某工業(yè)經(jīng)營總部薪酬及KPI考核方案

1、中遠(yuǎn)工業(yè)經(jīng)營總部經(jīng)營總部中遠(yuǎn)工業(yè)經(jīng)營總部經(jīng)營總部薪酬及薪酬及KPI考核方案考核方案（建議版（建議版)0方案將包括五個部分方案將包括五個部分 經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu)經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu) 經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部薪酬方案 經(jīng)營總部經(jīng)營總部KPI考核方案考核方案 考評激勵方案考評激勵方案 方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議1經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu)經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu)目前經(jīng)營總部下設(shè)目前經(jīng)營總部下設(shè)5個部門、個部門、7個銷售大區(qū)，人員個銷售大區(qū)，人員35人（不包括總監(jiān)人（不包括總監(jiān)2人）人）經(jīng)營總部經(jīng)營總部管理部管理部市場部市場部應(yīng)用技術(shù)部應(yīng)用技術(shù)部商務(wù)部商務(wù)部大客戶部大客戶部7個銷售大區(qū)個

2、銷售大區(qū)（北京、天津、華南、山（北京、天津、華南、山東、江蘇、兩湖、山西）東、江蘇、兩湖、山西）銷售支持管理部門銷售支持管理部門銷售業(yè)務(wù)部門銷售業(yè)務(wù)部門中遠(yuǎn)朝暉加工廠中遠(yuǎn)朝暉加工廠2經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu)經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu)銷售業(yè)務(wù)類人員銷售業(yè)務(wù)類人員20人，銷售支持管理人員人，銷售支持管理人員15人人部部 門門人員人員銷售業(yè)務(wù)類銷售業(yè)務(wù)類銷售支持管理部門銷售支持管理部門大區(qū)大區(qū)經(jīng)理經(jīng)理地區(qū)地區(qū)經(jīng)理經(jīng)理地區(qū)地區(qū)主管主管高級高級業(yè)代業(yè)代中級中級業(yè)代業(yè)代初級初級業(yè)代業(yè)代部門部門經(jīng)理經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)理部門部門主管主管高級高級職員職員通普通普職員職員管理部管理部312市場部市場部431應(yīng)用

3、技術(shù)部應(yīng)用技術(shù)部211商務(wù)部商務(wù)部211中遠(yuǎn)朝暉中遠(yuǎn)朝暉422大客戶部大客戶部33北京銷售區(qū)北京銷售區(qū)5113天津銷售區(qū)天津銷售區(qū)6123華南銷售區(qū)華南銷售區(qū)11山東銷售區(qū)山東銷售區(qū)11江蘇銷售區(qū)江蘇銷售區(qū)11兩湖銷售區(qū)兩湖銷售區(qū)11山西銷售區(qū)山西銷售區(qū)211合合 計(jì)計(jì)357436532323方案將包括四個部分方案將包括四個部分 經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu)經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu) 經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部薪酬方案 經(jīng)營總部經(jīng)營總部KPI考核方案考核方案 方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議4經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部薪酬方案一、經(jīng)營總部一、經(jīng)營總部2002年工資、獎金預(yù)算年工資、獎金預(yù)算二、經(jīng)營總部薪酬方

4、案二、經(jīng)營總部薪酬方案5經(jīng)營總部經(jīng)營總部2002年工資、獎金預(yù)算年工資、獎金預(yù)算經(jīng)營總部經(jīng)營總部2002年工資、獎金（提成及其他）預(yù)算為：年工資、獎金（提成及其他）預(yù)算為：155.03萬元萬元固定人員工資預(yù)算：81.25萬元，占52%獎金及其他預(yù)算：73.78萬元，占48%經(jīng)營總部預(yù)算員工人數(shù)為經(jīng)營總部預(yù)算員工人數(shù)為3030人人預(yù)算時間為預(yù)算時間為20022002年年5 5月月1212月月人員平均工資成本為人員平均工資成本為64606460元元注：預(yù)算數(shù)據(jù)為含各項(xiàng)稅款及人員各項(xiàng)保險(xiǎn)基金6經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部薪酬方案一、經(jīng)營總部一、經(jīng)營總部2002年工資、獎金預(yù)算年工資、獎金預(yù)算二、經(jīng)營總部

5、薪酬方案二、經(jīng)營總部薪酬方案7一、一、 對原有薪酬結(jié)構(gòu)的進(jìn)行調(diào)整對原有薪酬結(jié)構(gòu)的進(jìn)行調(diào)整獎金獎金/ /提成提成年獎年獎基本工資基本工資新的薪酬構(gòu)成新的薪酬構(gòu)成年獎年獎崗位工資崗位工資+ +業(yè)績獎金業(yè)績獎金現(xiàn)有薪酬構(gòu)成現(xiàn)有薪酬構(gòu)成由崗位工資由崗位工資和業(yè)績獎金兩個和業(yè)績獎金兩個部分組成部分組成考核結(jié)果聯(lián)系考核結(jié)果聯(lián)系不緊密不緊密員工認(rèn)為基本工資偏低員工認(rèn)為基本工資偏低與業(yè)績聯(lián)系與業(yè)績聯(lián)系不緊密不緊密年終獎沒有與年終獎沒有與經(jīng)營總部利潤聯(lián)系經(jīng)營總部利潤聯(lián)系半半年年獎獎季季度度獎獎目前的業(yè)績獎金和崗位工資目前的業(yè)績獎金和崗位工資合并為基本工資合并為基本工資基本工資年度根據(jù)考核結(jié)果基本工資年度根據(jù)考核

