打造高效的績效考核管理機(jī)制-2012-10

1、內(nèi)部公開 請勿外傳版權(quán)所有1993-2012金蝶軟件（中國）有限公司 內(nèi)部公開 請勿外傳打造高效的績效考核管理機(jī)制績效管理體系培訓(xùn)2012-10內(nèi)部公開 請勿外傳P2金蝶咨詢-梁娜人力資源咨詢總監(jiān)專業(yè)領(lǐng)域：人力資源咨詢擅長行業(yè)：房地產(chǎn)、金融、高科技、生產(chǎn)制造、消費(fèi)品最高學(xué)歷：碩士 英國格萊摩根大學(xué) 項目管理專業(yè)主要履歷：曾擔(dān)任著名咨詢公司合伙人及咨詢總監(jiān)職位，現(xiàn)任金蝶咨詢總監(jiān)項目簡介：中石化 中石油 中國人壽渤油船舶 新奧集團(tuán) 美盛沃利華夏幸?；鶚I(yè) 中石油 中青旅龍灣地產(chǎn) 國藥集團(tuán) 首都機(jī)場集團(tuán)中建地產(chǎn) 冀東集團(tuán) 中國電信遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 國家開發(fā)投資 海爾集團(tuán)萬通地產(chǎn) 中材集團(tuán) 方正集團(tuán)萬年花城 兵

2、器集團(tuán) 東南汽車照片內(nèi)部公開 請勿外傳總體培訓(xùn)目標(biāo)本次培訓(xùn)目標(biāo)p掌握績效及績效管理相關(guān)概念p掌握績效管理過程中各環(huán)節(jié)的注意事項前言： 績效管理體系的有效實施，不僅是公司人力資源管理提升的重要舉措，也是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)及其戰(zhàn)略意圖的根本保證。因此，為了增強(qiáng)績效理念在公司人力資源項目實施中得到廣泛的認(rèn)知、理解、支持與應(yīng)用，并最終充分發(fā)揮其真正的價值，針對績效管理相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)將是整個公司的績效管理體系設(shè)計能夠最終取得成功的關(guān)鍵。內(nèi)部公開 請勿外傳P4培訓(xùn)目錄第一部分：績效與績效管理（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（二）績效（三）績效管理第二部分：績效管理過程（一）績效計劃（二）績效輔導(dǎo)（三

3、）績效考核（四）績效反饋及結(jié)果應(yīng)用內(nèi)部公開 請勿外傳P5第一部分目錄（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（二）績效（二）績效（三）績效管理（三）績效管理內(nèi)部公開 請勿外傳為什么績效測量如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車

4、停住原來汽油用完了！內(nèi)部公開 請勿外傳為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器速度計與油量表判斷速度的依據(jù)超速罰單為什么績效測量如此重要很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等。內(nèi)部公開 請勿外傳啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關(guān)鍵的測量指標(biāo)對跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績效改進(jìn)大有幫助正如速度計與油量表的作用似乎有關(guān)但實際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績效的下降就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)

5、，比如失去重要客戶、財務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的為什么績效測量如此重要內(nèi)部公開 請勿外傳管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標(biāo)尺在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。 -彼得.德魯克關(guān)于績效測量，業(yè)界流行的格言內(nèi)部公開 請勿外傳P10第一部分目錄（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（二）績效（二）績效（三）績效管理（三）績效管理內(nèi)部公開 請勿外傳P11績效概念 績效的一般定義

6、： 績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 不同的企業(yè)對于績效有不同的理解： “績效就是利潤” “績效就是規(guī)?！?“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” 對于個人的績效評價也有不同的說法： “績效是個人工作的成果” “績效是個人工作的行為” “績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)” 內(nèi)部公開 請勿外傳P12績效含義結(jié)果論、過程論、潛能論之爭1）結(jié)果論強(qiáng)調(diào)： “績效”= “結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題v績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生

7、的；v工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會也不平等；v過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。 內(nèi)部公開 請勿外傳P132）行為論強(qiáng)調(diào)： 績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運(yùn)動的，還是人際間的。” 績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方

