《海爾特色財(cái)務(wù)管理與成本控制》金信財(cái)務(wù)咨詢公司36

1、海爾特色財(cái)務(wù)管理與成本控制 中國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)中國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)綱要：第一單元：海爾財(cái)務(wù)管理、成本控制基礎(chǔ)第二單元：財(cái)務(wù)管理體系之創(chuàng)新第三單元：成本控制體系之創(chuàng)新第四單元：互動(dòng)？課時(shí):3H第一單元：海爾財(cái)務(wù)管理、成本控制基礎(chǔ)走近海爾走近海爾1、數(shù)字：147-1016-1039-10762、碑程: 名牌戰(zhàn)略（84-91） 多元戰(zhàn)略（92-98） 國(guó)際戰(zhàn)略（98-05） 全球品牌（05至今）發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段圖示發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段圖示o o 1984 91 98 05OEC人單合一人單合一T模式模式市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略全球品牌全球品牌TQM海爾財(cái)務(wù)管理與成本

2、控制的基礎(chǔ):OECo OEC雛形與財(cái)務(wù)成本管理的勾連： 1、OEC產(chǎn)生的背景：在“天時(shí)、地利、人和”均不利的情況下采取的一種基本管理方式。 2、推行“日清管理”的必要性：提高質(zhì)量控制指標(biāo)，降低物耗，整頓現(xiàn)場(chǎng)。OEC斜坡球體論在財(cái)務(wù)成本領(lǐng)域的注解：企業(yè)水平（質(zhì)的提高）推動(dòng)力規(guī)模（量的擴(kuò)大） 企業(yè)如同置于斜坡上的一個(gè)圓球，要想鞏固自己所處的位置不下滑，需要止動(dòng)力，亦即基礎(chǔ)管理。而企業(yè)要想發(fā)展需要推動(dòng)力，推動(dòng)力來自于差距，而差距取決于目標(biāo)在質(zhì)和量方面的不斷提高。明確了目標(biāo)，認(rèn)清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動(dòng)力。 OEC模式就是根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而不斷調(diào)整提高的目標(biāo)來不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使用企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

3、中取勝。OEC斜坡球體論在財(cái)務(wù)成本領(lǐng)域的注解：止動(dòng)力：規(guī)范的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、嚴(yán)格的財(cái)經(jīng)紀(jì)律、高素質(zhì)的財(cái) 務(wù)人員。推動(dòng)力：創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理思路、架構(gòu)、體系，務(wù)實(shí)的財(cái)務(wù)管 理、成本控制手段，嚴(yán)格的KPI績(jī)效激勵(lì)手段。 第二單元：財(cái)務(wù)管理體系之創(chuàng)新一、架構(gòu)與職能創(chuàng)新 青島海爾*公司財(cái)務(wù)處技術(shù)處質(zhì)管處一廠財(cái)務(wù)科審計(jì)科傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)架構(gòu)形式; 集團(tuán)財(cái)務(wù)中心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心*公司財(cái)務(wù)處公司財(cái)務(wù)處勾連關(guān)系：松散勾連關(guān)系：松散人事關(guān)系：無關(guān)人事關(guān)系：無關(guān)職能關(guān)系：管理職能關(guān)系：管理 隱蔽隱蔽 指導(dǎo)指導(dǎo)演變（98至今）：資金流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部制造資金流事業(yè)部制造資金流事業(yè)部市場(chǎng)資金流事業(yè)部市場(chǎng)資金流事業(yè)部海外資

