人力資源管理案例分析題及答案

1、這個網(wǎng)址也有很多案例，不妨一看：l人力資源管理案例分析題及答案案例一：賈廠長的 管理模式賈炳燦同志是 1984 年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方， 使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號， 已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求， 調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久， 就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處， 需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口， 并能改得公平合理， 令人信服。他終于選中了一條。 原來廠里規(guī)定， 本廠干部和職工， 凡上班遲到者一律扣當月獎金 1 元。他覺得這規(guī)定貌似

2、公平， 其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠， 有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。 廠里 400 來人，近半數(shù)是女工， 孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車 停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認為應(yīng)當從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；

3、又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣 10 元，而且是累進式罰款，第二次罰 20 元，三次罰 30 元。我廠才扣 1 元，算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在 3 月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從 4 月 1 日起，工人遲到不再扣獎金， 并說明了理由。 這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道： “遲到不扣獎金， 是因為常有客觀原因。 但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！ ”這有時等于幾個月的工資啊。 賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面

4、取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久， 發(fā)現(xiàn)有 7 名女工提前 2 分鐘至 3 分鐘不等去洗澡。 人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。 次日中午，賈廠長偶過廠門， 遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道： “有什么服不服？還不是你廠長說了算！ ”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長默然。 他想： “我是男的， 怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂

5、。 原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有 12 個淋浴噴頭，其中還有 3 個不太好使。賈廠長想，全廠 194 名女工，分兩班也每班有近百人， 淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務(wù)活要干呢。 她們對早退受重罰不服， 是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了,下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了， 難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改， 不就等于廠長公開認錯， 以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？ ,賈廠長皺起了眉頭。問題：賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待

6、員工？你想采用什么樣的激勵手段和 管理方式？答案要點：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款， 而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性， 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。 這說明在這個問題上賈廠長尊重職工， 關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素， 其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。 但在制定新的規(guī)章制度時， 由于沒有很好地調(diào)查研究， 沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來 管理，又有一種用理性人假設(shè)來實施 管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種 管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。鑒

7、于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施， 賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式， 在充分與工人討論協(xié)商的情況下， 制定公平合理的地、 行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例二：1990 年 10 月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實現(xiàn)利潤 400 萬元，1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬元，1993 年和 1994 年都超過 2 億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自 1995 年 6 月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整， 然后便不見蹤跡了。這是為

8、什么？ 1997 年 6 月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛龍集團除 1992 年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象， 而且持續(xù) 3 年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司， 外人或許難以想象， 公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)， 竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。 人員素質(zhì)的偏低， 人才結(jié)構(gòu)不合理等。 從 1993 年開始，飛龍集團在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才， 并且安插在企業(yè)所有部門和機

9、構(gòu)， 造成企業(yè)高層、 中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理， 嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。 1993 年 3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。問題：請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團的失誤？（用人力資源 管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。）答案要點：市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。 飛龍集團的失誤， 是在人才招聘、 規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。 這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是： 沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃， 人才機制沒有市

10、場化， 單一的人才結(jié)構(gòu)，人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、 用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的， 只有擁有優(yōu)秀人才時， 才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用， 樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位， 并且提出了簡單、 明確的選人標準：任人為賢。不能因為認識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事， 要做到唯才是用。一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁

11、雜、 管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。嚴格選拔，加強培訓(xùn)。在選拔人員時， 從多角度多側(cè)面選出具有真才實學(xué)的人， 同時對每一位員工加強職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。增強后備，面向未來。對新一代年輕人培訓(xùn)其對民族文化的興趣， 使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段： 準備階段。 在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作 分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、 心理品質(zhì)， 確定最佳的人才選拔程序。 選擇階段。這是正式進行人員挑

12、選的階段。 為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術(shù)來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源 管理部門和心理學(xué)家還要進行總結(jié)， 進一步探討整個選擇程序的預(yù)測效度。在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化， 如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等， 但本質(zhì)上是一致的， 它能有效的

13、保證人才招聘的科學(xué)、 準確、客觀、合理等。作為主管人力資源招聘工作的人員， 應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)， 如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術(shù)。案例三：MBA等于高層 管理者嗎？在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出， 工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國外學(xué)成回國的 MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上， 他們會遇到重新定位的問題： 我是什么樣的人， 適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位