8、式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強(qiáng)調(diào)在完成績效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。 基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求?？冃Шx結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）內(nèi)部公開 請勿外傳P14考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性q在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當(dāng)?shù)男袨閝當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外 界因素時，評價失效q無法獲得個人活動信息，不 能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助q容易導(dǎo)致短期效益 注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫

9、助q管理難度增大q成功的創(chuàng)新者難以容身q過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較績效含義結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）內(nèi)部公開 請勿外傳P153）潛能論：“績效”=“做了什么” +“能做什么” 實際收益&預(yù)期收益v將個人潛力、能力納入績效評價的范疇v績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來v適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才績效含義結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）內(nèi)部公開 請勿外傳全面績效觀點(diǎn)原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說”績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”績效是行為（behavior

10、）（3）“潛能說”強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識身體力量眼手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度優(yōu)秀績效潛能（能做什么）行為素質(zhì)（如何做） +結(jié)果（做到什么）內(nèi)部公開 請勿外傳P17三縱 個體績效部門與團(tuán)隊績效組織整體績效 三橫能力 態(tài)度業(yè)績績效的“三縱三橫”層次內(nèi)部公開 請勿外傳（知識，技能&才干）（團(tuán)隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源） （方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）

11、（團(tuán)隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率個人素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊績效組織績效個人、團(tuán)隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系內(nèi)部公開 請勿外傳P19個人績效系統(tǒng)的構(gòu)成評估目的 能力態(tài)度是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求。 在年度工作結(jié)束時，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步。評估依據(jù) 從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評估。評估目的- 對員工在一年中實際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評估- 根據(jù)員工所在崗位不同，

12、將量化的和非量化的個人績效指標(biāo)結(jié)合起來對員工的年度工作績效進(jìn)行評估。評估依據(jù)n評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評估依據(jù)。從員工的工作績效和能力/態(tài)度兩個方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估內(nèi)部公開 請勿外傳P20個人績效系統(tǒng)的構(gòu)成（續(xù)）以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向以能力/態(tài)度行為導(dǎo)向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在能力/態(tài)度與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同內(nèi)部公開 請勿外傳P21第一部分目錄一、引言故事（為什么績效測量變得如此重要）一、引言故事（為什么績效測量變得如此重要）二、績效二、績效三

13、、績效管理三、績效管理內(nèi)部公開 請勿外傳P22績效管理是一個閉環(huán)管理過程績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)（監(jiān)控、檢（監(jiān)控、檢查）查）績效考核績效考核績效反饋績效反饋績效計劃績效計劃l根據(jù)本年度工作重點(diǎn)及內(nèi)容制訂年度的績效考核指標(biāo)l設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標(biāo)值l準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效l收集/匯總實際的績效信息，送達(dá)本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用l根據(jù)考核周期/考核關(guān)系/考核內(nèi)容等進(jìn)行考核l計算考核期間的實際績效值l結(jié)果反饋l與激勵制度掛鉤，實行相關(guān)獎懲閉環(huán)閉環(huán)管理管理內(nèi)部公開 請勿外傳設(shè)計原則 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 績效透明化 管理系統(tǒng)化 績效與激勵機(jī)制薪酬結(jié)合描述 建立以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

14、的績效管理體系，通過績效計劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實到各層級各人的頭上 通過構(gòu)建績效反饋體系和會議體系，使公司績效和個人績效始終處在透明、公開的狀態(tài) 建立公平、坦誠、全方位的績效評估與溝通 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人” 上層對下層的管理以績效管理為主，而不是對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的對等 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機(jī)制、薪酬制度相結(jié)合，保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的反饋績效管理的原則內(nèi)部公開 請勿外傳P24績效管理與績效考核的比較比較項目傳統(tǒng)考核績效管理目的獎懲（重在獎金計算）績效改善（重在績效提高）考核人角色審判長（

