績效管理實(shí)施與KPI實(shí)操培訓(xùn)

1、We realize the value of peopleTM2培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程第一部分：9:00-9:40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位第二部分：9:40 - 10:20以平衡計(jì)分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個(gè)人績效管理方法論述案例分析3培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程 第三部分：10:30-12:00系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析第四部

2、分：1:30 - 2:30系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系指標(biāo)體系的更新和管理案例分析4培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程第五部分：2:40 - 3:10績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核的及時(shí)有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述5培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的績效管理理念的清晰公司業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色的定位部門與個(gè)人績效管理流程的知曉績效管理與考核的具體技術(shù)的掌握6第一部分：第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析析公司各部門公司各部門/ /各級主管、員工在績效管理體系中

3、的各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位角色和職責(zé)定位7二一部門一部門二部門三流程流程市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置績效管理的基本策略指導(dǎo)戰(zhàn)略、部門與流程績效管理的基本策略指導(dǎo)戰(zhàn)略、部門與流程8績效管理的基本策略指導(dǎo)績效管理的基本策略指導(dǎo)部門和個(gè)人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度，同時(shí)也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高9績效管理的基本含義績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員工在崗位績效是員工對崗位

4、職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。上的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向努力的工作方向10人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動(dòng)效應(yīng)組織架構(gòu)和組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程宏觀業(yè)務(wù)流程崗位分析崗位分析崗位評估崗位評估績效管理體系績效管理體系薪酬體系薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)

5、務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)文化招聘制度招聘制度晉升制度晉升制度人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景、使命、價(jià)值觀愿景、使命、價(jià)值觀11企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略理解影響成功的關(guān)鍵理解影響成功的關(guān)鍵因素因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)()業(yè)務(wù)績效驅(qū)動(dòng)因素分析績效管理體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向藍(lán)圖藍(lán)圖價(jià)值驅(qū)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)因素分析分析韜睿咨詢的價(jià)值樹分析韜睿咨詢的價(jià)值樹分析可以系統(tǒng)、科學(xué)地建立可以系統(tǒng)、科學(xué)地建立企業(yè)、部門以及個(gè)人企業(yè)、部門以及個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（的關(guān)鍵績效指標(biāo)（) )12教練教練/ /輔導(dǎo)輔

6、導(dǎo)薪酬薪酬/ /激勵(lì)激勵(lì)計(jì)劃計(jì)劃/ /指標(biāo)指標(biāo)考核考核/ /評估評估績效管理的基本操作流程績效管理的基本操作流程13圖例圖例 - - 績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析 協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)明確績效哲學(xué)與流程建立價(jià)值樹分析體系分析各業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績對股東價(jià)值的驅(qū)動(dòng)優(yōu)先級制作績效目標(biāo)設(shè)定表格協(xié)助企業(yè)制定個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo) n 部門、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的績效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致n 員工、團(tuán)隊(duì)對企業(yè)以及個(gè)人的績效目標(biāo)的認(rèn)同程度n 建立員工行為與企業(yè)價(jià)值之間的系統(tǒng)聯(lián)系保持目標(biāo)的一致性保持目標(biāo)的一致性 : 200 ActionPlansTargetsMSGO建立企業(yè)

7、的績效目標(biāo)制定基本流程，并保證:nObjectivesnGoalsnStrategynMetricsOGSM = / & & / & & 14績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析n激勵(lì)理論的歷史演進(jìn)過程nX 理論n人是自私的，激勵(lì)只能靠金錢刺激和經(jīng)濟(jì)懲罰n亞當(dāng)斯密n泰勒“胡蘿卜加大棒”nY 理論n人是有多種需要的，不斷追求自我實(shí)現(xiàn)的n以滿足人的需要作為激勵(lì)的重要條件n“需求 - 滿足”n成就動(dòng)機(jī)理論n不是滿足一切需要都能調(diào)動(dòng)積極性n強(qiáng)烈的成功需要n洛克/休斯 “目標(biāo)設(shè)置理論”15績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同