6、結(jié)果調(diào)整調(diào)整在年度內(nèi)不與績效直接聯(lián)系在年度內(nèi)不與績效直接聯(lián)系可以考慮在兩個考核周期內(nèi)可以考慮在兩個考核周期內(nèi)給予一定的調(diào)整，如半年度給予一定的調(diào)整，如半年度績效考核聯(lián)系在后績效考核聯(lián)系在后10%10%內(nèi)內(nèi)獎金密切與績效考核結(jié)果聯(lián)系獎金密切與績效考核結(jié)果聯(lián)系拉開差距拉開差距獎金試行季度獎金獎金試行季度獎金年獎分別與經(jīng)營總部的利潤年獎分別與經(jīng)營總部的利潤和經(jīng)營總部利潤聯(lián)系和經(jīng)營總部利潤聯(lián)系8二、建立適合經(jīng)營總部情況的新職級序列二、建立適合經(jīng)營總部情況的新職級序列根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和將來的發(fā)展，建議將經(jīng)營總部所有人員分為四個職級序列：并劃分職級專業(yè)管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位

7、高低分級 初級經(jīng)理高級經(jīng)理中級銷售人員初級銷售人員見習(xí)銷售人員銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級中級經(jīng)理資深銷售人員序列劃分序列劃分：工作性質(zhì)專業(yè)領(lǐng)域職級劃分職級劃分應(yīng)負(fù)責(zé)任職位對經(jīng)營總部的貢獻(xiàn)知識、技能初級技工見習(xí)技工中級技工技工序列：根據(jù)知識、技能和操作熟練程度高級技工中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習(xí)人員資深專業(yè)人員專家9二、建立適合經(jīng)營總部情況的新職級序列二、建立適合經(jīng)營總部情況的新職級序列根據(jù)工作性質(zhì)將崗位與職級序列進(jìn)行對位。專業(yè)管理人員序列專業(yè)管理人員序列經(jīng)理人員序列經(jīng)理人員序列 初級經(jīng)理高級經(jīng)理中級銷售人員初級銷售人員見習(xí)銷售人員銷售人員序列銷售人員序列中級經(jīng)理資深銷售人員初級技工見習(xí)技

8、工中級技工技工序列技工序列高級技工中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習(xí)人員資深專業(yè)人員專家應(yīng)用技術(shù)部職員應(yīng)用技術(shù)部職員 銷售支持管理部銷售支持管理部門（管理部、應(yīng)門（管理部、應(yīng)用技術(shù)部、市場用技術(shù)部、市場部、商務(wù)部）職部、商務(wù)部）職員員 各銷售大區(qū)地區(qū)各銷售大區(qū)地區(qū)經(jīng)理、地區(qū)主管經(jīng)理、地區(qū)主管及銷售代表及銷售代表大客戶部部門主大客戶部部門主管、職員管、職員 銷售支持管理部銷售支持管理部門經(jīng)理、主管門經(jīng)理、主管各銷售大區(qū)經(jīng)理各銷售大區(qū)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理 10三、依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級，三、依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級， 設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)的基本原則：設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)的基

9、本原則：不同序列職位與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與不同序列職位與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度（比值為基本工資業(yè)績實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度（比值為基本工資/獎金）獎金）依據(jù)不同職位對經(jīng)營總部業(yè)績的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎金部分比例，依據(jù)不同職位對經(jīng)營總部業(yè)績的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎金部分比例，貢獻(xiàn)越大獎金比例越大，達(dá)到有效激勵目的貢獻(xiàn)越大獎金比例越大，達(dá)到有效激勵目的浮動比例較高的職位，其收入與經(jīng)營總部業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險(xiǎn)浮動比例較高的職位，其收入與經(jīng)營總部業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險(xiǎn)同比上升同比上升。11技工序列技工序列三、依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層

10、級，三、依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級， 設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)銷售序列銷售序列初級經(jīng)理初級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理中級專業(yè)中級專業(yè)初級專業(yè)初級專業(yè)見習(xí)人員見習(xí)人員專業(yè)管理專業(yè)管理人員序列人員序列中級經(jīng)理中級經(jīng)理資深專業(yè)資深專業(yè)專家專家經(jīng)理人員序列經(jīng)理人員序列初級技工初級技工見習(xí)人員見習(xí)人員中級技工中級技工高級技工高級技工基本工資基本工資獎金獎金/提成提成82 273 364 446 637 7初級銷售初級銷售見習(xí)銷售見習(xí)銷售資深銷售資深銷售中級銷售中級銷售銷售序列人銷售序列人員提成是決員提成是決定收入的關(guān)定收入的關(guān)鍵因素。鍵因素。12四、經(jīng)營總部完整的職級序列四、經(jīng)營總部完整的職級序列 職

11、級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列經(jīng)理人員經(jīng)理人員銷售人員銷售人員專業(yè)管理人員專業(yè)管理人員技工人員技工人員M117000M126500M136000M215500M225000S113000M234500S122700A115000M244000S132400A124500M253500S212200A134000M313000S222000A213600M322500S231800A223300M332000S311500A233000T112600S321350A312600T122300S331200A322400T132000S411000A332200T2

