人力資源管理師二級培訓(招聘與配置)

1、 1人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.招招 聘聘 與與 配配 置置 Recruitment and PlacementRecruitment and Placement 2人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.第五章第五章 招聘準備招聘準備第一節(jié)第一節(jié) 崗位勝任力崗位勝任力一、崗位勝任力的概念一、崗位勝任力的概念 崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完

2、崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完 成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài) 度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一 般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。 3人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.CompetencyCompetency 4人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管

3、理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別 1、研究對象不同、研究對象不同 研究崗位研究崗位 研究員工研究員工 2、分析的能力不同、分析的能力不同 3、表現(xiàn)的內(nèi)容不同、表現(xiàn)的內(nèi)容不同 ？ 4、戰(zhàn)略意義不同、戰(zhàn)略意義不同CompetencyCompetency 5人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容三、崗位勝任力模型的

4、基本內(nèi)容 崗位勝任力模型的基本內(nèi)容包括以下幾個層面：崗位勝任力模型的基本內(nèi)容包括以下幾個層面： （1）知識；）知識； （2）技能；）技能； （3）社會角色；社會角色； ？ （4）自我認知；）自我認知； （5）特質(zhì)；）特質(zhì)； （6）動機。）動機。 CompetencyCompetencyModelModel 6人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 員工個體所具有的員工個體所具有的 崗位勝任力崗位勝任力 ？有很多，但企業(yè)所需要的不一定是有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的崗位勝任力，

5、企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能員工所有的崗位勝任力，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的崗位勝任力，并以此夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的崗位勝任力，并以此為標準來對員工進行挑選。為標準來對員工進行挑選。 崗位勝任力模型構建的基本原理：崗位勝任力模型構建的基本原理： 辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、 動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學的整合，動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學的整合， 從

6、而建立某崗位工作勝任力模型構架，并產(chǎn)生相應的可操作性的人力資從而建立某崗位工作勝任力模型構架，并產(chǎn)生相應的可操作性的人力資 源管理體系。源管理體系。 CompetencyCompetencyModelModel 7人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 四、建立崗位勝任力模型的步驟四、建立崗位勝任力模型的步驟 1、定義績效標準、定義績效標準 2、選取分析績效標準樣本、選取分析績效標準樣本 3、獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料、獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料 事件訪談法

7、、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù) 據(jù)庫和觀察法等獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)，但一般以據(jù)庫和觀察法等獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)，但一般以 行為事件訪談法為主。行為事件訪談法為主。 4、建立崗位勝任力模型、建立崗位勝任力模型 5、驗證崗位勝任力模型、驗證崗位勝任力模型CompetencyCompetencyModelModel 8人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.五、崗位勝任力模型的作用五

8、、崗位勝任力模型的作用1、在工作分析中的作用、在工作分析中的作用 ？2、在人員選拔中的作用、在人員選拔中的作用3、在績效考評中的作用、在績效考評中的作用4、在員工培訓中的作用、在員工培訓中的作用5、在員工激勵中的作用、在員工激勵中的作用 CompetencyCompetencyModelModel 9人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 六、崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個問題六、崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個問題1、將崗位勝任力模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求、將崗位勝任力模

9、型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求2、過分擴大崗位勝任力模型在當前我國人力資源管理實踐中的作用、過分擴大崗位勝任力模型在當前我國人力資源管理實踐中的作用3、崗位勝任力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關系上的誤區(qū)、崗位勝任力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關系上的誤區(qū)4、缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬、缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬5、人為、主觀因素導致勝任力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時候）、人為、主觀因素導致勝任力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時候）6、人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響崗位勝任力模型應用效果的一個因、人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響崗位勝任力模型應用效果的一個因 素素Competenc

10、yCompetencyModelModel 10人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.第二節(jié)第二節(jié) 招聘策略招聘策略一、招聘策略的規(guī)劃一、招聘策略的規(guī)劃 1、與企業(yè)戰(zhàn)略相結合、與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 2、對現(xiàn)狀進行分析、對現(xiàn)狀進行分析 3、對候選人進行分類、對候選人進行分類 積極的、被動的積極的、被動的 4、招聘最好的人員、招聘最好的人員 ？ 5、不要忽略現(xiàn)有的員工、不要忽略現(xiàn)有的員工二、招聘的人員策略二、招聘的人員策略 11人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置）