8、理論對比分析績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析n激勵(lì)理論的幾種主要思想n馬斯洛“需求層次理論”n生理需要n安全需要n社交需要n尊重需要n自我實(shí)現(xiàn)需要n弗魯姆“期望理論”nF = E * VnV 是目標(biāo)效價(jià)，指人對目標(biāo)價(jià)值的判斷，如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對人很有價(jià)值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標(biāo)可能性的估計(jì)，如果覺得實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大，就努力爭取，激勵(lì)程度就高，反之就低nE 和 V都是主觀的n期望管理n亞當(dāng)斯的“公平理論”16績效管理機(jī)構(gòu)的完善績效管理機(jī)構(gòu)的完善在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能可以歸納為:制定公司高級管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)公司效益和個(gè)人業(yè)績及同行業(yè)

9、水平對高級管理層的薪酬方案進(jìn)行審核，提交董事會審核；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；向董事會報(bào)告有關(guān)薪酬事項(xiàng)，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項(xiàng)研究討論并確定公司績效管理評價(jià)體系；負(fù)責(zé)制定高級管理人員績效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核在公司中組建績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)小組,主要職能可以歸納為:對績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通,將公司的目標(biāo)上傳下達(dá);定期對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門組織進(jìn)行定期的績效考核評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個(gè)人層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行17績效管理機(jī)構(gòu)的完善績效管理機(jī)構(gòu)的完善績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成

10、可以為:公司總經(jīng)理;副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負(fù)責(zé)人18各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確公司層面的業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組,將公司目標(biāo)分解至部門層面;與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確進(jìn)行部門考核的時(shí)間表,監(jiān)督部門考核的正常進(jìn)行依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評估,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通

11、,對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等19各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核,保證考核時(shí)間的準(zhǔn)確執(zhí)行協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行,保證考核過程的客觀公正協(xié)助總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果,監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等措施的落實(shí)20各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位財(cái)務(wù)部組織公司財(cái)務(wù)人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供

12、數(shù)據(jù)支持; 結(jié)合公司預(yù)算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求.在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,會同人力資源部門落實(shí)對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒等21各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標(biāo)制定的方法,部門考核指標(biāo)體系等),將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下,組織進(jìn)行部門考核工作,記錄考核過程與考核結(jié)果根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)

13、行溝通,會同財(cái)務(wù)部門落實(shí)對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等22各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人在目標(biāo)制定的過程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求,與公司進(jìn)行協(xié)商,就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時(shí)間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價(jià),與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通23各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)

14、績目標(biāo)。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項(xiàng)與部門主管保持溝通和交流，及時(shí)解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通24第二部分：第二部分：以平衡計(jì)分卡為核心的部門績效管理方法論述以平衡計(jì)分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個(gè)人績效管理方法論綜合考慮結(jié)果和過程的員工個(gè)人績效管理方法論述述案例分析案例分析 25n業(yè)務(wù)部門，管理部門公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財(cái)務(wù)維度如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？績

15、效考核系統(tǒng)部門績效績效考核系統(tǒng)部門績效26四個(gè)維度：四個(gè)維度：財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度管理流程維度管理流程維度客戶服務(wù)維度客戶服務(wù)維度人力資源維度人力資源維度公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系平衡計(jì)分卡部門績效管理體系平衡計(jì)分卡27利潤運(yùn)作成本銷售客戶滿意流程優(yōu)化員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高部門績效管理體系部門績效管理體系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系28Sharehold

16、er Value財(cái)務(wù)客戶流程人力資源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerme

17、nt“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maintenanceReputationIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部門績效管理體系部門績效管理體系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系樣張樣張29平衡計(jì)分卡的核心平衡計(jì)分卡的核心 平衡平衡平衡平衡 : 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 與與 非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度 與與 客戶客戶,流程流程,人力資源維度人力資源維度內(nèi)部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo) 與與 外部

18、指標(biāo)外部指標(biāo) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù),流程流程,員工維度員工維度 與與 客戶維度客戶維度短期利益短期利益 與與 長期利益長期利益 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù), 流程維度流程維度 與客戶與客戶,人力資源維度人力資源維度公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？30平衡計(jì)分卡的主要信息平衡計(jì)分卡的主要信息 每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)組成 每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計(jì)算方法、考核頻度和每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對

