跨國企業(yè)的執(zhí)行力問題研究

1、跨國經(jīng)營的執(zhí)行力問題研究-跨國企業(yè)執(zhí)行文化的建立摘要-在跨國經(jīng)營背景下，執(zhí)行力問題日益凸顯，文章簡要敘述了一下執(zhí)行力問題的含義和概念，從個人和組織兩個方面分析了執(zhí)行力不足的原因，針對跨國經(jīng)營中獨(dú)有的文化沖突給出了自己的針對性對策-跨文化經(jīng)營和建立企業(yè)執(zhí)行文化.目錄一、執(zhí)行力的含義3二、執(zhí)行力的重要性4三、跨國企業(yè)執(zhí)行力低下的原因 （一）個人執(zhí)行力不足1、 價值觀方面52、 管理文化方面53、 組織結(jié)構(gòu)方面5 (二)組織執(zhí)行力不足 1、戰(zhàn)略產(chǎn)生方式52、工作計劃系統(tǒng)（執(zhí)行流程、制度、方法）53、信息溝通系統(tǒng)不完善54、企業(yè)的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng).65、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置66、 企業(yè)的決策系統(tǒng)67、獎勵系統(tǒng)6

2、四、如何提升跨國經(jīng)營執(zhí)行力 （一）跨文化管理 1、熟悉合作方語言62、建立相互尊重、平等相處、合作共事的原則.63、制定合理的管理制度74、實行不同的計劃與決策模式75、創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境7 （二）建立企業(yè)執(zhí)行文化 1、確立核心價值觀72、培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力73、將薪酬與績效掛鉤74、進(jìn)行有效的企業(yè)溝通7.五、關(guān)于跨國企業(yè)執(zhí)行力問題的結(jié)論7 二十世紀(jì)九十年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)達(dá)到前所未有的水平，世界經(jīng)濟(jì)相互依存的程度日益加深。特別是以市場經(jīng)濟(jì)一體化，貿(mào)易全球化 ，金融國際化，生產(chǎn)跨國化，經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化等為特征的跨國公司迅速發(fā)展壯大，使全區(qū)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的密切程度急劇增加，整合 ，改造，重塑了全球

3、的生產(chǎn)，經(jīng)營，流通，消費(fèi)等活動方式。而隨著經(jīng)濟(jì)全球化向縱深發(fā)展，管理也不局限于國家的邊界，跨國公司對外直接投資的一個主要特點(diǎn)就是它的擴(kuò)展區(qū)域范圍并不局限于個別國家和個別地區(qū)，而是追求全球布點(diǎn)。然而在跨國經(jīng)營的戰(zhàn)爭中，無數(shù)的跨國公司鎩羽而歸，這些在本國競爭中的領(lǐng)跑者，有著完善的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，頂尖的技術(shù)還有這雄厚的資金支持，為何在跨國經(jīng)營的激戰(zhàn)中折戟沙場呢？盡管這些公司在不斷推行本土化的過程中，從人員本土化、管理本土化、研發(fā)本土化、生產(chǎn)本土化、營銷本土化、投資本土化等方面進(jìn)行了不懈努力，但實踐仍舊在殘酷地證明跨國公司在國外面臨著執(zhí)行力不夠的問題。那么，何為執(zhí)行力？是什么讓它有如此威力，

4、讓這些國際經(jīng)濟(jì)的弄潮兒如此狼狽？我們又該如何駕馭它呢？這些我們都將在下文中逐一探討。一、 執(zhí)行力的含義 從辨證論的觀點(diǎn)來看，執(zhí)行力有狹義與廣義之分，狹義的執(zhí)行力可以是指一個人把計劃做的事做成功的能力；廣義的執(zhí)行力是企業(yè)或組織將長期戰(zhàn)略一步步落到實處的能力，是領(lǐng)導(dǎo)和管理者為實現(xiàn)目標(biāo)而具有的計劃、指揮、跟進(jìn)、協(xié)調(diào)能力。2002年，拉里·博西迪(LarryBossidy)與拉姆·查蘭(RoCharan)所著的Exeeution，The Discipline of Getting Things Done即執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問。執(zhí)行力揭示的恰恰是任何類型的企業(yè)都必須面臨的問題。在該

5、書中，作者從不同的角度對執(zhí)行一詞賦予了豐富的涵義，首先，從原因溯源，它是企業(yè)沒有實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)與組織實現(xiàn)該目標(biāo)的實際能力之間的差距；其次，從意義層面看，它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一整套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程，是企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分；再次，從功能角度剖析，它是將商業(yè)的三個主要流程，即人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起來的一種途徑。書中還指出很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作，這是錯誤的。對于一個組織而言，要想建立一種執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營當(dāng)中，親自運(yùn)營這三個流程挑選