11、HR:Leading People, Leading Organizations. 1、企業(yè)主管應積極參與招聘活動、企業(yè)主管應積極參與招聘活動 2、招聘人員的標準之一是熱情、招聘人員的標準之一是熱情 3、招聘人員應當是一個公正的人、招聘人員應當是一個公正的人 4、對招聘人員的其他要求、對招聘人員的其他要求 品德高品德高 ？三、招聘的地點策略三、招聘的地點策略 1、招聘范圍、招聘范圍 2、就近選擇以節(jié)省成本、就近選擇以節(jié)省成本 3、選擇地點應該相對固定、選擇地點應該相對固定 12人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading

12、 Organizations.四、招聘的時間策略四、招聘的時間策略 1、在人才供應高峰期招聘、在人才供應高峰期招聘 2、計劃好招聘的時間、計劃好招聘的時間 13人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 第三節(jié)第三節(jié) 招聘來源和渠道的分析與選擇招聘來源和渠道的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇 要進行有效的人員招聘，必須首先明確招聘來源。要進行有效的人員招聘，必須首先明確招聘來源。 內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘 與與 外部招聘外部招聘 各有其優(yōu)點與不足。而且，內(nèi)部招聘的優(yōu)點又各

13、有其優(yōu)點與不足。而且，內(nèi)部招聘的優(yōu)點又常常是外部招聘的缺點，兩者在一定程度上是互補的。因此，企業(yè)在選擇人常常是外部招聘的缺點，兩者在一定程度上是互補的。因此，企業(yè)在選擇人員招聘渠道時，要進行綜合考慮，通常選用內(nèi)外部結合的方式效果最佳，員招聘渠道時，要進行綜合考慮，通常選用內(nèi)外部結合的方式效果最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)勢，又可以在一定程度上避免其不足這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)勢，又可以在一定程度上避免其不足 14人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.1、內(nèi)部招聘、內(nèi)部招

14、聘內(nèi)部招聘的優(yōu)勢內(nèi)部招聘的優(yōu)勢1）從）從 招聘的有效性和可信度招聘的有效性和可信度 來看，管理者和員工之間的信息是對等的，不來看，管理者和員工之間的信息是對等的，不 存在存在“逆向選擇逆向選擇”問題，甚至是問題，甚至是“道德風險道德風險”問題。問題。2）從）從 企業(yè)文化企業(yè)文化 角度來分析，員工與企業(yè)在同一個目標基礎上形成的共有價角度來分析，員工與企業(yè)在同一個目標基礎上形成的共有價 值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了企業(yè)員工和企業(yè)的集體責任及整體關系值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了企業(yè)員工和企業(yè)的集體責任及整體關系 3）從）從 組織的運行效率組織的運行效率 來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易于溝通

15、來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易于溝通 15人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，對方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，對方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能4）從）從 激勵激勵 方面來分析，內(nèi)部招聘能夠給員工提供一系列交替上升的晉升機方面來分析，內(nèi)部招聘能夠給員工提供一系列交替上升的晉升機 會，使組織的成長與員工的成長同步，組織有美好的愿景，容易鼓舞員會，使組織的成長與員工的成長同步，組織有美好的愿景，容易鼓舞員 工士氣，形成

16、積極進取、追求成功的氣氛。工士氣，形成積極進取、追求成功的氣氛。內(nèi)部招聘的不足內(nèi)部招聘的不足 16人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.2、外部招聘、外部招聘外部招聘的優(yōu)勢外部招聘的優(yōu)勢1）新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。）新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。2）外聘人才可以在無形中給組織原有員工以壓力，增強他們的危機意識，）外聘人才可以在無形中給組織原有員工以壓力，增強他們的危機意識， 激發(fā)他們的斗志和潛能，從而產(chǎn)生激發(fā)他們的斗志和潛能，從而產(chǎn)生“鯰魚