15、評價）教練（幫扶、指導(dǎo)）注重內(nèi)容評價表，人力資源程序管理過程重點(diǎn)過去表現(xiàn)將來表現(xiàn)評價方式判斷式，尋找錯處計劃式，解決問題執(zhí)行方式回憶與記錄立即回饋參與過程員工被動共同參與傳統(tǒng)的績效考核是一種“秋后算賬”的做法，績效管理則是通過明確目標(biāo)期望，進(jìn)行過程管理內(nèi)部公開 請勿外傳P25績效管理系統(tǒng)功能企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績效管理給每一個職位都賦予戰(zhàn)略任務(wù) 績效目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)職位職責(zé)企業(yè)總目標(biāo)分子公司目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績通過為員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使企業(yè)戰(zhàn)略、職位與人合為一體?？冃繕?biāo)的制定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去。內(nèi)部公開 請勿外

16、傳P26績效管理系統(tǒng)功能企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值創(chuàng)造價值分配價值評估績效管理通過對價值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。 內(nèi)部公開 請勿外傳P27績效管理系統(tǒng)功能提升管理水平的有效手段 績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成； 通過績效反饋體系的建設(shè)，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進(jìn)行及時地調(diào)整，對績效的實施進(jìn)行有效的管理； 在績效評估階段，對績效計劃的實施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。 績效管理的制度性

17、要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作目標(biāo)，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。 通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。 績效管理過程中可以暴露出許多問題，如評估數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使公司找到其管理的方向。 績效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定企業(yè)、部門和員工個人的工作目標(biāo)，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并借助會議體系、報告體系等行政手段，對績效目標(biāo)實施過程進(jìn)行有效的控制，以強(qiáng)化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司整體快速反應(yīng)能力。 提升計劃管理的有效性提升管

18、理者的管理水平強(qiáng)化公司三大能力暴露公司管理問題內(nèi)部公開 請勿外傳戰(zhàn)略與管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)影響系統(tǒng)影響績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)影響關(guān)系內(nèi)部公開 請勿外傳績效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理財務(wù)管理工作目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長管理績效評估表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系內(nèi)部公開 請勿外傳存在問題績效管理的作用需要進(jìn)行過細(xì)的管理并深入到每一個具體事務(wù)中去，時間不夠用使上級主管不必介入到所有具體事務(wù)中問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)

19、大通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，提高效率員工對誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)有異議；員工對他們的工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動通過溝通，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解員工給管理者提供的重要信息太少通過績效溝通，減少出現(xiàn)當(dāng)上級主管需要信息時沒有信息的局面員工重復(fù)犯相同的錯誤通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差管理者為什么需要績效管理內(nèi)部公開 請勿外傳存在問題績效管理的作用不了解他們自己是工作得好還是不好績效管理要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談，能使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，他們對自己得到的考評就會非常

20、清楚。工作完成很好時沒有得到認(rèn)可不知道自己有什么樣的權(quán)力自己不能做任何簡單的決策由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小-即進(jìn)行日常決策的能力，從而大大提高工作效率。缺乏完成工作所需要的資源等等沒有機(jī)會學(xué)習(xí)新技能員工為什么需要績效管理內(nèi)部公開 請勿外傳P32不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者內(nèi)部公開 請勿外傳P33超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)超一流管理者做什么三流管理者自

21、己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考 超一流管理什么三流管下級（靠職權(quán)）；二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個人影響力）；一流管上級（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）；超一流管自己超一流管理、管理者、企業(yè)是什么內(nèi)部公開 請勿外傳P34培訓(xùn)目錄第一部分：績效與績效管理（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要）（二）績效（三）績效管理第二部分：績效管理過程（一）績效計劃（二）績效輔導(dǎo)（三）績效考核（四）績效反饋及結(jié)果應(yīng)用內(nèi)部公開 請勿外傳P35第二部分目錄（一）績效計劃（二）績效輔導(dǎo)（三）績效考核（四）績效反饋內(nèi)部公開 請勿外傳績效計劃實際就是落實一張績效考核量表業(yè)績指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重單位目標(biāo)