6、其他領(lǐng)導(dǎo)者(人員)，確定戰(zhàn)略方向(戰(zhàn)略)，以及引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(運(yùn)營)，并在此過程中落實各項計劃。這些工作都是執(zhí)行的核心，而且無論一個組織的規(guī)模大小，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都不應(yīng)當(dāng)將其交給其他人。執(zhí)行具體包括了對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)，對組織的能力進(jìn)行評估，將戰(zhàn)略與運(yùn)營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員組合，并對這些人員及其所在部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，并使獎勵與產(chǎn)出相結(jié)合。它還包括一些隨環(huán)境變化而不斷變革的前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。從最基本的意義上講，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。執(zhí)行的核心在于三個核心流程：人員流程，戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程。保羅·托馬斯和大衛(wèi)

7、3;伯恩（2003）認(rèn)為執(zhí)行力是一整套的行為和技術(shù)體系，能夠使公司形成自家獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)的競爭力。而余世維則在贏在執(zhí)行中表示，執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因，是各級企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分執(zhí)行，是各級組織在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力，就是各級組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標(biāo)的貫徹程度。盡管不同的學(xué)者或企業(yè)家對執(zhí)行力有不同的解釋，但不可否認(rèn)的是，他們都對執(zhí)行力給予了高度的重視，對執(zhí)行力的重要

8、作用作了重分的肯定。因此我們更應(yīng)該認(rèn)識到它對企業(yè)經(jīng)營中所發(fā)揮的關(guān)鍵作用，對它進(jìn)行深入的研究。二、 跨國企業(yè)中執(zhí)行力的重要性 如今，在企業(yè)發(fā)展孰優(yōu)孰劣的問題上，人們談?wù)摰酶嗟氖菆?zhí)行力。而許多事實也充分證明，企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體制外，更重要的是要有執(zhí)行力。眾所周知，企業(yè)決策人對企劃方案的認(rèn)可，需要得到嚴(yán)格執(zhí)行和組織實施。一個好的執(zhí)行人能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，會死在差勁的執(zhí)行力中。從這個意義上說：執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，我們可以這樣說，小到一個市場，大到一家企業(yè)，其發(fā)展的速度要加快，發(fā)展的質(zhì)量要提

9、高，發(fā)展的規(guī)模要擴(kuò)大，生存和發(fā)展的壽命要延長，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇外，還要有好的戰(zhàn)略、好的領(lǐng)導(dǎo)班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術(shù)，而更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力 ，其他30%靠的是運(yùn)氣。做好執(zhí)行力，無論是作為一名執(zhí)行人還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該有意識地提高自身能力，包括領(lǐng)悟能力、計劃能力、指揮能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、授權(quán)能力、判斷能力、創(chuàng)新能力，等等，在提高這些能力的基礎(chǔ)上，有的放矢地去執(zhí)行，才有可能成功。關(guān)于戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系見表： 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行適宜不適宜優(yōu)異成功挽救或毀滅很差麻煩失敗由表可

10、見，戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定是處于同一位置上的，沒有很好的執(zhí)行，無論什么計劃都無法成功的。有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長與學(xué)習(xí)的機(jī)會和時間。執(zhí)行能力的不斷增強(qiáng)反過來也會促進(jìn)戰(zhàn)略制定水平的提高，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的輪回中逐漸從稚嫩走向成熟。相關(guān)研究顯示，在美國，大約有70%企業(yè)失敗并非緣自低劣的企業(yè)戰(zhàn)略，而是因為所制定的戰(zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行（財富，1999）。在經(jīng)過精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效執(zhí)行的同時（財富，1997），戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為投資者判斷企業(yè)價值最重要的非財務(wù)因素（Ernst & Young LLP, 1998）。戰(zhàn)略執(zhí)行也是執(zhí)行力的一種體現(xiàn)。執(zhí)行力

11、在企業(yè)中的重要地位可見一斑。這一點(diǎn)在跨國企業(yè)中體現(xiàn)得尤為明顯，跨國經(jīng)營的企業(yè)面臨的眾多挑戰(zhàn)之一便是解決企業(yè)文化沖突，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。否則，跨國經(jīng)營的企業(yè)會因文化沖突造成外方員工與當(dāng)?shù)貑T工的緊張關(guān)系，使雙方無所作為，造成管理中的溝通中止，降低管理的有效性。一些跨國企業(yè)在國外的經(jīng)營中照搬國內(nèi)模式，沒有充分考慮當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，由于價值觀、管理文化、組織結(jié)構(gòu)等方面的不適應(yīng)導(dǎo)致個人的執(zhí)行力大打折扣，進(jìn)而致使整個組織的執(zhí)行力下降，這使得公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，企業(yè)難以為繼，最終不得不退出國際市場。三、 導(dǎo)致跨國企業(yè)執(zhí)行力低下的原因 執(zhí)行力包括個人執(zhí)行和組織執(zhí)行兩部分，這導(dǎo)致執(zhí)行力低下的原