17、效應鯰魚效應”，標桿學習，共同進步，標桿學習，共同進步， 即即“引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”。3）外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才。）外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才。4）外部招聘也是一種很有效的交流方式。）外部招聘也是一種很有效的交流方式。5）從宏觀意義上說，外部招聘可以在全社會范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。）從宏觀意義上說，外部招聘可以在全社會范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。 17人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.外部招聘的不足外部招

18、聘的不足1）篩選難度大，所費成本高。）篩選難度大，所費成本高。2）對從外部招聘來的組織員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位。）對從外部招聘來的組織員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位。3）外部招聘容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。）外部招聘容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。4）從外部招聘來的人員有可能出現(xiàn)）從外部招聘來的人員有可能出現(xiàn)“水土不服水土不服”的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。5）“中轉站中轉站”的風險。的風險。6）“外聘人才外聘人才”之間、之間、“外聘人才外聘人才”和和“內(nèi)部人才內(nèi)部人才”之間往往存在復雜的之間往往存在復雜的矛盾。矛盾。3、內(nèi)部招聘與外部招聘的

19、結合、內(nèi)部招聘與外部招聘的結合 18人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.二、招聘渠道的分析與選擇二、招聘渠道的分析與選擇1、內(nèi)部招聘的方法、內(nèi)部招聘的方法 （1）晉升。）晉升。 （2）職務調(diào)動。從內(nèi)部招聘人員的另一個辦法是進行職務調(diào)動而不是晉）職務調(diào)動。從內(nèi)部招聘人員的另一個辦法是進行職務調(diào)動而不是晉 升。升。 （3）工作輪換。）工作輪換。2、內(nèi)部招聘的渠道、內(nèi)部招聘的渠道（1）職位公告和職位投標）職位公告和職位投標 （2）職位技能檔案）職位技能檔案 （3）雇員推薦。）雇員推薦。？?

20、 19人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.在內(nèi)部進行職位公告時必須注意以下一些問題：在內(nèi)部進行職位公告時必須注意以下一些問題：1）資格問題。）資格問題。2）職位公告的內(nèi)容和范圍。）職位公告的內(nèi)容和范圍。3）職位公告應該在某種固定的發(fā)布渠道上保留一定時間，應給在外人員或）職位公告應該在某種固定的發(fā)布渠道上保留一定時間，應給在外人員或 處于流動職位中的雇員以明確提示。處于流動職位中的雇員以明確提示。4）減少對原有雇員的負面影響。）減少對原有雇員的負面影響。5）保證公開性。）保證公開性。6

21、）時間安排。）時間安排。 20人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.3、外部招聘的渠道、外部招聘的渠道 （1）人才交流中心。）人才交流中心。 （2）招聘洽談會。）招聘洽談會。 （3）傳統(tǒng)媒體。）傳統(tǒng)媒體。 （4）校園招聘。）校園招聘。 （5）網(wǎng)上招聘。）網(wǎng)上招聘。 （6）員工推薦。）員工推薦。? ? ? （7）人才獵取。）人才獵取。 21人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.第

22、六章第六章 招聘實施招聘實施第一節(jié)第一節(jié) 人員選拔的主要方法及其應用人員選拔的主要方法及其應用一、結構化面試一、結構化面試 1、結構化面試的概念、結構化面試的概念 結構化面試又稱結構化面談或標準化面試，它是指面試前就面試所涉結構化面試又稱結構化面談或標準化面試，它是指面試前就面試所涉 及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系 統(tǒng)的結構化設計的面試方式。統(tǒng)的結構化設計的面試方式。 22人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organiz

23、ations. 2、結構化面試題目的類型、結構化面試題目的類型 P129-130 3、結構化面試的方法與技巧、結構化面試的方法與技巧 （1）面試的開始環(huán)節(jié)。）面試的開始環(huán)節(jié)。 STAR 原則原則 （2）面試的中間環(huán)節(jié)。在面試過程中，需要遵循）面試的中間環(huán)節(jié)。在面試過程中，需要遵循STAR原則。原則。 （3）面試的結束環(huán)節(jié)。）面試的結束環(huán)節(jié)。 23人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.行為面試提問的邏輯框架行為面試提問的邏輯框架 （STAR STAR 法則）法則） STARSTAR S

