平衡計分卡案例分析

1、 平衡積分卡案例分析MBA1604班第六小組 2017.3Part 122Part 2目錄優(yōu)化方案制定平衡積分卡基本概念1決策失敗要因分析案例背景介紹234Part案例背景介紹1Part 144Part 21.1 公司概況Part 1中國航空規(guī)劃建設發(fā)展有限公司成立于2009年，隸屬于中國航空工業(yè)集團公司由四家航空企業(yè)整合而成的國內(nèi)大型綜合勘察設計甲級企業(yè)擁有一整套從咨詢、規(guī)劃、設計到建設、投產(chǎn)、運行、評估的完整的發(fā)展體系123Part 155Part 21.2 公司架構(gòu)Part 1Part 166Part 21.3 公司發(fā)展面臨的問題Part 1面臨的問題公司自身問題市場問題活業(yè)務范圍和結(jié)構(gòu)

2、單一多元化行業(yè)服務能力不強咨詢設計市場仍是目前利潤率最高的業(yè)務市場，但從承接量來看已略顯飽和設備和工程總承包業(yè)務市場有很大潛力，但需要較多資金墊資支持來擴大業(yè)務規(guī)模航空和非航空市場發(fā)展極不均衡商業(yè)運作模式單一等問題公司需要在整體經(jīng)營規(guī)模、品牌建設和人才引進等多方面迅速建立資本保障Part 177Part 21.4 公司績效考核的制定Part 1公司績效考核體系實施計劃表（ISBC的推廣）Part平衡積分卡基本概念2Part 199Part 22.1 核心思想Part 2平衡 面向未來全面核心思想Part 11010Part 22.2 全面理念Part 2Part 11111Part 22.3

3、平衡理念Part 2平衡理念內(nèi)容財務指標和非財務指標的平衡定性指標和定量指標的平衡企業(yè)組織內(nèi)部群體和外部群體的平衡企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡結(jié)果性指標和動因性指標之間的平衡領先指標和滯后指標的平衡Part 11212Part 22.4 面向未來理念Part 2滯后指標和前置指標的平衡長期目標和短期指標的平衡引導作用Part決策失敗要因分析3Part 11414Part 23.1 策略實施時機不當Part 3 1、公司當時平衡計分卡的時機并不恰當。2009年1月實施整合成立中航規(guī)劃建設發(fā)展公司2009年10月規(guī)劃建設公司實施“3+2”的組織調(diào)整2010年3月又實施“8+2”的組織調(diào)整Part

4、 11515Part 23.2 策略實施觀念不對Part 3 2、策略實施觀念不對。Part 11616Part 23.3 領導重視不夠Part 3 3、各單位領導整體不夠重視。Part 11717Part 23.4 績效指標繁雜Part 3 4、績效指標過于繁雜，目標設置沒有把握關鍵。213Part 11818Part 23.5 績效設計復雜Part 35、績效設計復雜，完成指標統(tǒng)計和核實工作量過大，影響項目的正常實施。Part 11919Part 23.6 考核頻繁Part 3Part優(yōu)化方案制定4Part 12121Part 24.1 領導職工的重視Part 4Part 12222Part 24.2 把握重點制定策略Part 4第三層：從公司整體戰(zhàn)略和面向未來把關評估目標設計的科學性、可行性和可操作性。第二層：針對性地制訂出本單位精簡的目標和平衡計分卡計分要素。第一層：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標分解得出本單位的奮斗目標，圍繞四個維度，找出影響組織績效的核心關鍵因素。Part 12323Part 24.3 績效數(shù)據(jù)的真實性和統(tǒng)一性Part 4Part 124