12、11700 S42900A342000T221600S43800A411600T231500A421400T3114008：2 A431200T3212007：3A511000T3310006：4A52900T418004：6A53800T427003：7T43600基本工資基本工資中級經(jīng)理初級經(jīng)理薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資高級經(jīng)理薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資薪酬序列薪酬序列見習(xí)銷售人員薪酬序列薪酬序列中級銷售人員資深銷售人員基本工資基本工資初級銷售人員專家高級技工初級技工中級技工資深專業(yè)人員見習(xí)技工中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習(xí)專業(yè)人員該序列中的基本工資為凈值，不含稅，不含各項(xiàng)保險(xiǎn)基

13、金，單位：元該序列中的基本工資為凈值，不含稅，不含各項(xiàng)保險(xiǎn)基金，單位：元13五、按以上數(shù)據(jù)試算經(jīng)營總部工資總額預(yù)算五、按以上數(shù)據(jù)試算經(jīng)營總部工資總額預(yù)算 人數(shù) 對應(yīng)工資序列 月薪 比例 年收入凈值 工資成本 合計(jì)大區(qū)經(jīng)理7 M244000 6:480000104000728000銷售類 地區(qū)經(jīng)理0地區(qū)主管4 S222000 3:780000104000416000高級業(yè)務(wù)代表3 S231800 3:77200093600280800中級業(yè)務(wù)代表6 S321350 4:64050052650315900初級業(yè)務(wù)代表0部門經(jīng)理5 M253500 6:47000091000455000管理類 產(chǎn)品經(jīng)

14、理3 M253500 6:47000091000273000部門主管2 M332000 7:3342864457289144高級職員3 A342000 7:33428644572133716普通職員2 A411600 7:3274293565871316352762876合計(jì)職位總結(jié)：該薪酬方案與總結(jié)：該薪酬方案與2002年經(jīng)營總部工資、獎金預(yù)算相比略有增加，但差別不大。年經(jīng)營總部工資、獎金預(yù)算相比略有增加，但差別不大。1.按照目前經(jīng)營總部人員規(guī)模計(jì)算，全年工資預(yù)算為按照目前經(jīng)營總部人員規(guī)模計(jì)算，全年工資預(yù)算為276萬元，平均人員工資成本為：萬元，平均人員工資成本為：6500元。元。2.銷售業(yè)

15、務(wù)類人員月平均工資成本：銷售業(yè)務(wù)類人員月平均工資成本：9148元，銷售管理類人員平均工資成本：元，銷售管理類人員平均工資成本：5678元。元。14方案將包括四個部分方案將包括四個部分 經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu)經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu) 經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部薪酬方案 經(jīng)營總部經(jīng)營總部KPI考核方案考核方案 方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議15一、在經(jīng)營總部建立一、在經(jīng)營總部建立KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分分 析析 、 計(jì)計(jì) 劃劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具

16、 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯匯 報(bào)報(bào) 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPIKPI業(yè)績考評體系定義業(yè)績考評體系定義 KPIKPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。16KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系在操作中分為兩個層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系在操作中分為兩個層面經(jīng)營總部個人季度計(jì)算評估提出調(diào)整措施確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制訂

17、經(jīng)營總部年度計(jì)劃部門計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃指標(biāo)指標(biāo)計(jì)算計(jì)算根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算獎金或提成季度評估改進(jìn)需要解決的問題、支持制訂季度KPI及需要達(dá)成的目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃輔導(dǎo)輔導(dǎo)評價評價獎懲獎懲經(jīng)營總部KPI管理體系以年度計(jì)劃為開始，經(jīng)營總部制定年度經(jīng)營目標(biāo)，分解到各部，并形成經(jīng)營總部和各部KPI計(jì)劃表個人績效管理以季度為周期，每個環(huán)節(jié)都需要主管與員工面對面溝通個人績效管理是經(jīng)營總部KPI管理體系實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，經(jīng)營總部KPI管理是個人績效管理的方向經(jīng)營會議經(jīng)營會議核心領(lǐng)導(dǎo)小組KPI小組17二、經(jīng)營總部二、經(jīng)營總部KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系主要步驟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系主要步驟根據(jù)預(yù)算明確各崗位工作目標(biāo)和重點(diǎn)，確定關(guān)鍵業(yè)績指

18、標(biāo)依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對經(jīng)營總部價對經(jīng)營總部價值值/ /利潤的影響利潤的影響程度程度指標(biāo)計(jì)算的可指標(biāo)計(jì)算的可操作程度操作程度該崗位對指標(biāo)該崗位對指標(biāo)的可控程度的可控程度每年初，工業(yè)經(jīng)營總部下達(dá)下年度經(jīng)營總部經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制要求，相關(guān)部門制定年度預(yù)算大綱并發(fā)布各部門根據(jù)大綱編制部門經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算上報(bào)，由相關(guān)部門匯總上報(bào)高層領(lǐng)導(dǎo)召開年度預(yù)算會議，確定經(jīng)營總部及各部門經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算考核期末根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)實(shí)施獎懲制定獎勵的比例根據(jù)不同的人員確定不同的獎懲政策以指標(biāo)為中心進(jìn)行獎懲和后續(xù)管理工工 作作要要 點(diǎn)點(diǎn)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算