24、(Situation): 情形或狀況情形或狀況 T (Task): 任務或目標任務或目標 A (Action): 采取的實際行動采取的實際行動 R (Result): 取得的結果取得的結果 24人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 4、結構化面試中的追問策略、結構化面試中的追問策略 （1）追問使招聘人員對應聘人員有更深入的了解。）追問使招聘人員對應聘人員有更深入的了解。 （2）運用追問的一些具體策略）運用追問的一些具體策略 靈活地運用追問方式（五種追問方式）靈活地運用追問方式（五種追

25、問方式） 25人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.二、評價中心技術二、評價中心技術（Assessment CenterAssessment Center） 1、評價中心簡介、評價中心簡介 評價中心是一種綜合性的人員測評方法。評價中心是一種綜合性的人員測評方法。 評價中心的主要組成部分以及它的最突出的特點，就是它使用情景性的評價中心的主要組成部分以及它的最突出的特點，就是它使用情景性的 測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價。這種方法通常將被評測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和

26、評價。這種方法通常將被評 價者置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術，有多個評價者觀價者置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術，有多個評價者觀 察和評價被評價者在這種模擬工作情境中的行為表現(xiàn)。察和評價被評價者在這種模擬工作情境中的行為表現(xiàn)。 評價中心是用來識別員工或工作候選人未來潛能的評價過程。評價中心是用來識別員工或工作候選人未來潛能的評價過程。 26人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 2、評價中心技術的產(chǎn)生與發(fā)展、評價中心技術的產(chǎn)生與發(fā)展評價中心的發(fā)展階段：評價中心的發(fā)

27、展階段：1）評價中心發(fā)展的第一階段。）評價中心發(fā)展的第一階段。2）評價中心發(fā)展的第二階段。）評價中心發(fā)展的第二階段。3）評價中心發(fā)展的第三階段。）評價中心發(fā)展的第三階段。 據(jù)近年來的數(shù)據(jù)顯示，美國有據(jù)近年來的數(shù)據(jù)顯示，美國有2000多家公司使用評價中心技術，其中有多家公司使用評價中心技術，其中有許多大公司設有專門的評價中心。許多大公司設有專門的評價中心。 通用電通用電器？器？公司公司 27人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.3、評價中心技術的特點、評價中心技術的特點 （10特點）特點

28、） P 138-1394、評價中新的測試方法、評價中新的測試方法（八種）（八種）（1）文件筐測驗。）文件筐測驗。 公文處理，按其具體內(nèi)容可以分為以下三種形式。公文處理，按其具體內(nèi)容可以分為以下三種形式。 1）背景模擬。）背景模擬。 2）公文處理模擬。）公文處理模擬。 3）處理過程模擬。）處理過程模擬。 28人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.（2）小組討論。）小組討論。 領導小組討論、無領導小組討論領導小組討論、無領導小組討論 小組討論主要考察被評價者的組織協(xié)調(diào)能力、領導能力、人際交

29、往能力小組討論主要考察被評價者的組織協(xié)調(diào)能力、領導能力、人際交往能力、辯論說服能力以及決策能力等。、辯論說服能力以及決策能力等。 有關研究表明，無領導小組討論對于管理者集體領導技能的評價非常有有關研究表明，無領導小組討論對于管理者集體領導技能的評價非常有 效，尤其是適用于評價被評價者分析問題、解決問題以及決策等領導素效，尤其是適用于評價被評價者分析問題、解決問題以及決策等領導素 質(zhì)。質(zhì)。（3）角色扮演。）角色扮演。（4）即席演講。）即席演講。 29人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.