12、因較為復(fù)雜我們將從兩個方面來分析。（一） 個人執(zhí)行力不足 1、價值觀方面 價值觀就是人們由心中發(fā)出對世界上存在萬物萬事的認(rèn)識以及所持有的對待萬事萬物的態(tài)度。價值觀念是后天形成的，是通過社會化培養(yǎng)起來的。來自不同文化背景中的人，他們的價值觀也是不同的，由此導(dǎo)致的行為方式和態(tài)度也是不同的。例如：在西方文化中，個人主義可以是促使人們有所成就的強(qiáng)大動力，個人表現(xiàn)被認(rèn)為是最有價值的，與此相反，在中國文化中群體的一致性和合作性的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個人主義。 2、管理文化方面 管理和文化有著緊密的聯(lián)系。管理活動是以人類本身一定程度的文化發(fā)展總和為存在基礎(chǔ)的。文化是管理活動的客觀基礎(chǔ)，是管理主體的精神核心。管理對文

13、化的發(fā)展具有巨大的推動作用，是文化的延伸和發(fā)展形態(tài)。在任何組織中，其管理方法都受到文化的影響，同時也是管理文化的生動體現(xiàn)。因此，脫離文化談管理的發(fā)展是不可能的。不同的企業(yè)文化一定會有不同的決策思維與模式。跨國企業(yè)的經(jīng)營中必然會遇到與自己原本文化不同的管理文化，這時就需要管理者充分考略兩者的差異，兼收并蓄，共同發(fā)展。 3、組織結(jié)構(gòu)方面 在跨國經(jīng)營的企業(yè)中產(chǎn)生企業(yè)文化沖突的另一原因是中西方的組織機(jī)構(gòu)不同。企業(yè)組織設(shè)計主要由兩方面決定：一是明確個人在組織中的地位和作用，保持一定的權(quán)力距離；二是建立適當(dāng)?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng)，正確地評估個人的努力程度。在權(quán)力距離較大的中方企業(yè)文化中，集體主義傾向占主導(dǎo)地位。在

14、這種文化氛圍下，建立起的是以團(tuán)體為單位的獎勵機(jī)制，每個成員都將自己看作是協(xié)作體內(nèi)的組成分子，與其他成員保持密切的合作關(guān)系。相反，在權(quán)力距離較小西方企業(yè)文化中，個人主義的傾向占主導(dǎo)地位，業(yè)績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，充分肯定個人對組織的貢獻(xiàn)。因此，在跨國企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中對于權(quán)力距離的設(shè)定會產(chǎn)生分歧，對于管理體系中績效考核的方式會產(chǎn)生分歧，對于個人對組織的貢獻(xiàn)評價方法會產(chǎn)生分歧。 這些因素不同國家各有差異，跨國企業(yè)在經(jīng)營時尤其要注意，如果沒有充分考慮當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、生活習(xí)慣、宗教信仰、價值觀念、傳統(tǒng)文化等“軟”件，在設(shè)立組織機(jī)構(gòu)、確立戰(zhàn)略使命時與當(dāng)?shù)匚幕r值觀發(fā)生沖突，很肯能導(dǎo)致員

15、工的抵觸情緒，員工很可能通過消極怠工甚至無事生非搞破壞來與組織對抗。 （二） 組織執(zhí)行力不足 1、戰(zhàn)略產(chǎn)生方式 現(xiàn)在的跨國公司在制定戰(zhàn)略的時候，總是公司的高層“閉門造車”，缺乏與中低層管理者甚至普通員工的互動，這樣公司的戰(zhàn)略有時就會缺乏可執(zhí)行性，同時也無法培養(yǎng)員工的主人翁意識，造成戰(zhàn)略的執(zhí)行不力。2、工作計劃系統(tǒng)（執(zhí)行流程、制度、方法） 工作計劃系統(tǒng)的目的是將戰(zhàn)略細(xì)化為可執(zhí)行的任務(wù)，將任務(wù)分配到正確的員工并確保每個員工理解個人任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。如果僅有方面性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產(chǎn)生大量浪費(fèi)以及執(zhí)行偏差。3、信息溝通系統(tǒng)不完善 信息溝通系統(tǒng)包括企業(yè)內(nèi)部的信息溝