19、每個約定考核期末，經(jīng)營總部管理部負(fù)責(zé)生成當(dāng)期業(yè)績考核報(bào)表將報(bào)表作為經(jīng)營總部上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開工作會議，針對當(dāng)期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃指標(biāo)指標(biāo)計(jì)算計(jì)算獎懲獎懲18經(jīng)營總部經(jīng)營總部KPI計(jì)劃計(jì)劃指標(biāo)權(quán)重*目標(biāo)計(jì)算公式資料來源考核周期責(zé)任部門財(cái)務(wù)類運(yùn)營類管理類指標(biāo)類別包含指標(biāo)舉列財(cái)務(wù)類利潤、銷售額、回款、毛利、投資回報(bào)率運(yùn)營類產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設(shè)、工廠設(shè)立、生產(chǎn)效率管理類成本控制、流程效率、管理規(guī)范、人力資源建設(shè)經(jīng)營總部計(jì)劃年度制定建議半年度調(diào)整經(jīng)營總部計(jì)劃應(yīng)該形成明確的KPI目標(biāo)管理類財(cái)務(wù)類運(yùn)營類短期長期19經(jīng)營總部計(jì)劃分解到部門，形成部門的考核指標(biāo)經(jīng)營總部計(jì)劃分

20、解到部門，形成部門的考核指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)計(jì)算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售管理20在下發(fā)周期內(nèi)的5號下發(fā)計(jì)劃在上報(bào)周期的5號前上報(bào)總結(jié)管理部季度銷售隊(duì)伍建設(shè)30銷售隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)人均銷售額40萬人均培訓(xùn)時數(shù)30小時/每人績效考核執(zhí)行及時性及效果管理部季度費(fèi)用控制20報(bào)銷審核差錯率費(fèi)用預(yù)算偏差率，20%內(nèi)管理部季度管理規(guī)范20銷售管理完善計(jì)劃的執(zhí)行2002年完成至少5個管理制度并執(zhí)行管理部季度行政管理10協(xié)調(diào)部門的滿意度經(jīng)營總部內(nèi)部門行政服務(wù)滿意度管理部季度需完善的工作：管理部銷售人員的職位發(fā)展管理舉列舉列管理部考核指標(biāo)管理部考核指標(biāo)注由部門經(jīng)理承擔(dān)，每個季度分解為部門經(jīng)理季度考核指標(biāo)20經(jīng)

21、營總部銷售人員經(jīng)營總部銷售人員KPI指標(biāo)：銷售區(qū)及經(jīng)理指標(biāo)：銷售區(qū)及經(jīng)理指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)計(jì)算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數(shù)字，分解到產(chǎn)品重要的產(chǎn)品權(quán)重高商務(wù)部季度回款額30數(shù)字商務(wù)部季度區(qū)域內(nèi)銷售毛利10數(shù)字，根據(jù)經(jīng)營總部要求計(jì)算商務(wù)部季度區(qū)域內(nèi)銷售隊(duì)伍建設(shè)20*高級銷售人員2中級5初級2管理部半年度區(qū)域內(nèi)市場建設(shè)（客戶關(guān)系、客戶數(shù)量、品牌影響力等）20A級客戶5B級客戶5C級客戶15管理部季度銷售政策執(zhí)行10管理部季度部門建設(shè)10*部門有效管理，通過360度評估計(jì)算*：在季度，該項(xiàng)權(quán)重按其余各項(xiàng)權(quán)重比例分配到到其余各項(xiàng)。*：部門建設(shè)是100分以外的分?jǐn)?shù)。為半年度、年度計(jì)算。所有部門

22、經(jīng)理都包含此指標(biāo)21經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員KPI指標(biāo)：商務(wù)部及商務(wù)部經(jīng)理指標(biāo)：商務(wù)部及商務(wù)部經(jīng)理指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)計(jì)算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售毛利15銷售毛利保持在經(jīng)營總部目標(biāo)水平正確計(jì)算每個合同的銷售毛利，提供價格及商務(wù)的建議。管理部季度發(fā)貨及時率20100%及時發(fā)貨定單/總定單管理部季度項(xiàng)目費(fèi)用10項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告每月及時提交管理部季度客戶投訴處理20客戶投訴處理及時率管理部季度客戶滿意度提高率20提高5%點(diǎn)調(diào)查客戶滿意度，為銷售及工程實(shí)施制定客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)，提高經(jīng)營總部形象管理部季度回款完成率15及時制定回款計(jì)劃及回款總結(jié)督促回款定性指標(biāo)評分以5分為基本單位。需完善的

23、工作：商務(wù)部及管理部客戶投訴處理的流程制度客戶滿意度流程制度及問卷22經(jīng)營總部經(jīng)營總部KPI考核體系執(zhí)行過程需要注意的要點(diǎn)考核體系執(zhí)行過程需要注意的要點(diǎn)召開月度召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段經(jīng)營總部經(jīng)營季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段經(jīng)營總部經(jīng)營情況，并制定下階段工作的具體安排，并將經(jīng)營情況公情況，并制定下階段工作的具體安排，并將經(jīng)營情況公布布根據(jù)經(jīng)營總部實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)根據(jù)經(jīng)營總部實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際劃，使其更符合實(shí)際2324員工績效管理程序：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價、激勵員工績效管理程序：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價、激勵計(jì)劃輔導(dǎo)績效管理制定季度考

24、核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫季度KPI計(jì)劃表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計(jì)劃計(jì)算提成、獎金提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價25員工績效管理程序操作要點(diǎn)員工績效管理程序操作要點(diǎn)1.季度考核，考核時間明確在每個季度的第一月的前季度考核，考核時間明確在每個季度的第一月的前10日，完成日，完成上季度考核表填寫，同時完成下季度計(jì)劃溝通上季度考核表填寫，同時完成下季度計(jì)劃溝通2.二級考核，明確管理層級，避免多頭考核二級考核，明確管理層級，避免多頭考核3.管理者與員工深度參與，倡導(dǎo)溝通管理者與員工深度參與，倡導(dǎo)溝通4.