19、其名稱、計(jì)算方法、考核頻度和目標(biāo)值的描述目標(biāo)值的描述 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性 在平衡計(jì)分卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映在平衡計(jì)分卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)管理上不同的側(cè)重點(diǎn)31平衡計(jì)分卡樣張平衡計(jì)分卡樣張 ( (關(guān)鍵績效指標(biāo)部分關(guān)鍵績效指標(biāo)部分) )樣張樣張32平衡計(jì)分卡的建立過程平衡計(jì)分卡的建立過程關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測試關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測試權(quán)重的設(shè)定權(quán)重的設(shè)定在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請專家通過打分的方法確定指標(biāo)的在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請專家通過打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)

20、重，之后由績效評估委員會在進(jìn)行績效評估體系的審權(quán)重，之后由績效評估委員會在進(jìn)行績效評估體系的審閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會討論后生效。評估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會討論后生效。目標(biāo)值的制定目標(biāo)值的制定在項(xiàng)目實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略在項(xiàng)目實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會審閱。制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會審閱。平衡計(jì)

21、分卡的分解平衡計(jì)分卡的分解將公司和各部門的平衡計(jì)分卡由上至下地分解，依據(jù)上一將公司和各部門的平衡計(jì)分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織的關(guān)鍵級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值?？冃е笜?biāo)和目標(biāo)值。33平衡計(jì)分卡樣張平衡計(jì)分卡樣張樣張樣張34個(gè)人績效如何去評判個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)個(gè)人績效如何去評判個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)考核內(nèi)容考核內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn)事后考核工作業(yè)績表現(xiàn)事后考核工作過程表現(xiàn)過程考核工作過程表現(xiàn)過程考核考核維度考核維度不同部門不同部門不同層級不同層級績效考核系統(tǒng)個(gè)人績效績效考核系統(tǒng)個(gè)人績效35跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果用于控

22、制資源的利用用于控制資源的利用跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)用于激勵(lì)人員，控制流程用于激勵(lì)人員，控制流程績效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)績效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)資源資源客戶客戶考考 核核 指指 標(biāo)標(biāo)客戶滿客戶滿意度意度產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)過程指過程指標(biāo)標(biāo)投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程個(gè)人績效管理系統(tǒng)個(gè)人績效管理系統(tǒng)36個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估37個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向

23、以業(yè)績實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級管理層高級管理層中級管理層中級管理層主管層主管層基層員工基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同38員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估- -行為規(guī)范評估表行為規(guī)范評估表樣本樣本39員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 行為規(guī)范評估表（續(xù)）行為規(guī)范評估表（續(xù)）樣本樣本40員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表樣本樣本41個(gè)人績效體系的建設(shè)工作步驟個(gè)人績效體系的建設(shè)工作步驟考核工具的完善 員工工作業(yè)績評估表

24、 員工能力素質(zhì)評估表 員工表現(xiàn)綜合評估表考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人 考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人績效文化的建立 員工個(gè)人指導(dǎo)機(jī)制( )的建立42第三部分第三部分: :系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析案例

25、分析 43關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（）關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（）草擬草擬KPIKPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值 分析KPI的可行性 建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系 建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗(yàn)檢驗(yàn)KPIKPI 回顧戰(zhàn)略目標(biāo) 計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績效值 分析歷史趨勢 獲取有關(guān)的借鑒信息 設(shè)想初步的目標(biāo)值 衡量目標(biāo)值的可行性 確定初步的目標(biāo)值 確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（）用來保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作44戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程驅(qū)

26、動(dòng)驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略特點(diǎn) 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素愿景愿景 使命使命 價(jià)值觀價(jià)值觀 關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo) 45戰(zhàn)略闡明過程舉例某國際性家電用品公司戰(zhàn)略闡明過程舉例某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略特點(diǎn)Strategic Differentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives提高20個(gè)百分點(diǎn)的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量達(dá)總營業(yè)額的15將平均維修期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年維

27、修需求降低至2驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission價(jià)值觀價(jià)值觀 Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)Key PerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時(shí)間培訓(xùn)課程參與人數(shù)客戶滿意度新渠道銷貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率46績效衡量之目的績效衡量之目的指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口 衡量進(jìn)步程度衡量進(jìn)步程度 作為與其它企業(yè)比較之根基作為與其它企業(yè)比較之根基 47指標(biāo)特征指標(biāo)特征n容易了解與使用n與實(shí)際操作面結(jié)合n可控制，即可透過行動(dòng)改善績