4、金流事業(yè)部海外資金流事業(yè)部中一事業(yè)部財(cái)務(wù)部中一事業(yè)部財(cái)務(wù)部冷柜事業(yè)部財(cái)務(wù)部冷柜事業(yè)部財(cái)務(wù)部華南事業(yè)部財(cái)務(wù)部華南事業(yè)部財(cái)務(wù)部巴基斯坦財(cái)務(wù)部巴基斯坦財(cái)務(wù)部演變（98至今）：海爾特色的組織架構(gòu)形式： 資金流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部*事業(yè)部事業(yè)部財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處勾連關(guān)系：勾連關(guān)系：緊湊緊湊人事關(guān)系：人事關(guān)系：隸屬隸屬職能關(guān)系：管理到職能關(guān)系：管理到推進(jìn)推進(jìn) 隱蔽到隱蔽到暴露暴露 指導(dǎo)到指導(dǎo)到控制控制同左研討： 組織架構(gòu)和職能轉(zhuǎn)變的背景、重要性和必 要性？海爾特色的流程再造 市場(chǎng)鏈： 以海爾文化和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場(chǎng)鏈同步流程

5、的速度和SST強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工，使其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場(chǎng)。 -零庫存、零距離、零運(yùn)營(yíng)資本- 案例？ 海爾用速度創(chuàng)造用戶資源海爾用速度創(chuàng)造用戶資源-把企業(yè)經(jīng)營(yíng)成一條快速流動(dòng)的河把企業(yè)經(jīng)營(yíng)成一條快速流動(dòng)的河物流的第一速度物流的第一速度33個(gè)個(gè)JITJIT加速訂單流加速訂單流目標(biāo)目標(biāo): :零庫存零庫存為庫存采購(gòu)為庫存采購(gòu)沉淀原材料水位半成品成品庫存商業(yè)庫存按定單采購(gòu)按定單采購(gòu)國(guó)際化分供方JIT采購(gòu)JIT配送JIT分撥物流訂單訂單訂單用戶JIT采購(gòu)信息化JIT配送信息化JIT分撥物流信息化每月需采購(gòu)物料26萬種.BBP采購(gòu)平

6、臺(tái),供應(yīng)商網(wǎng)上接受訂單,網(wǎng)上查詢,及時(shí)補(bǔ)貨根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料.根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位國(guó)內(nèi)42個(gè)配送中心,每天可將5萬臺(tái)訂制產(chǎn)品送到1550個(gè)海爾專賣店和9000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn),實(shí)現(xiàn)分撥物流的JIT零庫存零庫存:物流為訂單采購(gòu)而不是為庫存采購(gòu)物流為訂單采購(gòu)而不是為庫存采購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行都是圍繞訂單而進(jìn)行的,因此,企業(yè)的信息化是以訂單信息流為中心進(jìn)而帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行.海爾物流以信息化實(shí)現(xiàn)以時(shí)間消滅空間,以過站式物流消滅為庫存采購(gòu)和生產(chǎn)的問題.海爾物流目前采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬種,在這種復(fù)雜的情況下,到目前為止,呆滯物資降低了90%,倉庫面積減少了88%,原材料庫存資金

7、周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天以上降低到不到10天 海爾用速度創(chuàng)造用戶資源海爾用速度創(chuàng)造用戶資源-把企業(yè)經(jīng)營(yíng)成一條快速流動(dòng)的河把企業(yè)經(jīng)營(yíng)成一條快速流動(dòng)的河流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的第一速度流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的第一速度現(xiàn)款現(xiàn)貨現(xiàn)款現(xiàn)貨目標(biāo)目標(biāo):零運(yùn)營(yíng)資本零運(yùn)營(yíng)資本全球供應(yīng)鏈資源全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)物流本部產(chǎn)品事業(yè)部+OEM事業(yè)部產(chǎn)品本部創(chuàng)造訂單全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)全球用戶資源資金流國(guó)內(nèi)外商流獲取訂單執(zhí)行訂單3JIT訂單加速流入流入:現(xiàn)款現(xiàn)貨現(xiàn)款現(xiàn)貨因?yàn)楹柺莿?chuàng)造在前因?yàn)楹柺莿?chuàng)造在前,訂單在后訂單在后,得以能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨得以能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨 零運(yùn)營(yíng)資本： 市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)化為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)換為貨幣