25、評價結(jié)果可以用比例作為控制參考，提倡有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，避評價結(jié)果可以用比例作為控制參考，提倡有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，避免考核結(jié)果免考核結(jié)果“大鍋飯大鍋飯”，樹立優(yōu)秀榜樣，區(qū)別落后者，激勵主，樹立優(yōu)秀榜樣，區(qū)別落后者，激勵主要人員。要人員。 -建議比例：建議比例：20：40：30：105.半年度進(jìn)行管理者進(jìn)行半年度進(jìn)行管理者進(jìn)行360度評估，有效的管理和監(jiān)督管理者的度評估，有效的管理和監(jiān)督管理者的行為行為 -評估要點(diǎn)：是否主動承擔(dān)任務(wù)評估要點(diǎn)：是否主動承擔(dān)任務(wù) 對待員工對待員工 管理風(fēng)格管理風(fēng)格26員工員工KPI計(jì)劃表計(jì)劃表指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)計(jì)算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數(shù)字，分解到產(chǎn)品實(shí)際完成

26、/目標(biāo)*權(quán)重商務(wù)部季度回款額30數(shù)字實(shí)際完成/目標(biāo)*權(quán)重商務(wù)部季度費(fèi)用控制10不超預(yù)算超過該項(xiàng)為零管理部季度客戶建設(shè)20A級客戶5B級客戶5C級客戶15根據(jù)工作匯報(bào)進(jìn)行計(jì)算，評價大區(qū)經(jīng)理管理部季度計(jì)劃與匯報(bào)10周報(bào)、月工作總結(jié)及時完成，每月不超過1次大區(qū)經(jīng)理管理部季度溝通信息：員工簽字確認(rèn)：需要完善的工作：管理部客戶管理制度周報(bào)、月報(bào)表格設(shè)計(jì)舉列舉列銷售人員銷售人員KPI計(jì)劃表計(jì)劃表管理部簽字27員工員工KPI評分表評分表舉列舉列銷售人員銷售人員KPI評分表評分表指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)完成情況得分評分原因肯定點(diǎn)及改進(jìn)點(diǎn)銷售額3050萬3018回款額3030萬2525費(fèi)用控制10不超預(yù)算沒有超10客戶建設(shè)

27、20A級客戶5B級客戶5C級客戶15完成20計(jì)劃與匯報(bào)10周報(bào)、月工作總結(jié)及時完成，每月不超過1次沒有超10考核得分溝通信息：員工簽字確認(rèn)：上級主管簽字確認(rèn)83KPI系數(shù)0.8328進(jìn)行年終評價，對員工長期貢獻(xiàn)和發(fā)展進(jìn)行評估，并提進(jìn)行年終評價，對員工長期貢獻(xiàn)和發(fā)展進(jìn)行評估，并提供年終獎分配依據(jù)供年終獎分配依據(jù)實(shí)施獎懲實(shí)施獎懲方案方案溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲決定獎懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 人事部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表相關(guān)部分 部門經(jīng)理負(fù)責(zé)填寫本部門員工部分，上報(bào)給人事部 部門經(jīng)理、員工分別對本年

28、工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進(jìn)行解釋 由直接上級與各被考評的經(jīng)理人員進(jìn)行個別交流 聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結(jié)果的陳述 初步?jīng)Q定該部門或個人的獎懲方案 人事部匯總各獎懲方案編寫經(jīng)營總部總體獎懲方案 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會議，決定經(jīng)營總部的獎懲方案 總經(jīng)理將獎懲方案向董事會匯報(bào)、批準(zhǔn) 人事部記錄并實(shí)施獎懲結(jié)果，撰寫各部門經(jīng)理人員本年度的考核報(bào)告，并存檔 由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通29年度評價應(yīng)該包括年度評價應(yīng)該包括2個內(nèi)容，個內(nèi)容，KPI及及KCI評價評價舉例舉例工作績效工作績效組織能力組織能力團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿?/p>

29、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價特點(diǎn)：對現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評價目的：考核獎懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評價素質(zhì)及潛力指標(biāo)評價KCI特點(diǎn)：對未來的能力進(jìn)行評價 評價周期一般較長目的：崗位 提升 激勵 全面發(fā)展解決現(xiàn)實(shí)問題關(guān)注未來發(fā)展30年度評價：年度考核報(bào)告舉例年度評價：年度考核報(bào)告舉例舉例舉例年終考核報(bào)告KPI指標(biāo)權(quán)重得分評分分析60KCI評價（個人能力及潛力評價）權(quán)重得分評分分析40總經(jīng)理評價：年終評價年終評價KCI的權(quán)重，職位越高越大，但還是應(yīng)該以工作業(yè)績?yōu)橹鞯臋?quán)重，職位越高越大，但還是應(yīng)該以工作業(yè)績?yōu)橹髂杲K評價是經(jīng)營總部建立骨干隊(duì)伍的重要途徑，應(yīng)該給予重視年終評價是經(jīng)營總部建立骨干隊(duì)伍的重