28、效n與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系n可信的，可靠的n可衡量性48目標(biāo)目標(biāo) - 績效指標(biāo)績效指標(biāo) , , 49目標(biāo)目標(biāo) - 績效指標(biāo)績效指標(biāo), , , . % 50目標(biāo)目標(biāo) - 績效指標(biāo)績效指標(biāo), , , . 51公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場份額 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況 員工的素質(zhì) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面 投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率 專業(yè)隊(duì)伍的人數(shù) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標(biāo) 加強(qiáng)市場滲透 明

29、確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)專業(yè)化的隊(duì)伍，向客戶提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù) 強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地位 開展表外業(yè)務(wù) 開發(fā)新金融產(chǎn)品 加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張樣張52公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張樣張53產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個(gè)部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定54 的流程分析方法的流程分析方法 確定流程模型估計(jì)/確定需要重新設(shè)計(jì)的流程 對現(xiàn)有的流程進(jìn)行評估 確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議 進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置

30、、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務(wù)任務(wù)主要主要成果成果 流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程 流程審閱后的改進(jìn)建議 崗位分析體系流程定義流程定義流程審閱流程審閱崗位分析崗位分析 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來 確定流程設(shè)計(jì)的主要原則 流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件 公司會對現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議公司會對現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下

31、一步崗位設(shè)計(jì)、績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計(jì)、績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)55工作流程與崗位分析（舉例）工作流程與崗位分析（舉例） 計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門及計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行會簽后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計(jì)劃財(cái)務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購置報(bào)廢申請結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證56業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn)關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)這些任務(wù)以確定的

32、方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果果. 流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營息息相關(guān)并向客戶提供價(jià)值流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營息息相關(guān)并向客戶提供價(jià)值.如果企業(yè)能夠如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合將管理實(shí)現(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合,企企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。什么是業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程?57流程概念與職能概念的區(qū)別R & DMarketingManufacturingO rd e r M a n a g em e n tR e so u rc e P la n n in gN e w P ro d u ct D e v e lo p m e n tCus

33、tomer傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制 流程概念打破職能級體制的界限流程概念打破職能級體制的界限,直達(dá)客戶直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題從業(yè)務(wù)流程的角度看問題58業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營成本,控制營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營運(yùn)效率三方面),從而獲得績效的改進(jìn)部門內(nèi)部逐步部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組公司業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法59 業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程實(shí)施業(yè)務(wù)流程實(shí)施流程分析動(dòng)員流程

34、分析動(dòng)員找出主要存在的業(yè)務(wù)問題找出主要存在的業(yè)務(wù)問題選出要分析的流程選出要分析的流程明確信息明確信息,數(shù)據(jù)收集的方數(shù)據(jù)收集的方法法明確制定流程圖的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設(shè)想建立未來流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實(shí)施的考核指標(biāo)建立未來流程實(shí)施的考核指標(biāo) 制定新流程的實(shí)施計(jì)劃制定新流程的實(shí)施計(jì)劃為新流程順利實(shí)施而積極溝通為新流程順利實(shí)施而積極溝通新流程實(shí)施結(jié)果評估和跟蹤新流程實(shí)施結(jié)果評估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法60業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法FramworkFramworkagre

35、ementsagreementsNeedNeedassessmentassessmentOrderingOrdering/ /agreementagreementGoods Goods andandservices receptionservices receptionInvoiceInvoicereceptionreceptionPaymentPaymentMaintenance Maintenance & investment plans& investment plansProject managementProject managementCost Cost and c

36、ash handlingand cash handlingBudgeting Budgeting and and budget controlbudget controlControlControl/ /approvalapprovalControlControl/ / approvalapprovalControlControl/ /assingningassingningDiscrepancyDiscrepancyhandlinghandlingPlant & Plant & equipmentequipmentregisterregisterLedgerLedgermai

37、nteancemainteanceBalanceBalance/ / accounting controlaccounting controlOperations & Project ManagementFinance, accounting & Controlling 61業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法Obtain,Understand andAnalyse BestPracticesDetermineWhat toBenchmarkUnderstandYour ownProcessAnalyse Currentand FuturePerf

