任務5 管理基礎與實務

1、管理基礎與實務任務任務5 組織設計與組織文化建設組織設計與組織文化建設l51 組織的基本問題組織的基本問題l52 組織結構設計組織結構設計l53 組織文化建設組織文化建設 兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水。可是，一段兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒牵欢螘r間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏時間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的

2、抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別間的差別“布魯諾先生，布魯諾先生，”老板開口說話了，老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。看看今天早上有什么賣的。”布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。有一個農民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？有多少？”老板問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑老板問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共到集市上，然后回來告訴老板一共4040袋土豆。袋土

3、豆?！皟r格是多少？價格是多少？”布魯諾又第三次布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格。跑到集市上問來了價格。 “ “好吧，好吧，”老板對他說，老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？別人怎么說？” 阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農民在賣阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農民在賣土豆，一共土豆，一共4040口袋，價格是多少，土豆的質量很不錯，他帶回來一個讓老板看看?？诖瑑r格是多少，土豆的質量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道

4、。昨天他們鋪子這個農民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想怎么便宜的西紅柿老板肯定會要進一的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想怎么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把哪個農民也帶來了，他現(xiàn)在些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把哪個農民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等者回話呢。正在外面等者回話呢。 此時，老板轉向了布魯諾，說，此時，老板轉向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？高了吧？”導入案例導入案例 差別差別啟示 組織內的分工是

5、因人而異組織內的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻的，成員的重要性由能力和貢獻來決定。能力有區(qū)別，貢獻有大來決定。能力有區(qū)別，貢獻有大小，好的組織能讓恰當?shù)娜嗽谇⌒。玫慕M織能讓恰當?shù)娜嗽谇‘數(shù)奈恢冒l(fā)揮恰當?shù)淖饔?。當?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當?shù)淖饔?。導入案例導入案?真正的管理就是減少管理真正的管理就是減少管理l 奧尼爾被一家汽車公司聘為銷售總經理。上任之初，他每天都是最早一個來，最后一個走，總感覺有處理不完的事務，很是疲憊。然而，他所期望看到的公司的職員們能以他為榜樣勤勉、主動的工作情形一直沒有出現(xiàn)。 細心的奧尼爾對這種情況有所警覺，他感到一定是他的管理出了什么問題，才造成這樣的情形存在。他很清

6、楚，這種情形如果再持續(xù)下去，公司會毫不客氣地讓自己卷鋪蓋走人。 在經過一番思考后，他開始試著把要做的所有工作按重要性、難易程度排序，把各項工作分派給適合的下屬去完成，自己只負責三件事：一是布置工作，告訴下屬該如何去做；二是協(xié)助下屬，當下屬遇到自己權力之外的困難時，出面幫助下屬解決困難，否則要求下屬自己想辦法解決；三是工作的驗收，并視下屬完成工作的狀況給予激勵或懲罰。 這些舉措實施后不久便收到了成效。奧尼爾驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己有一種獲得了“解放”的感覺。下屬開始表現(xiàn)出極強的主動工作勁頭，公司業(yè)績明顯攀升，而自己更是從大量事務性工作中解脫出來。他開始制定新的銷售計劃和銷售策略。他描述自己就像一個自動化

7、工廠的工程師，每天只是在優(yōu)雅的環(huán)境里走動，視察自行高效運轉的流水線可能出現(xiàn)的問題。 此后，“日理萬機”的工作情形離奧尼爾遠去，他現(xiàn)在甚至每天能抽出四五十分鐘與小女兒一塊兒看動畫，每周陪妻子逛一個下午的商場。難怪奧尼爾意味深長地說：“充分地授權給下屬，讓我更多地享受到了親情和生活的樂趣?！?1組織的基本問題組織的基本問題l5.1.1組織的含義及類型l1.組織的含義 l（1）把組織理解為名詞，即組織是有目的、有系統(tǒng)、有秩序地結合起來，按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立的集體。 l（2）把組織理解為動詞，即組織就是為了實現(xiàn)組織目標，按照一定的規(guī)則、程序，系統(tǒng)設置崗位和職責來完成資源配置的過程。 2.組織的特征

8、組織的特征（1）組織起源于共同的目標，即組織都具有明確的目的。 （2）每一個組織都是由一定的人群組成，組織必須有分工與協(xié)作。 （3）組織要有不同層次的權力與責任。 3正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織（1）正式組織和非正式組織的產生（2）非正式組織的影響（3）正確處理正式組織與非正式組織的關系5.1.2組織中的有關概念組織中的有關概念l1.授權l(xiāng) （1）授權的含義：所謂授權，是指上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷?l（2）授權的基本過程l授權的基本過程一般包括三個步驟：l分派任務。 賦予職權。 明確責任。 2.集權與分權集權與分權l(xiāng)（1）集權與分權的含義l(2)衡