30、要途徑，應(yīng)該給予重視31年度評價結(jié)果的應(yīng)用年度評價結(jié)果的應(yīng)用業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低失敗者淘汰出局好壞超級明星-晉升-調(diào)薪-獎金表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位保留原位表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績不佳者-學(xué)習(xí)能力-思維能力-解決問題-影響能力-團(tuán)隊(duì)意識-管理意識潛力和能力的評估潛力和能力的評估提出警告，提供針對性發(fā)展支持中堅(jiān)力量-調(diào)薪-獎金中堅(jiān)力量-調(diào)薪-獎金業(yè)績表現(xiàn)的評估業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系32KPI管理流程管理流程根據(jù)預(yù)算明確各崗位工作目標(biāo)和重點(diǎn)，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對經(jīng)營總部價對經(jīng)營總部價值值/ /利潤的影響利潤的影響程度程度指標(biāo)計(jì)算的可指標(biāo)計(jì)算的可操作程度

31、操作程度該崗位對指標(biāo)該崗位對指標(biāo)的可控程度的可控程度每年初，董事會下達(dá)下年度經(jīng)營總部經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制要求，經(jīng)營總部相關(guān)部門制定經(jīng)營總部年度預(yù)算大綱并發(fā)布經(jīng)營總部各部門根據(jù)大綱編制部門經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算上報(bào)，由相關(guān)部門匯總上報(bào)經(jīng)營總部高層召開年度預(yù)算會議，確定經(jīng)營總部及各部門經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算每年初由年度計(jì)劃會議下發(fā)經(jīng)營總部、各部門、各職位KPI指標(biāo)及考核目標(biāo)每季度生成經(jīng)營總部KPI及部門KPI報(bào)告每半年度在經(jīng)營總部計(jì)劃調(diào)整會議上，經(jīng)營總部檢視KPI及目標(biāo)的合理性，進(jìn)行調(diào)整，需要變更的指標(biāo)進(jìn)行審批KPI指標(biāo)必須經(jīng)過一個季度以上的考核周期，才能申請變更確定KPI管理部門KPIKPI管理及變更管理及變更工

32、工 作作要要 點(diǎn)點(diǎn)定期計(jì)算指標(biāo)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表并制作報(bào)表確定各崗位關(guān)鍵確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算務(wù)預(yù)算每個約定考核期末，經(jīng)營總部人力資源部門負(fù)責(zé)生成經(jīng)營總部當(dāng)期業(yè)績考核報(bào)表將報(bào)表作為經(jīng)營總部上下級討論業(yè)績的依據(jù)經(jīng)營總部召開工作會議，針對當(dāng)期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃33KPI指標(biāo)的制定原則指標(biāo)的制定原則經(jīng)營總部年度經(jīng)營計(jì)劃部門職責(zé)工作職責(zé)工作流程KPI指標(biāo)及目標(biāo)的來源KPI導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向責(zé)任導(dǎo)向行為導(dǎo)向34經(jīng)營總部銷售人員經(jīng)營總部銷售人員KPI指標(biāo)：銷售人員指標(biāo)：銷售人員指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)計(jì)算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數(shù)

33、字，分解到產(chǎn)品實(shí)際完成/目標(biāo)*權(quán)重商務(wù)部季度回款額30數(shù)字實(shí)際完成/目標(biāo)*權(quán)重商務(wù)部季度費(fèi)用控制10不超預(yù)算超過該項(xiàng)為零管理部季度客戶建設(shè)20A級客戶5B級客戶5C級客戶15根據(jù)工作匯報(bào)進(jìn)行計(jì)算，評價大區(qū)經(jīng)理管理部季度計(jì)劃與匯報(bào)10周報(bào)、月工作總結(jié)及時完成，每月不超過1次大區(qū)經(jīng)理管理部季度需要完善的工作：管理部客戶管理制度周報(bào)、月報(bào)表格設(shè)計(jì)35經(jīng)營總部銷售人員經(jīng)營總部銷售人員KPI指標(biāo)：銷售經(jīng)理指標(biāo)：銷售經(jīng)理指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)計(jì)算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數(shù)字，分解到產(chǎn)品季度回款額30數(shù)字，分解到產(chǎn)品季度區(qū)域內(nèi)銷售毛利10數(shù)字，根據(jù)經(jīng)營總部要求計(jì)算季度區(qū)域內(nèi)銷售隊(duì)伍建設(shè)20*高級銷售

34、人員2中級5初級2半年度區(qū)域內(nèi)市場建設(shè)20A級客戶5B級客戶5C級客戶15管理部季度銷售政策執(zhí)行10管理部季度部門建設(shè)10*部門有效管理，通過360度評估計(jì)算*：在季度，該項(xiàng)權(quán)重按其余各項(xiàng)權(quán)重比例分配到到其余各項(xiàng)。*：部門建設(shè)是100分以外的分?jǐn)?shù)。為半年度、年度計(jì)算。所有部門經(jīng)理都包含此指標(biāo)36經(jīng)營總部銷售人員經(jīng)營總部銷售人員KPI指標(biāo)：高級經(jīng)理指標(biāo)：高級經(jīng)理指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)計(jì)算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額回款額銷售毛利市場拓展銷售隊(duì)伍建設(shè)品牌建設(shè)銷售政策37經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員KPI指標(biāo)：管理部及管理部經(jīng)理指標(biāo)：管理部及管理部經(jīng)理指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)計(jì)算公式、定義、目的資料