30、（5）管理游戲。）管理游戲。（6）面談模擬。）面談模擬。？（7）書面案例分析。）書面案例分析。（8）事實判斷。）事實判斷。 30人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.5、設計評價中心應注意的問題、設計評價中心應注意的問題（1）評價維度的選擇和評價標準的確定。）評價維度的選擇和評價標準的確定。（2）根據(jù)評價的維度選擇適當?shù)娜蝿?。）根?jù)評價的維度選擇適當?shù)娜蝿?。?）評價中心的任務在時間安排上應相對集中。）評價中心的任務在時間安排上應相對集中。（4）評價中心的各種任務的選擇要遵循經(jīng)濟性的原

31、則。）評價中心的各種任務的選擇要遵循經(jīng)濟性的原則。（5）保證測驗的保密性。）保證測驗的保密性。（6）對評價者的選擇和培訓也是一個非常重要的問題。）對評價者的選擇和培訓也是一個非常重要的問題。6、使用評價中心應注意的問題、使用評價中心應注意的問題 31人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.三、如何制定人力資源測評方案三、如何制定人力資源測評方案 1、測評指標的確定、測評指標的確定 2、測評方法的選擇、測評方法的選擇 （1）常用的測評方法：心理測驗、結構化面試和測評中心技術。）常用的測評方

32、法：心理測驗、結構化面試和測評中心技術。 （2）選擇人才測評方法的原則：）選擇人才測評方法的原則：科學原則、人本原則和權變原則科學原則、人本原則和權變原則 1）科學原則）科學原則 32人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 2）人本原則）人本原則 3）權變原則）權變原則 權變原則強調(diào)情景因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。權變原則強調(diào)情景因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。 2、測評程序的設計、測評程序的設計 人才測評選擇、實施的主要程序如下：人才測評選擇、實施的主要程

33、序如下： （1）進行工作分析。）進行工作分析。 （2）選擇一項專業(yè)的人才測評。）選擇一項專業(yè)的人才測評。 （3）對所有相關研究進行分析。）對所有相關研究進行分析。 33人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. （4）進行獨立的評估。）進行獨立的評估。 （5）確定成功實施測評的企業(yè)。）確定成功實施測評的企業(yè)。 （6）正確地對測評進行管理。）正確地對測評進行管理。 作為參照作為參照 （7）使用正確的標準。）使用正確的標準。 （8）進行準確的選擇決策。）進行準確的選擇決策。 （9）評估人才測評

34、的投資回報。）評估人才測評的投資回報。 34人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.第二節(jié)第二節(jié) 招聘風險的控制招聘風險的控制一、招聘風險的類別（四方面）一、招聘風險的類別（四方面） 招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，是與績效考評并齊的世界性管理難招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，是與績效考評并齊的世界性管理難 題。一是尋找人才的源頭，二是吸引人才難。題。一是尋找人才的源頭，二是吸引人才難。 1、招聘成本的回報風險、招聘成本的回報風險 招聘成本的回報風險主要包括兩個方面：一是人員甄選的高昂費用；

35、招聘成本的回報風險主要包括兩個方面：一是人員甄選的高昂費用； 二是用人單位忽視人力資源成本，招聘條件與崗位的實際要求脫節(jié)。二是用人單位忽視人力資源成本，招聘條件與崗位的實際要求脫節(jié)。 35人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 2、招聘渠道的選取風險、招聘渠道的選取風險 3、人才判斷的測評風險、人才判斷的測評風險 在招聘員工過程中常犯的錯誤：在招聘員工過程中常犯的錯誤： （1）依賴面試評價應聘者。）依賴面試評價應聘者。 常見面試的效率那么差常見面試的效率那么差 三種解釋三種解釋 （2）

36、用成功員工做榜樣。）用成功員工做榜樣。 核心能力核心能力/特質(zhì)特質(zhì) P 157 案例案例 ？ 36人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. （3）評價依據(jù)個性。）評價依據(jù)個性。 許多的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，個性因素（特質(zhì)）與特定職業(yè)績效之間的許多的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，個性因素（特質(zhì)）與特定職業(yè)績效之間的 相關程度很低。相關程度很低。？4、招聘回復的速度風險、招聘回復的速度風險 這樣的瓶頸最突出地表現(xiàn)在招聘環(huán)節(jié)的兩個點上：一是在招聘人員初這樣的瓶頸最突出地表現(xiàn)在招聘環(huán)節(jié)的兩個點上：一是在招聘人員初 次拿