22、值實際完成考核分?jǐn)?shù)保底值基本值挑戰(zhàn)值定量指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)費(fèi)用控制率5%10510095工資總額控制10 萬元720070006700經(jīng)營指標(biāo)關(guān)鍵人才招聘計劃完成率5%9098100關(guān)鍵人才流失率10%421人均培訓(xùn)時間5小時培訓(xùn)滿意度10%657585組織指標(biāo)員工敬業(yè)度5分60 65 70業(yè)績指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重低于期望達(dá)到期望超出期望實際完成考核分?jǐn)?shù)定性指標(biāo)薪酬體系落地206月底未完成全公司薪酬套改6月底完成全公司薪酬套改5月底完成全公司薪酬套改員工考核體系落地208月底員工考核體系未運(yùn)作8月底運(yùn)作員工考核體系7月底運(yùn)作員工考核體系員工關(guān)系管理10出現(xiàn)重大的仲裁失敗未出現(xiàn)重大仲裁失敗無仲裁一票否

23、決指標(biāo)違法違紀(jì)事件、批評、計劃生育等 最終考核分?jǐn)?shù)：最終考核結(jié)果：選取考核項目（關(guān)選取考核項目（關(guān)鍵績效指標(biāo)）鍵績效指標(biāo)）通過設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，通過設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，以區(qū)分重要程度以區(qū)分重要程度設(shè)定在考核期間該項設(shè)定在考核期間該項指標(biāo)需要達(dá)到的目標(biāo)指標(biāo)需要達(dá)到的目標(biāo)內(nèi)部公開 請勿外傳P37確定權(quán)重的方法權(quán)重因子判斷表法經(jīng)驗法主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家（一般為上級）直覺來確定權(quán)重的方法，需要比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價，一些成功經(jīng)驗如下： 每個指標(biāo)的權(quán)重不高于40% 一般最低權(quán)重不低于5% 權(quán)重一般取5的整數(shù)倍 對各位評價專家所填寫的權(quán)重因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計見后，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重 組建評價小組，一般

24、由目標(biāo)相關(guān)人和上級組成 由評價小組成員填寫權(quán)值因子判斷表，見后，評價方法是將行因子和列因子進(jìn)行比較，如采用四分值：非常重要為4，比較重要為3，同等重要為2，不太重要為1分，很不重要為0分。將各指標(biāo)排列為行因子和列因子，將其相互比較確定權(quán)重的方法其一般步驟如下：確定權(quán)重的方法內(nèi)部公開 請勿外傳權(quán)值因子判斷表權(quán)值折算表序號評價指標(biāo)評價指標(biāo)評分值指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)61指標(biāo)144332162指標(biāo)203243123指標(biāo)301 12264指標(biāo)412333125指標(biāo)51021266指標(biāo)6212128序號評價指標(biāo)評分值 評分總計平均評分權(quán)重調(diào)整后的權(quán)重專家1專家2專家3專家4專家51指標(biāo)116

25、151616147715.40.2566666670.252指標(biāo)212118121255110.1833333330.23指標(biāo)3698753570.1166666670.14指標(biāo)412128111255110.1833333330.25指標(biāo)565857316.20.1033333330.16指標(biāo)68812910479.40.1566666670.15合計60606060603006011權(quán)重因子判斷表法確定權(quán)重附表確定權(quán)重的方法非常重要為4，比較重要為3，同等重要為2，不太重要為1分，很不重要為0分內(nèi)部公開 請勿外傳P39o短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值o制定目標(biāo)值的依據(jù)o達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵4短期目標(biāo)值

26、是指未來一年的目標(biāo)值。（考核一年度目標(biāo)值為準(zhǔn)）4長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值4歷史數(shù)據(jù)4全面預(yù)算基礎(chǔ)4行業(yè)數(shù)據(jù)4在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識內(nèi)部公開 請勿外傳指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法1. 歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)。優(yōu)勢：易于實施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比。2. 外部標(biāo)桿法 External benchmarks采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進(jìn)措施。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。劣