35、來源考核周期銷售管理20在下發(fā)周期內(nèi)的5號下發(fā)計(jì)劃在上報(bào)周期的5號前上報(bào)總結(jié)銷售計(jì)劃及時下發(fā)，超出2天后該項(xiàng)無分。銷售報(bào)表及時上報(bào)，超過2天該項(xiàng)無分。管理部季度銷售隊(duì)伍建設(shè)30銷售隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)人均銷售額人均培訓(xùn)時數(shù)績效考核執(zhí)行及時性及效果銷售隊(duì)伍的人數(shù)、質(zhì)量管理部季度費(fèi)用控制20報(bào)銷審核差錯率費(fèi)用預(yù)算偏差率，20%內(nèi)管理部季度管理規(guī)范20銷售管理完善計(jì)劃的執(zhí)行2002年完成至少5個管理制度并執(zhí)行管理部季度行政管理10協(xié)調(diào)部門的滿意度經(jīng)營總部內(nèi)部門行政服務(wù)滿意度管理部季度定性指標(biāo)評分以5分為基本單位。需完善的工作：管理部銷售人員的職位發(fā)展管理38經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員KPI指標(biāo)

36、：商務(wù)部及商務(wù)部經(jīng)理指標(biāo)：商務(wù)部及商務(wù)部經(jīng)理指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)計(jì)算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售毛利15銷售毛利保持在經(jīng)營總部目標(biāo)水平正確計(jì)算每個合同的銷售毛利，提供價格及商務(wù)的建議。管理部季度發(fā)貨及時率20100%及時發(fā)貨定單/總定單管理部季度項(xiàng)目費(fèi)用10項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告每月及時提交管理部季度客戶投訴處理20客戶投訴處理及時率管理部季度客戶滿意度提高率20提高5%點(diǎn)調(diào)查客戶滿意度，為銷售及工程實(shí)施制定客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)，提高經(jīng)營總部形象管理部季度回款完成率15及時制定回款計(jì)劃及回款總結(jié)督促回款定性指標(biāo)評分以5分為基本單位。需完善的工作：商務(wù)部及管理部客戶投訴處理的流程制度客戶滿意度流程制度及問卷39

37、方案將包括五個部分方案將包括五個部分 經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu)經(jīng)營總部部門設(shè)置及人員結(jié)構(gòu) 經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部薪酬方案 經(jīng)營總部經(jīng)營總部KPI考核方案考核方案 考評激勵方案考評激勵方案 方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議40考評激勵方案由以下內(nèi)容組成考評激勵方案由以下內(nèi)容組成銷售人員提成計(jì)算方案銷售人員提成計(jì)算方案經(jīng)營總部專業(yè)人員獎金計(jì)算方案經(jīng)營總部專業(yè)人員獎金計(jì)算方案總部人員獎金計(jì)算方案總部人員獎金計(jì)算方案年獎金計(jì)算方案年獎金計(jì)算方案41提成計(jì)算公式提成計(jì)算公式=當(dāng)期回款額當(dāng)期回款額*提成點(diǎn)數(shù)提成點(diǎn)數(shù)*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)-不合不合理超支費(fèi)用理超支費(fèi)用6080100120提成點(diǎn)數(shù)根據(jù)銷售額目標(biāo)

38、、利潤情況、提成點(diǎn)數(shù)根據(jù)銷售額目標(biāo)、利潤情況、行業(yè)情況及員工總收入預(yù)算進(jìn)行試算、行業(yè)情況及員工總收入預(yù)算進(jìn)行試算、調(diào)整調(diào)整季度計(jì)算提成季度計(jì)算提成累進(jìn)計(jì)算提成累進(jìn)計(jì)算提成提成底線提成底線底線額度底線額度經(jīng)營總部盈虧平衡點(diǎn)經(jīng)營總部盈虧平衡點(diǎn)提成底線一般為銷售目標(biāo)額度提成底線一般為銷售目標(biāo)額度4060%4060% 提成人員：直接承擔(dān)銷售額指標(biāo)的經(jīng)營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部提成人員：直接承擔(dān)銷售額指標(biāo)的經(jīng)營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部銷售額銷售額提提成成比比例例42提成底線及基準(zhǔn)提成點(diǎn)根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，并根據(jù)提成底線及基準(zhǔn)提成點(diǎn)根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，并根據(jù)員工收入總額