16、通及企業(yè)與外部環(huán)境的信息溝通。內(nèi)部溝通的主要目的是用于戰(zhàn)略制定完畢后輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經(jīng)營環(huán)境保持同步?，F(xiàn)在跨國企業(yè)的信息系統(tǒng)不能向員工提供原始信息，而更多是經(jīng)過企業(yè)內(nèi)有關(guān)部門或領(lǐng)導(dǎo)剪輯過的信息。企業(yè)這樣做的目的有時是為了節(jié)省員工的時間，但實際上這種方式減弱了員工自行推理企業(yè)戰(zhàn)略的積極性與能力；其次，企業(yè)從上至下信息溝通的失真及損耗，結(jié)果導(dǎo)致信息到達(dá)最終執(zhí)行層時已經(jīng)不能起到輔助實施的作用。4、企業(yè)的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng) 開始時，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時，對他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常有必要的，因為人力資源具有很強(qiáng)的

17、可塑性，通過有針對性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。5、組織結(jié)構(gòu) 不合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置也會成為戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙，比如當(dāng)組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致某些重要工作任務(wù)“責(zé)任者缺位”時，或組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心經(jīng)營流程不配套，或部門之間的壁壘重重時。積極負(fù)責(zé)的員工在執(zhí)行戰(zhàn)略時會感到事倍功半，而比較現(xiàn)實的員工可能從一開始就會放棄。最后的結(jié)果是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工不盡力，而員工在心底里在埋怨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不為他們消除只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能消除的結(jié)構(gòu)性障礙。另外，保持核心業(yè)務(wù)流程中的人員與支持性部門人員的合理配比尤其重要，就如同確保肌肉和脂肪之間的合理配比一樣。6、 企業(yè)的決策系統(tǒng) 決策系統(tǒng)指企業(yè)內(nèi)的授權(quán)結(jié)構(gòu)及決策方

18、式，也就是某決策節(jié)點(diǎn)上的個人或團(tuán)隊能不能做決定及如何做決定的問題。試想一下，如果企業(yè)的決策系統(tǒng)非常集權(quán)或非常分權(quán)的話，執(zhí)行能力尤其是執(zhí)行速度將大打折扣。 7、獎勵系統(tǒng) 獎勵系統(tǒng)是確保執(zhí)行能力的最后一項要素。如果戰(zhàn)略的要求與獎勵系統(tǒng)所鼓勵的行為背道而馳，結(jié)果可想而知。對新戰(zhàn)略充滿熱情的員工可以不計較短時間內(nèi)的個人得失，但當(dāng)獎勵系統(tǒng)在嘲諷他們的努力時，作為一種社會動物的人是很難特立獨(dú)行的。而當(dāng)支持戰(zhàn)略的人變?yōu)闃O少數(shù)時，執(zhí)行的效果就難以保證了。影響執(zhí)行力的因素很多，如同上面總結(jié)的一樣，從客觀因素看，主要在于組織結(jié)構(gòu)不合理、管理制度不健全、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、企業(yè)文化建設(shè)滯后等方面；從主觀因素看，主要體現(xiàn)

19、在管理者和被管理者兩個方面，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對執(zhí)行力的重要性認(rèn)識不到位，其次中層管理者自身紊質(zhì)不高，不能準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略意圖，不能制定有效的執(zhí)行方案，最后企業(yè)內(nèi)部員工素質(zhì)參差不齊，對任務(wù)的認(rèn)識不統(tǒng)一，難以形成合力。然而，執(zhí)行力的問題歸根到底還是人的問題，現(xiàn)在不少專家學(xué)者從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作流程等上面找原因，誠然公司的管理出現(xiàn)問題占了很大的比重，但作為一個跨國公司，要解決這些管理問題是可以辦到的，而恰恰是跨國經(jīng)營過程中獨(dú)有的文化問題非常不容易解決，所以我認(rèn)為要解決絕跨國公司執(zhí)行力不足問題還要從人入手。針對“人的問題”我想從兩個方面研究：跨文化和企業(yè)執(zhí)行文化。四、 如何提升跨國經(jīng)營執(zhí)行力（一） 跨文化