27、勢：難以確定對比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。內(nèi)部公開 請勿外傳3. 內(nèi)部標(biāo)桿法 Internal benchmarks同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標(biāo)。優(yōu)勢：易于收集和比較劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法4. 理論目標(biāo)法 Theoretical targets采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進(jìn)，以及應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)。全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動(initiative)，是如何影響企業(yè)運(yùn)營中的各個部分的。內(nèi)部公開 請勿外傳P42具體性原則目標(biāo)值要

28、明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重等做出明確的界定和具體的要求?？珊饬啃栽瓌t目標(biāo)值是可以通過數(shù)據(jù)、調(diào)查數(shù)據(jù)等資料得出結(jié)論的，是可衡量的?？蓪崿F(xiàn)性原則目標(biāo)值應(yīng)最大限度地符合實際要求，是通過努力可以達(dá)到的。相關(guān)性原則 目標(biāo)值應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)、單位的任務(wù)以及崗位的特征和職責(zé)范圍相關(guān) 時效性原則 目標(biāo)值必須有明確的時間要求 目標(biāo)值設(shè)置須符合smart原則內(nèi)部公開 請勿外傳P43常用的KPI計分方法比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分

29、，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20內(nèi)部公開 請勿外傳P44常用的KPI計分方法層差法將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工招錄到位的時間段 如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)；B 5分，2025日之內(nèi)；C25日以上 0分；內(nèi)部公開 請勿外傳P45結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布 計劃達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100

30、%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。 100%完成 10分； 沒有100%完成，0分；常用的KPI計分方法非此即彼法內(nèi)部公開 請勿外傳P46常用KPI計分方法說明法采用定性的說法說明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評審結(jié)論等級為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計算方法如下：非常有效20分有效10分無效 0分內(nèi)部公開 請勿外傳P47最簡單的指標(biāo)給分方法比率法 A/B*100%負(fù)分考核法 完成標(biāo)準(zhǔn)為合理要求，出現(xiàn)錯誤進(jìn)行處罰層差法 分為A、B、C、D幾個類別，每個類別賦予不同的權(quán)重非此即彼法 結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)說明法 采用定性的說法說明指標(biāo)abm1

31、0060 xamab100 x10060amab100(10060)x內(nèi)部公開 請勿外傳P48對于寫工作事項的人員評分方法只要工作做了，無論怎樣都給予一定的保低分，然后再根據(jù)要求，達(dá)到了某條件就加分，某方面做得不好就減分對每一考核要素達(dá)到了就加分，從最低分加到最高分將總分分成兩部分，分別是結(jié)果分和過程分，分別對結(jié)果達(dá)到的程度和過程進(jìn)行的情況給予打分，可按上述打分方法進(jìn)行。一般情況下無結(jié)果，則考核過程進(jìn)行得如何，用過程評分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，則按結(jié)果評分法評分。如重大事故率，月考核防止的工作。評分方法評分方法說明分段、分要素的權(quán)重評分，如對易出錯點(diǎn)評分依據(jù)由零分向上加分增分按績效分?jǐn)?shù)標(biāo)尺離散給分

32、由最高分向下扣分給基本分再加減分結(jié)果與過程分開評分無結(jié)果時看過程，有結(jié)果則依結(jié)果將各判分點(diǎn)的分放大增或扣，如某點(diǎn)位權(quán)重為3，出錯扣4分，對了給5分（總分10分）分?jǐn)?shù)規(guī)模小變單項給分放大對每一考核要素達(dá)不到就減分，從最高分減至最低分內(nèi)部公開 請勿外傳 設(shè)備管理規(guī)章的完善：1、完善制度的各項工作5分2、制度執(zhí)行、檢查督促5分序號內(nèi)容給分備注 1完善制度的各項工作 （5）4 制度建設(shè)計劃安排4 制度建設(shè)準(zhǔn)備和工作建議4 制度、條例、工作方法制訂 113 2制度執(zhí)行、檢查督促4 對不遵守制度的處理建議4 對不遵守制度的投訴4 對制度不健全之處的處理意見 122 給分案例1：結(jié)果與過程分開，按工作要求的