38、ormanceGapsAdapt andIncorporateBest PracticesRecalibrate andImprove公司內(nèi)部比較公司內(nèi)部比較同業(yè)比較同業(yè)比較世界級比較世界級比較624 可控制可控制 - 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？4 可實(shí)施可實(shí)施 - 可采取行動(dòng)來改進(jìn)績效嗎？可采取行動(dòng)來改進(jìn)績效嗎？4 可衡量可衡量 - 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo)是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo),是是否能夠量化？否能夠量化？4 可低成本獲取可

39、低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？4 與目標(biāo)一致與目標(biāo)一致 - 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？4 與整個(gè)指標(biāo)體系一致與整個(gè)指標(biāo)體系一致 - 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試63績效指標(biāo)績效指標(biāo)( (案例案例) )樣本樣本64指標(biāo)相互關(guān)系測試4 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)指標(biāo)A A指標(biāo)指標(biāo)B B關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試關(guān)鍵績效

40、指標(biāo)的有效性測試65相互關(guān)系測試工作表樣張相互關(guān)系測試工作表樣張樣張樣張66確定績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重邀請若干名公司財(cái)務(wù)及營運(yùn)方面的專家邀請若干名公司財(cái)務(wù)及營運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分單獨(dú)地對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重67確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張樣張68目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望, ,通過通過設(shè)置績效評估指標(biāo)

41、的目標(biāo)值，可以推動(dòng)設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工69短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)4短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。4長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）4歷史數(shù)據(jù)4全面預(yù)算基礎(chǔ)4行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵4 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識70確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張樣張7

42、1第六部分第六部分: :系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系指標(biāo)體系的更新和管理指標(biāo)體系的更新和管理案例分析案例分析72韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個(gè)明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計(jì)個(gè)人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具73運(yùn)營驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)營驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品周期產(chǎn)品周期,

43、, 質(zhì)量質(zhì)量, , 支付條件支付條件客戶驅(qū)動(dòng)因素客戶驅(qū)動(dòng)因素滿意度滿意度, , 忠誠度忠誠度, , 服務(wù)服務(wù), , 等等等等員工驅(qū)動(dòng)因素員工驅(qū)動(dòng)因素滿意度滿意度, , 雇用成本雇用成本, , 等等等等咨詢工具：咨詢工具：“價(jià)值樹價(jià)值樹”的建立的建立 財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素 年銷售額年銷售額, , 成本成本, , 利潤利潤, , 銷量銷量, , 等等等等74P ric eL e v e l o fE n d U s e r L o y a ltyL e v e l o f E n d U s e rA w a re n e s sM a rk e t S izeG ro w thC u rre

44、 n t S iz eM a rk e t S h a reU n it V o lu m eR e v e n u e舉例舉例咨詢工具：咨詢工具：“價(jià)值樹價(jià)值樹”舉例說明舉例說明75價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊(duì)職責(zé)員工職責(zé)個(gè)人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個(gè)人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略u “A” u 2 u 5 u /u uu u u u 關(guān)注對客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識客戶認(rèn)同運(yùn)送時(shí)間產(chǎn)品及時(shí)供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行 減少所 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回

45、率”客戶滿意度76部門指標(biāo)的分解部門指標(biāo)的分解 由上而下由上而下公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績效指標(biāo)個(gè)人層績效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團(tuán)隊(duì)與個(gè)人團(tuán)隊(duì)與個(gè)人77分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理部門層面部門層面公司層面公司層面部門部門 1 1部門部門 4 4部門部門 5 5部門部門 3 3部門部門 2 278關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系財(cái)務(wù)表現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系財(cái)務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報(bào)酬率基金管理部總經(jīng)理總經(jīng)理交易室資金運(yùn)營部債券部投資

46、銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報(bào)酬率利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報(bào)酬率風(fēng)險(xiǎn)投資部企業(yè)購并部利潤完成率實(shí)際投資額與計(jì)劃投資額的比率收入增長率投資報(bào)酬率費(fèi)用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費(fèi)用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率收入增長率金融產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率研究費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費(fèi)用占收入的比重費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算

47、率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤完成率利潤收入率投資報(bào)酬率79關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系內(nèi)部營運(yùn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系內(nèi)部營運(yùn)總經(jīng)理總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營部基金管理部交易室企業(yè)購并部風(fēng)險(xiǎn)投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況80關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系客戶市場關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系客戶市場債券部總經(jīng)理總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀行總部