39、進(jìn)行平衡員工收入總額進(jìn)行平衡M1=固定成本總額M2=提成底線M1經(jīng)營總部最低利潤目標(biāo) 提成底限M1 M2目標(biāo)銷售額目標(biāo)利潤額銷售收入曲線總成本曲線固定成本變動成本基準(zhǔn)提成點(diǎn)數(shù)基準(zhǔn)提成點(diǎn)數(shù)=經(jīng)營總部目標(biāo)銷售額提成點(diǎn)數(shù)經(jīng)營總部目標(biāo)銷售額提成點(diǎn)數(shù)目標(biāo)銷售額對應(yīng)的提成點(diǎn)數(shù)a由以下因素確定：經(jīng)營總部利潤目標(biāo)員工收入平衡行業(yè)慣例43提成應(yīng)該根據(jù)以下的因素不同而有不同提成應(yīng)該根據(jù)以下的因素不同而有不同產(chǎn)品低線（萬）基準(zhǔn)點(diǎn)數(shù)（%）防火涂料202建筑涂料203裝飾涂料304專業(yè)涂料105確定不一致的主要考慮因素：經(jīng)營總部利潤經(jīng)營總部發(fā)展方向有效牽引銷售行為需要付出的努力承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品因素與銷售聯(lián)系程度部門銷售人

40、員市場部點(diǎn)數(shù)3？44KPI考核系數(shù)是目標(biāo)完成率考核系數(shù)是目標(biāo)完成率由于在業(yè)務(wù)剛啟動，在計(jì)劃方面會存在比較大偏差，為了避免偏差，有效激由于在業(yè)務(wù)剛啟動，在計(jì)劃方面會存在比較大偏差，為了避免偏差，有效激勵目標(biāo)的勵目標(biāo)的KPI系數(shù)控制在系數(shù)控制在0.61.5之間之間舉列舉列銷售人員銷售人員KPI評分表評分表指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)完成情況得分評分原因肯定點(diǎn)及改進(jìn)點(diǎn)銷售額3050萬3018回款額3030萬2525費(fèi)用控制10不超預(yù)算沒有超10客戶建設(shè)20A級客戶5B級客戶5C級客戶15完成20計(jì)劃與匯報(bào)10周報(bào)、月工作總結(jié)及時完成，每月不超過1次沒有超10考核得分溝通信息：員工簽字確認(rèn)：上級主管簽字確認(rèn)83KPI

41、系數(shù)0.8345提成的計(jì)算提成的計(jì)算根據(jù)基準(zhǔn)提成點(diǎn)數(shù)，討論確定累進(jìn)提成點(diǎn)數(shù)扣除當(dāng)期不合理超標(biāo)費(fèi)用提成提成=回款額回款額*提成點(diǎn)數(shù)提成點(diǎn)數(shù)*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)不合理超標(biāo)費(fèi)用不合理超標(biāo)費(fèi)用根據(jù)經(jīng)營總部計(jì)劃，確定季度考核目標(biāo)，在季度末確認(rèn)考核系數(shù)提成累進(jìn)表20-3010%30-4012%40-5016%50-6018%60-8020%指標(biāo)指標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)權(quán)重重資資料料來來源源54321A產(chǎn)品產(chǎn)品銷售銷售額額50目標(biāo)達(dá)成20管理部B產(chǎn)品產(chǎn)品銷售銷售額額80-25管理部回款回款額額100-40管理部實(shí)際費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算費(fèi)用超標(biāo)費(fèi)用25205扣除不合理超支費(fèi)用3萬46銷售經(jīng)理在提成的計(jì)算方

42、面的考慮銷售經(jīng)理在提成的計(jì)算方面的考慮隨著銷售經(jīng)理的管理責(zé)任不斷加大，業(yè)務(wù)提成應(yīng)該逐漸取消，采取綜合提成或年薪制等方法銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)目標(biāo)提成與銷售人員一致操作建議管理責(zé)任職位工資在管理區(qū)域內(nèi)提成業(yè)務(wù)目標(biāo)管理責(zé)任職位工資業(yè)務(wù)提成在管理區(qū)域內(nèi)綜合提成銷售經(jīng)理提成=個人業(yè)務(wù)提成+綜合提成綜合提成點(diǎn)數(shù)經(jīng)過核算確定47銷售費(fèi)用管理是銷售管理的重要方面，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)銷售費(fèi)用管理是銷售管理的重要方面，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)不同銷售額制定不同的銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)務(wù)不同銷售額制定不同的銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)合同額防火涂料建筑涂料專業(yè)涂料50以下15%-50-10012%-100-200-200-300-300-400-400-500

43、-500以上-銷售費(fèi)用實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算申報(bào)制銷售費(fèi)用實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算申報(bào)制固定類費(fèi)用嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際銷售過程發(fā)生費(fèi)用根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算審批業(yè)務(wù)初期階段，費(fèi)用控制彈性進(jìn)一步理順費(fèi)用管理流程不合理超支費(fèi)用抵扣提成節(jié)約費(fèi)用按比例返回獎勵個人費(fèi)用應(yīng)該盡快明確，以有效激勵費(fèi)用管理流程：每周兩周申報(bào)，劃撥款項(xiàng)管理部每兩周匯總費(fèi)用48經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員的獎金在銷售收入中提取，與經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員的獎金在銷售收入中提取，與KPI考核結(jié)果聯(lián)系考核結(jié)果聯(lián)系獎金基數(shù)=實(shí)際回款額*b%*銷售目標(biāo)完成情況個人KPI考核系數(shù)x計(jì)算：計(jì)算：調(diào)整：調(diào)整：將計(jì)算出來的獎金總額匯總，根據(jù)分配基數(shù)進(jìn)行調(diào)整b%由獎金比例試算，由經(jīng)營總部確定銷售目標(biāo)為以下指標(biāo)的達(dá)成率：