33、點(diǎn)位給分內(nèi)部公開 請勿外傳序號內(nèi)容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預(yù)測 7條中當(dāng)月實行5條即給8分，每少一條扣4分，多一條加1分，有創(chuàng)新，每條加1分 2從網(wǎng)上了解物品采購價，較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價格 3與客戶談判價格，有目標(biāo)、措施準(zhǔn)備 4對部分物品了解和新建了采購渠道 5與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品/原料，降低采購成本 6推動相關(guān)部門試驗新樣品 7對降價采購成本有附帶計算、案例、投訴的建議報告 采購成本控制情況：（10分） 給分案例2：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大內(nèi)部公開 請勿外傳上下級溝通是績效計劃制定的關(guān)鍵注意點(diǎn)上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的指標(biāo)明確考核什么指標(biāo)與下級在

34、該指標(biāo)中可以控制的因素；明確被考核指標(biāo)的可控制性；目標(biāo)值明確指標(biāo)的具體數(shù)值；說明指標(biāo)數(shù)值的可達(dá)性；資源配置明確給予下級什么樣的資源配置；明確需要什么資源才可以到達(dá)改目標(biāo)；相關(guān)部門與人員的配合給予幫助下屬協(xié)調(diào)的承諾明確需要別的部門與人員配合的工作；工作計劃審視下屬為實現(xiàn)目標(biāo)計劃的充分性；編制工作計劃，以實現(xiàn)目標(biāo)；評價方式明確下屬達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的成績；明確達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的評價；內(nèi)部公開 請勿外傳P52第三部分目錄一、績效計劃二、績效輔導(dǎo)三、績效考核四、績效反饋內(nèi)部公開 請勿外傳P53指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為

35、關(guān)鍵的是保持 “in touch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們?？冃е笇?dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時在必要的時候調(diào)整目標(biāo)。根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。指導(dǎo)是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點(diǎn)的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。內(nèi)部公開 請勿外傳P54指導(dǎo)為什么是重要的?影響員工的績效幫助指導(dǎo)未來的績效提供機(jī)會來表達(dá)

36、:需求疑惑期望增強(qiáng)激勵和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作的努力方向使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)內(nèi)部公開 請勿外傳P55指導(dǎo)應(yīng)該是 全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.明確并增強(qiáng)在整個考核期對 KPI及行為的理解.激勵員工取得更好的績效.讓員工感受到參與和承諾意識.處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題.及時且具體.內(nèi)部公開 請勿外傳績效輔導(dǎo)階段的溝通注意點(diǎn)上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的資源配置關(guān)注資源是否充分，有問題及時彌補(bǔ)；資源是否配置是否能完成目標(biāo)，有問題及時向上級提出；環(huán)境的變化環(huán)境變化盡量不要調(diào)整目標(biāo)，先調(diào)整資源配置；環(huán)境變化，及時向上級提出，重新設(shè)計工作計劃；計劃的狀況看目標(biāo)有無完成的趨勢，不斷審視下屬的工作計劃；與上級探討計劃的可操作

37、性與充分性；下屬的情緒關(guān)注下屬的情緒，注意激勵；績效記錄做好平時的績效記錄內(nèi)部公開 請勿外傳P57第三部分目錄一、績效計劃二、績效輔導(dǎo)三、績效考核四、績效反饋內(nèi)部公開 請勿外傳能力考核通過能力考核表來實現(xiàn)能力考評標(biāo)準(zhǔn)表能力名稱定義優(yōu)（5分）良（3-4分）待改進(jìn)（2分以下）領(lǐng)導(dǎo)能力是否具有強(qiáng)的號召力與影響力公司內(nèi)部有很高的權(quán)威度，號召力強(qiáng)公司內(nèi)部有一定的權(quán)威公司內(nèi)部不夠權(quán)威，下屬不服從決策和分析判斷能力能否正確的分析和客觀的判斷，決策得當(dāng)能果斷地分析和判定，決策正確。能合理分析事情和形式，決策基本正確非常主觀且?guī)?，不善于聽取別人意見，決策失誤較多。組織執(zhí)行能力是否能夠充分調(diào)動公司一切資源，強(qiáng)