37、到簡歷時；二是在雇用經(jīng)理拿到簡歷時。次拿到簡歷時；二是在雇用經(jīng)理拿到簡歷時。 招聘速度是衡量人力資源管理工作的一個重要指標，對投遞簡歷的應招聘速度是衡量人力資源管理工作的一個重要指標，對投遞簡歷的應 聘者的反應速度越快，就越可能招收到優(yōu)秀的人才。聘者的反應速度越快，就越可能招收到優(yōu)秀的人才。 摩托羅拉摩托羅拉 完整招聘過程，最快完整招聘過程，最快 1 個月，平均速度是個月，平均速度是 3 個月個月 37人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.二、控制招聘風險的方法二、控制招聘風險的方法

38、1、履歷分析、履歷分析 使用個人履歷資料，既可以用于初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格使用個人履歷資料，既可以用于初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格 的人員，也可以根據(jù)其各項內(nèi)容與工作要求相關性的高低，事先確定的人員，也可以根據(jù)其各項內(nèi)容與工作要求相關性的高低，事先確定 履歷中各項內(nèi)容的權重，然后把申請人各項得分相加，得出總分，最履歷中各項內(nèi)容的權重，然后把申請人各項得分相加，得出總分，最 后根據(jù)總分確定選擇決策。后根據(jù)總分確定選擇決策。 個人過去的行為表現(xiàn)是預料其未來成功的最佳指標。個人過去的行為表現(xiàn)是預料其未來成功的最佳指標。 為做出科學的選拔決策，測評項目或標準的確定是很關鍵的？為做出科學的

39、選拔決策，測評項目或標準的確定是很關鍵的？ 38人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.2、背景調(diào)查、背景調(diào)查（1）背景調(diào)查的必要性）背景調(diào)查的必要性（2）背景調(diào)查的時機。）背景調(diào)查的時機。 面試結束后與上崗前的間隙面試結束后與上崗前的間隙 ？（3）背景調(diào)查的內(nèi)容設計。）背景調(diào)查的內(nèi)容設計。雇前背景調(diào)查包括以下幾個方面：雇前背景調(diào)查包括以下幾個方面： 1）學歷調(diào)查。）學歷調(diào)查。 2）個人資質(zhì)調(diào)查。）個人資質(zhì)調(diào)查。 3）個人資信調(diào)查。）個人資信調(diào)查。 4）雇員忠誠度調(diào)查。）雇員忠誠度調(diào)查。

40、 39人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 4）背景調(diào)查的方法）背景調(diào)查的方法 背景調(diào)查可以委托中介機構進行，也可以由人力資源部操作。背景調(diào)查可以委托中介機構進行，也可以由人力資源部操作。 （5）調(diào)查工作如何取得應聘者的諒解與配合）調(diào)查工作如何取得應聘者的諒解與配合3、其它技術、其它技術 ？（補充內(nèi)容）？（補充內(nèi)容） 科學甄選科學甄選 優(yōu)化流程優(yōu)化流程 以確保效率以確保效率 及及 避免差錯避免差錯 40人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leadi

41、ng People, Leading Organizations.第七章第七章 員工調(diào)配與晉升員工調(diào)配與晉升第一節(jié)第一節(jié) 員工調(diào)配員工調(diào)配一、員工調(diào)配的含義和作用一、員工調(diào)配的含義和作用 1、員工調(diào)配的含義、員工調(diào)配的含義 員工調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務，工作單位或員工調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務，工作單位或 隸屬關系的人事變動，包括在隸屬關系的人事變動，包括在 企業(yè)之間的變動？企業(yè)之間的變動？和在企業(yè)內(nèi)部的變和在企業(yè)內(nèi)部的變 動。動。 41人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading

42、Organizations. 2、員工調(diào)配的作用、員工調(diào)配的作用 員工調(diào)配的目的和作用，從根本上講是促進人與事的配合及人與人的員工調(diào)配的目的和作用，從根本上講是促進人與事的配合及人與人的 協(xié)調(diào)，充分開發(fā)人力資源，實現(xiàn)組織目標。協(xié)調(diào)，充分開發(fā)人力資源，實現(xiàn)組織目標。 （1）員工調(diào)配是實現(xiàn)組織目標的保證。）員工調(diào)配是實現(xiàn)組織目標的保證。 ？ （2）員工調(diào)配是人盡其才的手段。）員工調(diào)配是人盡其才的手段。 （3）員工調(diào)配是實施人力資源規(guī)劃的重要途徑。）員工調(diào)配是實施人力資源規(guī)劃的重要途徑。 （4）員工調(diào)配是激勵員工的有效手段。）員工調(diào)配是激勵員工的有效手段。 （5）員工調(diào)配是改善組織氣氛的措施之一。）

43、員工調(diào)配是改善組織氣氛的措施之一。 42人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.二、員工調(diào)配的原則和類型二、員工調(diào)配的原則和類型1、員工調(diào)配的原則、員工調(diào)配的原則（1）因事設人。）因事設人。（2）用人所長，容人所短。）用人所長，容人所短。（3）協(xié)商一致。）協(xié)商一致。（4）照顧差異。）照顧差異。 1）性別差異。）性別差異。 2）年齡差異。）年齡差異。3）氣質(zhì)差異。）氣質(zhì)差異。4）能力差異。）能力差異。 5）興趣差異。）興趣差異。 43人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘

44、與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.2、員工調(diào)配的類型、員工調(diào)配的類型（企業(yè)？）（企業(yè)？） 對員工進行計劃調(diào)配的類型，大體上有以下對員工進行計劃調(diào)配的類型，大體上有以下4種：種： （1）工作需要。）工作需要。 （2）調(diào)整優(yōu)化。）調(diào)整優(yōu)化。 （3）照顧困難。）照顧困難。 （4）落實政策）落實政策。 三、員工調(diào)配的程序三、員工調(diào)配的程序（企業(yè)？）（企業(yè)？） 44人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.第二節(jié)第二節(jié) 員工晉升員工晉升一、員

45、工晉升的意義一、員工晉升的意義 1、經(jīng)常保持人事相宜、經(jīng)常保持人事相宜 人事相宜是現(xiàn)代人事管理的基本法則。人事相宜是現(xiàn)代人事管理的基本法則。 2、激勵員工進取、激勵員工進取 員工晉升與員工發(fā)展員工晉升與員工發(fā)展 3、使員工隊伍充滿活力、使員工隊伍充滿活力 45人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.二、員工晉升的原則二、員工晉升的原則 1、德才兼?zhèn)湓瓌t。、德才兼?zhèn)湓瓌t。 2、機會均等原則。、機會均等原則。 3、民主監(jiān)督原則。、民主監(jiān)督原則。 4、“階梯晉升階梯晉升”與與“破格提拔破格提拔

46、”相結合的原則。相結合的原則。 5、有計劃替補和晉升原則、有計劃替補和晉升原則 美國一些公司常常依據(jù)管理人員替補圖或替補表制定各級管理員工的美國一些公司常常依據(jù)管理人員替補圖或替補表制定各級管理員工的 替補計劃。當涉及總經(jīng)理的繼任問題時，這種圖表作用就會變得比較替補計劃。當涉及總經(jīng)理的繼任問題時，這種圖表作用就會變得比較 小。因為公司（特別是面臨困境的公司）往往會從外部選擇繼任者。小。因為公司（特別是面臨困境的公司）往往會從外部選擇繼任者。 46人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.三

47、、員工晉升方式三、員工晉升方式1、選任制、選任制2、委任制、委任制3、聘任制、聘任制4、考任制、考任制四、建立和完善員工晉升的內(nèi)部機制和外部環(huán)境四、建立和完善員工晉升的內(nèi)部機制和外部環(huán)境1、員工晉升的內(nèi)部機制、員工晉升的內(nèi)部機制 員工晉升的內(nèi)部機制是指企事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上員工晉升的內(nèi)部機制是指企事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上 為員工的內(nèi)外部流動創(chuàng)造條件。為員工的內(nèi)外部流動創(chuàng)造條件。2、員工流動的外部環(huán)境、員工流動的外部環(huán)境 47人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizati

48、ons.第八章第八章 員工離職管理員工離職管理第一節(jié)第一節(jié) 員工離職問題的處理員工離職問題的處理一、離職員工仍是公司的人力資源一、離職員工仍是公司的人力資源 好處：好處： 一是聘用成本低；一是聘用成本低； 二是二是“回頭好馬回頭好馬”的忠誠度較高。的忠誠度較高。 麥肯錫麥肯錫 貝恩公司貝恩公司 48人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations. 二、離職員工的關系管理二、離職員工的關系管理 1、建立程序化溝通、建立程序化溝通 離職面談：離職面談： 離職人員離職的真實原因，導致其離職的主要事件；

49、離職人員對公司離職人員離職的真實原因，導致其離職的主要事件；離職人員對公司 當前管理文化的評價；對公司的工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關系的看法；當前管理文化的評價；對公司的工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關系的看法； 對所在部門或公司層面需要改進之處提出的合理化建議；對離職后本對所在部門或公司層面需要改進之處提出的合理化建議；對離職后本 職位后續(xù)工作展開提出的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。職位后續(xù)工作展開提出的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。 49人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.2、分析關鍵因

50、素、分析關鍵因素 全球著名的人力資源咨詢公司全球著名的人力資源咨詢公司 調(diào)查發(fā)現(xiàn)導致員工離職的調(diào)查發(fā)現(xiàn)導致員工離職的關鍵要素集中體現(xiàn)在如下關鍵要素集中體現(xiàn)在如下 7 個方面：個方面：（1）領導層。員工與領導層之間的互相信用程度。）領導層。員工與領導層之間的互相信用程度。（2）工作）工作/任務。員工工作任務。員工工作/任務的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作任務的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作 的興趣。的興趣。（3）人際關系。與上司）人際關系。與上司/同僚同僚/客戶客戶/下屬等多維度的人際關系處理。下屬等多維度的人際關系處理。（4）文化與目的。組織文化與員工自我實現(xiàn)的要求的一致性。）文化與目

51、的。組織文化與員工自我實現(xiàn)的要求的一致性。（5）生活質(zhì)量。實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡。）生活質(zhì)量。實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡。（6）成長機會。獲得晉升、成長、訓練和學習的機會。）成長機會。獲得晉升、成長、訓練和學習的機會。（7）全面薪酬。工資與經(jīng)濟性報酬、福利。）全面薪酬。工資與經(jīng)濟性報酬、福利。 50人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配置） HR:Leading People, Leading Organizations.3、值得關注的問題、值得關注的問題（九個方面）（九個方面） 51人力資源管理師培訓（招聘與配置）人力資源管理師培訓（招聘與配

52、置） HR:Leading People, Leading Organizations.三、員工離職的原因分析三、員工離職的原因分析 1. 個人原因個人原因：是指由于個人：是指由于個人 追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關系追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關系 、尋求自我價值的實現(xiàn)尋求自我價值的實現(xiàn) 等原因?qū)е聠T工離職，也可能有等原因?qū)е聠T工離職，也可能有 職職 業(yè)興趣業(yè)興趣 、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因 2. 組織內(nèi)部原因組織內(nèi)部原因：是指由于單位內(nèi)部存在著：是指由于單位內(nèi)部存在著制度、管理制度、管理上的問題，不但上的問題，不但 延緩了組織自身的發(fā)展，也在一定程度上對離職者產(chǎn)生了延緩了組織自身的發(fā)展，也在一定程度上對離職者產(chǎn)生了 一種一種“推力推力”。組織內(nèi)部原因，一般包括。組織內(nèi)部原因，一般包括 薪酬福利不佳、薪酬福利不佳、不不 滿上司的領導風格、缺乏晉升機會、工作負荷過重壓力大滿上司的領導風格、缺乏晉升機會、工作負荷過重壓力大 、不受重視無