9、量集權與分權程度的標志l決策的頻度。l決策的幅度。l決策重要性。l決策的審核程度。3.直線與參謀直線與參謀(1)直線和參謀的含義（2）直線與參謀的矛盾（3）解決直線與參謀的矛盾 4.管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次l(1)管理幅度l管理幅度的含義l影響管理幅度的因素l（2）管理層次l（3）管理幅度與管理層次的關系52組織結構設計組織結構設計l5.2.1組織結構設計的原則l1.目標統(tǒng)一原則l2.統(tǒng)一指揮原則 l3.分工協(xié)作原則l4.權責對應原則l5.控制管理幅度原則l6.柔性經濟原則5.2.2組織設計的程序與任務組織設計的程序與任務l1.組織設計的程序l（1）確定組織目標l（2）確定業(yè)務內容

10、l（3）確定組織結構 l（4）配備職務人員l（5）規(guī)定職責權限l（6）聯(lián)成一體l2組織設計的任務5.2.3組織結構的類型組織結構的類型 1.直線制組織結構 優(yōu)點：結構簡單，管理人員少，職責權力明確，上下級關系清楚。 缺點：組織結構缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主要管理人員獨攬大權，任務繁重，一旦決策失誤將會給組織造成重大損失 2.職能制組織結構職能制組織結構優(yōu)點：能適應現(xiàn)代企業(yè)生產技術、經營管理比較復雜、管理工作比較精細的特點；可以從專業(yè)化分工中獲得專業(yè)優(yōu)勢，將同類專家集合在一起可能產生規(guī)模經濟；能夠充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔，可以彌補各級直線領導人員管

11、理能力的不足。缺點：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；各職能部門往往都從各自的業(yè)務工作出發(fā)，不能很好地相互配合；組織中會因為追求職能目標而忽視全局利益。 3.直線職能制組織結構直線職能制組織結構l優(yōu)點：既保證了集中的統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用，適應企業(yè)管理比較復雜、細致的特點。l缺點：各職能部門容易形成本位主義，不重視信息的橫向溝通，職能部門之間協(xié)作性和配合性較差；職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔，另一方面也造成辦事效率低；如果授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。 4.事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構

12、l優(yōu)點：由于每個事業(yè)部都是一個獨立的、比較完整的生產經營管理系統(tǒng)，因此提高了管理的靈活性和對市場的適應性；而總公司能夠從具體的日常事物中擺脫出來，集中精力進行戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，因此決策的效率大大提高；也有利于加強各事業(yè)部負責人的責任心，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性；還有利于培養(yǎng)企業(yè)的全面管理人才以及發(fā)展產品的專業(yè)化、系列化生產。l缺點：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，造成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經濟關系所替代。5.矩陣制組織結構矩陣制組織結構優(yōu)點：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束組織或解散；由于打破了傳統(tǒng)

13、的一個管理人員只受一個部門領導的管理原則，使企業(yè)中各職能部門間的橫向聯(lián)系得以加強；便于集中各專業(yè)知識，從而更加迅速、高效地完成某一特定項目任務；克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象，增加互相學習的機會，提高專業(yè)管理水平。缺點：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生短期化思想和行為，對工作有一定影響。 6.新型組織結構新型組織結構l（1）網(wǎng)絡型結構 l（2）控股型結構l（3）學習型組織結構53 組

14、織文化建設組織文化建設l5.3.1組織文化的含義和特征組織文化的含義和特征l1組織文化的含義l2組織文化的特征l5.3.2組織文化的功能組織文化的功能l 5.3.3組織文化的建設組織文化的建設一封辭職信 尊敬的鐘院長： 您好！ 我叫李玲，是醫(yī)院內科的護士長，我當護士長已經有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在 干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡 人，沒有分身術，我已經盡了自己大的努力來適應這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉 個例子吧。 昨天早上 8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯

15、報，現(xiàn)急 需一份床位利用情況報告，讓我 10：00 前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30 分鐘以后，我的直接主管，基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告 訴她外科李主任因急診外科手術正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任 堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內科來，并告訴我一個小時以后，他回 來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。 這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！ 【問題】 1. 案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？ 2. 要避

16、免案例中的這種結局，談談你的建議。 l1. 案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？ 李玲所在的這家醫(yī)院在組織結構運行上是不合理的，這也正是導致護士長李玲辭職的根本原因。 首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負 責。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續(xù)的等級鏈；一個下級只有一個上級領導。 案例中，李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內，主任護士讓她寫報告，基層護士監(jiān)督員讓她找人， 這種多頭領導的局面，嚴重影響了組織管理的效率。 其次，從授權原則可知，為了使組織結構有效的運行，不能越級授權，不交叉授權，以保證命令的統(tǒng) 一。授權

17、者不要越過下級去干涉下級職權范圍的事務，因為這樣會造成直接下級失去對其職權范圍的事務 的有效控制。另外，授權者不可將不屬于自己權力范圍的權力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂 和效率低下。 案例中，“外科李主任因急診外科手術正缺人手”，將不屬于自己權力范圍的權力授予李玲，讓她在內 科調用兩名護士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護士回到內科部”，這樣，就形成了交叉指 揮，從而造成管理混亂，組織結構運行效率低下。 l2. 要避免案例中的這種結局，談談你的建議。 要避免案例中由于組織結構運行不合理所致的李玲辭職這一結局，需要兩方面的努力。 首先，如題 1 分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織運行不合理，大大降低了組織的運行效率，造成了管 理混亂，因此，應該嚴格遵循組織設計以及組織結構運行的原則對這家醫(yī)院的組織結構進行再設計，確定 李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一