38、有力的執(zhí)行相關(guān)決策能夠充分調(diào)動公司一切資源，各部門運(yùn)行良好，處理大型突發(fā)事件好能夠調(diào)動公司資源，各部門運(yùn)作善可，決策在基層基本能執(zhí)行調(diào)動公司資源不夠，部門運(yùn)作大問題較多，決策執(zhí)行到基層經(jīng)常失真監(jiān)督指導(dǎo)能力能否給予下屬及時必要的指導(dǎo)能夠根據(jù)下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導(dǎo)；經(jīng)常關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議能夠給予下屬一定的指導(dǎo)，關(guān)心下屬的自身發(fā)展，提出改進(jìn)、建設(shè)意見基本上不給予下屬指導(dǎo)，對下屬不夠關(guān)心用人授權(quán)能力是否合理用人、合理授權(quán)掌握下屬的能力與性格，合理地授權(quán)，用人唯賢，人盡其才，培育優(yōu)秀管理人員用人無誤，有一定的授權(quán)用人惟親，對下屬不按權(quán)限、程序授權(quán)內(nèi)部公開 請

39、勿外傳態(tài)度考核通過態(tài)度考核表來實現(xiàn)態(tài)度考評標(biāo)準(zhǔn)表態(tài)度指標(biāo)定義優(yōu)（5分）良（3-4分）待改進(jìn)（2分以下）積極性是否積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)和工作上鎖需要的知識，主動承擔(dān)任務(wù)，任勞任怨積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)和工作知識，彌補(bǔ)自己工作中的短處，努力提高自己素質(zhì)，主動承擔(dān)任務(wù)，任勞任怨 不斷進(jìn)取，對工作不挑不揀遇問題和困難就垂頭喪氣，不出成果責(zé)任心對工作的失誤不逃避責(zé)任或辯解，對上司無敷衍的現(xiàn)象責(zé)任心強(qiáng)，能清楚地知道自己的責(zé)任，并勇于負(fù)責(zé)，服從上級安排有一定的責(zé)任心并敢于對自己的工作負(fù)責(zé)，知錯就改有時責(zé)任心強(qiáng)，但多數(shù)情況下缺乏責(zé)任心，偶有頂撞上級現(xiàn)象協(xié)作精神是否以團(tuán)隊目標(biāo)為重，主動協(xié)助上級、同事做好工作，保持與同事良好的合作

40、關(guān)系充分理解團(tuán)隊目標(biāo)，主動協(xié)助上級、同事做好工作，與同事關(guān)系融洽有一定的協(xié)作精神，以團(tuán)隊目標(biāo)為重，能夠幫助同事、上級解決問題。只考慮本職工作，對其他事情不聞不問，不推不動、但求自己方便，與同事、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好遵章守紀(jì)是否遵守工作規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定，保守公司的秘密與技術(shù)成果、出勤率如何嚴(yán)格遵守公司或部門規(guī)章制度，能夠保守公司機(jī)密，出勤率高能夠遵守公司和部門的規(guī)章制度，不泄密，出勤率善可遵守公司或部門規(guī)章制度意識淡薄，有違紀(jì)現(xiàn)象，出勤率較低服務(wù)意識是否主動為客戶服務(wù)，為內(nèi)部其他人員服務(wù)積極主動為客戶服務(wù)，積極主動為其他相關(guān)人員排憂解難，服務(wù)他人有一定的服務(wù)意識，對內(nèi)部其他人員或客戶服務(wù)善可服務(wù)

41、意識淡薄，服務(wù)不到位內(nèi)部公開 請勿外傳P60常見的考評錯誤 “總是那樣，老一套”的傾向也被稱為“暈輪”效果, 這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點(diǎn)形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向。 “跟我差不多”效果對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1234512345內(nèi)部公開 請勿外傳P61對比錯誤當(dāng)評估人員對員工進(jìn)行評估時，總是將他們與其他員工進(jìn)行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績效水平進(jìn)行比較，這是評估人員的一種傾向.中心傾向錯誤評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平