8、的能力。零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零，企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的，這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。 海爾具體做法？二、管理模式創(chuàng)新1、預(yù)算體系： 年度預(yù)算 月度預(yù)算 無預(yù)算 不審批2：人單合一（T模式）: 1、海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。 2、案例？3、財(cái)務(wù)分析會(huì)： 周會(huì)（協(xié)調(diào)、溝通） 月度（指標(biāo)通報(bào)解析） 季度（預(yù)算目標(biāo)診斷） 半年（管理評(píng)審） 年度（激勵(lì)考核及預(yù)算）4、見數(shù)見人：數(shù)據(jù)差異數(shù)據(jù)差異原因分析原因分析責(zé)任責(zé)任5、“端對(duì)端”原則： 現(xiàn)

9、場(chǎng)終端、市場(chǎng)終端 一般企業(yè)一般企業(yè) 海爾海爾信息收集、加工、整理信息收集、加工、整理數(shù)據(jù)分析原因查找對(duì)策建議信息收集、加工、整理 海爾6、財(cái)務(wù)KPI： “財(cái)務(wù)控制能力”“企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)”作為干部 績(jī)效考核的重要因素； 案例： “質(zhì)量、成本、交貨期”？ 事業(yè)部長(zhǎng)？處級(jí)？7、SBU模式：內(nèi)涵？案例？ 第三單元：成本控制體系之創(chuàng)新一、海爾精益制造實(shí)施： 1、必要性？ 解析：利潤(rùn)=收入-成本？ 2、精益制造“123”原則？ 一個(gè)核心： 二個(gè)目的： 三個(gè)基本特征： 3、10零浪費(fèi)與7零目標(biāo)？精益制造的精益制造的10種浪費(fèi)種浪費(fèi)：過剩、搬運(yùn)、動(dòng)作、等過剩、搬運(yùn)、動(dòng)作、等待、不良、庫存、加工、待、不良、庫存、

10、加工、管理管理、資源、效率、資源、效率精益制造的精益制造的7零目標(biāo)：零目標(biāo)：零切換浪費(fèi)零切換浪費(fèi)、零庫存、零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零停線、零事故零浪費(fèi)、零不良、零故障、零停線、零事故解析？解析？二、ERP與PMC推進(jìn)1、海爾ERP對(duì)物料控制的推進(jìn)（案例）？ 2、ERP與基礎(chǔ)管理和成本管控意識(shí)之關(guān)聯(lián)？ 海爾成功經(jīng)驗(yàn)介紹：3、海爾特色之負(fù)債經(jīng)營(yíng)（案例：班組資源存折）？ 經(jīng)營(yíng)體經(jīng)營(yíng)體2007年人單合一目標(biāo)預(yù)算年人單合一目標(biāo)預(yù)算現(xiàn)狀06.121月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)利潤(rùn)市場(chǎng)鏈利潤(rùn)杜玉寶7.79611.65.67.657.67.488.027.626.63101

11、2.68.4214.9108.1收入銷售收入孫鵬旭160.42321131531531501601521332012521682982164直接材料高云129.9 187.6 91.39 123.7 123.7 121.3 129.4 122.9 107.6 162.6 203.8 135.92411750間接材料高云00000000000000人工費(fèi)陳玉生14.48258.956 14.59 14.41 14.22 14.23 12.28 8.761 18.29 27.67 16.83 35.03 210.2能源費(fèi)杜玉寶0.80.90.80.760.920.760.820.931.21.10.980.820.7910.7包裝費(fèi)杜玉寶00000000000000維修費(fèi)李紅果1.20.960.890.760.850.921.31.341.561.350.920.630.7212.2綜合費(fèi)用崔立遠(yuǎn)4.54.54.54.54.54.55.46.26.76.95.14.84.562.1質(zhì)量損失李偉杰1.20.920.450.612 0.6120.60.480.45