48、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部資產(chǎn)管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度81關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系人力資源關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系人力資源總經(jīng)理總經(jīng)理員工培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人力資源部人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購并部資金運(yùn)營部風(fēng)險(xiǎn)投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室綜合管理部

49、法律監(jiān)察室黨委辦公室82部門指標(biāo)的構(gòu)成部門指標(biāo)的構(gòu)成 量化與非量化指標(biāo)量化與非量化指標(biāo)量化績效指標(biāo)此類績效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面非量化績效指標(biāo)非量化績效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過部門經(jīng)理/團(tuán)隊(duì)主管與員工雙方就員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動(dòng)方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評估83目標(biāo)的層疊式分解目標(biāo)的層疊式分解公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績效指標(biāo)個(gè)人層績效指標(biāo)84指標(biāo)分解舉例指標(biāo)分解舉例 銷售部銷售部n銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 目標(biāo)利潤達(dá)到1000萬n銷售部由高級銷售員, 銷售員,助理銷售員構(gòu)成n銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤為300萬n對銷售員的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬的

50、目標(biāo)利潤為一個(gè)重要指標(biāo)n銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下n市場分析與預(yù)測n客戶分析n銷售活動(dòng)n具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個(gè)方面:n員工工作計(jì)劃n項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告85員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表部門:銷售部崗位:銷售員評估指標(biāo)目標(biāo)利潤300萬86員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動(dòng)備注部門:銷售部崗位:銷售員87員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表半年度評估頻度部門:銷售部崗位:銷售員88員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評

51、估表工作績效評估表75%權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員89員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表統(tǒng)計(jì)當(dāng)期市場收益權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員90指標(biāo)分解舉例指標(biāo)分解舉例 人力資源部人力資源部n人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力n該目標(biāo)分解落實(shí)到“薪酬主管”崗n薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下:n對目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點(diǎn)和可能存在的問題n了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場數(shù)據(jù)n結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議n具體的工

52、作形式表現(xiàn)為:n員工工作計(jì)劃n項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告n客戶反饋,等n人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評議,向公司提出工資體系,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議91員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評估指標(biāo)保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力92員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表對目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點(diǎn)和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管93員工

53、表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表半年度評估頻度部門:人力資源部崗位:薪酬主管94員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表50%權(quán)重系數(shù)部門:人力資源部崗位:薪酬主管95員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表不適用計(jì)算方法/變量說明部門:人力資源部崗位:薪酬主管96指標(biāo)體系的更新和管理指標(biāo)體系的更新和管理n指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在績效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作，將通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考核的基本。n在考核周期時(shí)間范圍內(nèi)，如有業(yè)績指標(biāo)需要變

54、化，應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化，需公司考核委員會/人力資源管理部門確認(rèn)；如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認(rèn)。部門提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序97指導(dǎo)指導(dǎo)薪酬薪酬/ /激勵(lì)激勵(lì)計(jì)劃計(jì)劃/ /指標(biāo)指標(biāo)考核考核/ /評估評估績效管理的基本操作流程績效管理的基本操作流程事前管理過程管理事后管理98指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“”，雖然這些“”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持 “ ”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。99指導(dǎo)指導(dǎo) ( (繼續(xù)繼續(xù)) )績效指導(dǎo)涉及到一

55、位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時(shí)在必要的時(shí)候調(diào)整目標(biāo)。根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。指導(dǎo)是非常重要的，因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵(lì)來完成所期望業(yè)績的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點(diǎn)的，激勵(lì)性的，參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的。100指導(dǎo)指導(dǎo) & & 反饋反饋缺乏效率的正式的年度審核和目標(biāo)計(jì)劃威脅性的“ ”主觀的，缺乏關(guān)于 “”的清晰陳述, 與完成了什么工作沒有關(guān)系有效的作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計(jì)劃和審核“” 激勵(lì)性的“ ”真誠的，開放式的, 誠實(shí)的, 甚至是授權(quán)式的