42、上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。1234512345常見的考評錯誤（續(xù)）內(nèi)部公開 請勿外傳P62 積極的或消極的傾向性錯誤有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向. 常見的考評錯誤（續(xù)）內(nèi)部公開 請勿外傳P63第三部分目錄一、績效計劃二、績效輔導(dǎo)三、績效考核四、績效反饋內(nèi)部公開 請勿外傳績效反饋階段的溝通注意點(diǎn)上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的面談準(zhǔn)備準(zhǔn)備面談資料，對比平時的績效記錄事先思考好面談內(nèi)容；面談策略考慮如何讓下屬接受自己的評估/面談注意點(diǎn)地點(diǎn)、時間、說話方式、心理暗示/考核結(jié)果的運(yùn)用經(jīng)驗技能不好培訓(xùn)外部障礙

43、解決態(tài)度有問題考慮換人/內(nèi)部公開 請勿外傳P65績效結(jié)果確定討論之后，員工應(yīng)能夠認(rèn)清進(jìn)步與不足之處，明確改進(jìn)方向，更加出色地完成工作，同時：了解他們?yōu)槭裁闯^、達(dá)到或沒能達(dá)到他們的期望績效認(rèn)識到如果目標(biāo)設(shè)置得好，在各方面達(dá)到一個人的期望績效并不難不會對全面的、正在進(jìn)行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進(jìn)的方面有愿望要求績效考核結(jié)果反饋內(nèi)部公開 請勿外傳P66績效結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果固定薪酬淘汰培訓(xùn)浮動獎金崗位晉升內(nèi)部公開 請勿外傳P67績效應(yīng)用- 獎金分配方案（舉例）不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例：獎金占基本工資的份額工資體系職級員工向更高的職級提升時，就會獲得更多

44、的浮動工資總工資目標(biāo)基本工資250%基本工資175%基本工資150%基本工資125%基本工資100%基本工資70%基本工資50%基本工資50%31285467補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼內(nèi)部公開 請勿外傳P68績效應(yīng)用- 獎金分配方案 （舉例）獎金和公司或部門業(yè)績與個人的績效考核水平均有聯(lián)系：100%(公司)8730%6550%50%440%60%3230%70%1部門個人崗位職級員工向更高的職級提升時，重點(diǎn)會從個人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到公司或業(yè)務(wù)部門的業(yè)績上獎金的目標(biāo)70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部門)40%60%示例70%內(nèi)部公開 請勿外傳P69

45、績效應(yīng)用 - 固定薪酬調(diào)整l員工業(yè)績考核結(jié)果對固定薪酬的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說明：v 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對該員工的薪酬在其所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對應(yīng)薪酬范圍的相對高位，那么對該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會相對狹小。v 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需對該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請注意，在此我們建議對該員工薪酬進(jìn)

46、行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動，但并非一定要采取降薪的做法，因為降薪通常會導(dǎo)致該員工的流失）l如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，在業(yè)績考核等級中在第四級（5級）或以上，可以考慮對該員工的崗位進(jìn)行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴(kuò)張與人員的流動，在公司沒有擴(kuò)張和人員沒有流動的情況下，通常不會產(chǎn)生職位需求，否則就會以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動，在此，業(yè)績考核的結(jié)果通過崗位的變動從而影響薪酬水平內(nèi)部公開 請勿外傳P70績效應(yīng)用-崗位調(diào)整如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需考慮造成該員工業(yè)績持續(xù)低下的原因。通常來講，導(dǎo)致員工業(yè)績低下的原因包括：v 業(yè)務(wù)技能原因：因為本身業(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。v 工作態(tài)度原因：員工可能因為對工作本身缺乏興趣或其他原因，對工作的投入沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。導(dǎo)致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有： 與工作氛圍不協(xié)調(diào) 個人職業(yè)興趣使然 個人健康/家庭原因等內(nèi)部公開 請勿外傳P71績效應(yīng)用 - 換崗、淘汰對員工的換崗、淘