個答案，由被調查對象設定的答案進展選擇，包括選擇法、正誤法、序數(shù)法。優(yōu)點是便于進展統(tǒng)計 分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身 心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表