56、- 解決問題101指導(dǎo)為什么是重要的指導(dǎo)為什么是重要的? ?影響員工的績效影響員工的績效幫助指導(dǎo)未來的績效幫助指導(dǎo)未來的績效提供機(jī)會來表達(dá)提供機(jī)會來表達(dá): :需求需求疑惑疑惑期望期望增強(qiáng)激勵(lì)和認(rèn)同增強(qiáng)激勵(lì)和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作的努力方向強(qiáng)調(diào)工作的努力方向使員工使員工/ /經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)102指導(dǎo)應(yīng)該是指導(dǎo)應(yīng)該是 全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.明確并增強(qiáng)在整個(gè)考核期對 及行為的理解.激勵(lì)員工取得更好的績效.讓員工感受到參與和承諾意識.處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題.及時(shí)且具體.103 指導(dǎo)中的溝通技巧指導(dǎo)中的溝通技巧開放式的問題舉例:不要這樣提問： “你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項(xiàng)目太難了?” ，因?yàn)?/p>

57、這樣問的回答只能是“是”或“不是”。應(yīng)該這樣說：“告訴我，你的新項(xiàng)目進(jìn)行的怎樣了” 104指導(dǎo)中的溝通技巧指導(dǎo)中的溝通技巧重述舉例:員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯(cuò)的回報(bào)，但是我并不是總成功。教練：你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大?”保持沉默總結(jié)舉例: “你提出的三項(xiàng)主要問題是.”105開始的措施舉例:“你認(rèn)為什么措施會有效?” “你能否想一個(gè)解決問題的方法？”提供觀點(diǎn)但不強(qiáng)加于人.舉例:“你可以這樣.”“不知你有否想過這樣.”“你可以選擇.”指導(dǎo)中的溝通技巧指導(dǎo)中的溝通技巧 106反饋必須是誠實(shí)的反饋必須是誠實(shí)的和有幫助的和有幫助的 對績效的反饋對績效的反饋具體的在成功與

58、欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評估性的提供最近的范例對反饋進(jìn)行討論將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動(dòng)接受人接受人反饋反饋107績效與薪酬的相互關(guān)系績效與薪酬的相互關(guān)系12.薪酬收入2.業(yè)務(wù)流程10.績效指標(biāo)體系（部門）6.崗位評估7.崗位分級4.崗位設(shè)置5.崗位描述3.組織構(gòu)架11.績效評估（個(gè)人）8.薪酬收入調(diào)查9.激勵(lì)機(jī)制108績效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系績效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系n目標(biāo)管理是績效管理其中一種通常采用的方式，它以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，通過考察目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對員工績效做出評判n目標(biāo)有

59、分為絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)。絕對指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對比基準(zhǔn)，通常采用的一般性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等是常采用的絕對指標(biāo)；相對指標(biāo)通常以競爭市場為對比基準(zhǔn)，如目前的或市場排名等是常采用的相對指標(biāo)109績效管理與工作分析的關(guān)系績效管理與工作分析的關(guān)系n工作分析包括了崗位的主要職責(zé)，工作匯報(bào)關(guān)系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說明。n工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績指標(biāo)中的產(chǎn)出指標(biāo)，任職資格和行為導(dǎo)向可以用來進(jìn)行過程指標(biāo)的確定。可以說，工作分析為績效管理提供了基礎(chǔ)性的信息110績效管理與薪酬管理的關(guān)系績效管理與薪酬管理的關(guān)系n績效管理與薪酬管理密切相關(guān)

60、，良好的業(yè)績表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵(lì)上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績導(dǎo)向的作用n員工的績效考核結(jié)果可以通過以下方式與薪酬管理相聯(lián)系：n浮動(dòng)薪酬n收益分享n目標(biāo)分享n長期激勵(lì)n延期支付n業(yè)績單位股權(quán)激勵(lì)111績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系n績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面：n培訓(xùn)，通過業(yè)績考核的結(jié)果開展相應(yīng)的培訓(xùn)n晉升，業(yè)績考核結(jié)果可作為晉升的參照標(biāo)準(zhǔn)之一n淘汰，業(yè)績考核結(jié)果可作為淘汰的參照標(biāo)準(zhǔn)之一112第五部分第五部分: :績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹績效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述綜述113績效考核不應(yīng)該是績效考核不應(yīng)該是 . .一種審問一種審問一種猜謎一種