20、管理 1、熟悉合作方語言 語言是一項文化特色，最足以顯示文化間的差異。在當(dāng)今國際間經(jīng)濟(jì)聯(lián)系與交往十分緊密的背景下，投資者往往通過雇傭熟悉和了解當(dāng)?shù)匚幕驼Z言的外國人員來減少語言帶來的隔閡。但這并不等于不必了解當(dāng)?shù)卣Z言。實際上，使用某一語言的社會集團(tuán)對自己的母語都具有強(qiáng)烈的感情，若要爭取某一社會集團(tuán)的支持，使用該集團(tuán)的母語，不僅能進(jìn)行滿意的思想交流，而且會送去親切感。因此，在跨國經(jīng)營企業(yè)中，應(yīng)多建立雙語交流學(xué)習(xí)互助組，提高中方員工的外語表達(dá)能力和外方人員的中文水平。這樣，在企業(yè)的經(jīng)營活動中不僅可以避免誤解，使協(xié)議、合同順利達(dá)成，而且由于消除了疏遠(yuǎn)的感覺，有可能爭取到更有利的條件。中外員工之間的語

21、言障礙減少了，還可以刺激他們的積極性，提高生產(chǎn)效率。 2、建立相互尊重、平等相處、合作共事的原則 由于中外雙方企業(yè)文化深層的基本價值觀不同，必然會導(dǎo)致企業(yè)管理過程中的重大思想差別。因此，要消除這種基本價值觀差別所帶來的影響，必須形成一定的認(rèn)識。 （1）、雙方員工必須有較強(qiáng)的文化差別觀念。只有這樣，才能解決差異所帶來的問題，尊重對方的文化和管理思維。企業(yè)要針對雙方文化展開教育。使員工認(rèn)識到雙方存在的差距。這樣，才能引起對對方文化的強(qiáng)烈興趣，真正做到互相尊重。 （2）、在尊重對方文化的基礎(chǔ)上，雙方的員工要進(jìn)行平等友好的交流與溝通，深入認(rèn)識對方的企業(yè)文化和管理思維。 (3）、認(rèn)識、尊重、理解文化差異

22、的結(jié)果是要建立一種適合跨國企業(yè)的基本企業(yè)精神。在這種精神的指導(dǎo)下，形成合資企業(yè)獨(dú)特的管理理念、思維方式、工作方式和交流方式。 3、制定合理的管理制度 基于中外雙方對制度文化的不同認(rèn)識，對雙方的員工進(jìn)行有針對性的教育、培訓(xùn)。 4、實行不同的計劃與決策模式 雙方制定決策的特性，是跨國企業(yè)建立計劃和決策模式的基礎(chǔ)?？傮w說來，對于重大的計劃和戰(zhàn)略性的決策應(yīng)集思廣益，從多方面來論證，使計劃和決策做到準(zhǔn)確、長遠(yuǎn)。對于小的計劃和決策，則應(yīng)采用集中決策的方式，各級主管應(yīng)根據(jù)實際情況，迅速、靈活地做出決策。 5、創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境 在工作和生活環(huán)境良好的企業(yè)中工作、生活，員工會充分發(fā)揮自己的智慧，把企業(yè)當(dāng)

23、作自己展現(xiàn)能力、成就事業(yè)的地方，把企業(yè)當(dāng)作自己的家。企業(yè)要做好員工的物質(zhì)和精神激勵，給員工最好的個人發(fā)展空間，把員工的個人成就和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。（二） 建立企業(yè)執(zhí)行文化1、確立核心價值觀 尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀，這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語言和行為。2、培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力 知識經(jīng)濟(jì)時代,學(xué)習(xí)十分重要,員工個人能力的提高取決于不斷的學(xué)習(xí)。要創(chuàng)造一種人人都學(xué)習(xí)的文化氛圍,隨時隨地學(xué)習(xí)教育,提倡不提高就淘汰,使員工有自主學(xué)習(xí)的動力。而且把企業(yè)培訓(xùn)形成一種學(xué)習(xí)制度。每一年員工培訓(xùn)預(yù)算,培訓(xùn)形式和內(nèi)容,參加人員層次,培訓(xùn)時間安排等都要有具體規(guī)劃,將最

24、優(yōu)秀的員工選拔出來進(jìn)行培訓(xùn),提拔。3、將薪酬與績效掛鉤 員工得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補(bǔ)償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預(yù)期,激勵其在未來也努力工作。薪酬激勵能從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望,成為員工全身心投入工作的主要動力之一。 要在企業(yè)內(nèi)建立起執(zhí)行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，要保證那些工作積極而又取得了好業(yè)績的員工得到應(yīng)有的報酬。通過獎勵優(yōu)秀員工的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的，從而在企業(yè)內(nèi)部真正建立起一種執(zhí)行力文化。 4、進(jìn)行有效的企業(yè)溝通 要建立執(zhí)行力文化,只做到上面幾個方面仍然不夠，還必須在企業(yè)內(nèi)部展開強(qiáng)力對話。如果不能真誠、開放、隨便