14、在國外學(xué)MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生， 36 歲， 96 年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。我們給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、 計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。齊先生， 29 歲， 98 年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。我們建議他：在組織目標任務(wù)確定、 管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性 管理工作，目前不適合做高層 管理工作，需要增強與人交往的興趣。問題：兩個人都希望做高層管理者，為什么

15、一個適合，另一個不適合呢？答案要點 :高層管理者不僅需要具備較高的 管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。 以這兩位先生為例，測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題， 分析問題理性而有深度， 做事有較強的靈活性和適應(yīng)性， 創(chuàng)新意識較強，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。齊先生，性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細節(jié)問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則， 有很強的計劃性和條理性， 有時會固執(zhí)，不靈活，對事務(wù)性活動

16、很感興趣，不喜歡研究性活動。我們認為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層 管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的， 從未來發(fā)展的趨勢看，高層 管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。 齊先生說自己不喜歡與人打交道， 在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層 管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說“所謂 管理就是使人完成工作。 ”他強調(diào)了“人

17、”在 管理工作中的重要性。 研究表明，中層管理者把80%90%的時間用在與別人交往上，中上層的 管理人員，花在與別人交談的時間也高達 67%。國外曾對 管理人員的特點進行調(diào)查 分析，有 100%的人認為“指導(dǎo)能力”是管理者的一個重要特征，有 47%的人認為“親和力”是 管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道， 對人際不關(guān)心的 管理者是不合格的。MBA教育提供的是 管理的理念、技術(shù)，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層 管理者并非唯一出路。案例四：小白為什么會辭職？白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出， 老師和同學(xué)都沒認為他是很有自

18、信和抱負的學(xué)生，以為他今后無多大作用。 他的專業(yè)是日語， 畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年， 小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)， 但銷售成績只屬一般。 可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉， 他的銷售額也漸漸上升了。 到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭 20 名了。下一年他很有信心估計自己當屬推銷員中的冠軍了。 不過這公司的政策， 是不公布每人的銷售額， 也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。 盡管

19、定額比前年提高了， 到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。 聽完他用日語做的匯報后， 那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了。 ”小白只微微一笑， 沒說什么，不過他心中思忖， 這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃， 獨占鰲頭么。 今年，公司又把他的定額提高了 25%，盡管一開始不如去年順利， 他仍是一馬當先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。 最令他煩惱的事， 也許莫過于公司不告訴大家干得

20、好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法， 他就特別惱火。 其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的， 一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。 不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議， 母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。日

21、本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。問題：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋答案要點 :亞當斯公平理論認為： 一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值， 而要進行社會比較或歷史比較， 看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時， 就感到公平， 否則就覺得不公平。 對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多， 而報酬并未增加， 這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等， 致使小白產(chǎn)生不公平感， 因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。案例分析 練習(xí)：案例一：W公司是一家民營企業(yè)，主要生產(chǎn)音響器材，包括各

22、種音響和音響架，其中裝配所需音響箱由下屬車間自行制造。公司是董事長韓先生大學(xué)畢業(yè)后創(chuàng)辦的。目前，公司及下屬車間一百多名員工的學(xué)歷主要是高中文化。 韓董事長認為，員工的受教育程度越高，則工資率越高，而音響產(chǎn)品市場競爭激烈，必須盡可能降低人力成本， 所以主要雇傭中等教育程度的員工。 但公司所屬員工很多都在夜校學(xué)習(xí)，獲取各類文憑。由于韓董事長的用人政策是節(jié)省成本， 所以公司長期以來都在韓董事長的集權(quán)控制下運作、 公司成長速度很慢。 畢竟韓董事長的個人精力有限， 當管理幅度超過一定限度時， 韓董事長經(jīng)常感到心有余而力不足， 每天忙于現(xiàn)場業(yè)務(wù)， 無暇靜下心來認真思考和規(guī)劃， 而公司中也沒有適當?shù)?管理人

23、才可和董事長相互切磋，展開討論，所以造成公司沒有他不行，幾乎每天都有處理不完的具體事情。此外，由于工廠沒有健全的生產(chǎn) 管理制度，客戶訂單的延誤率和產(chǎn)品的返修率相當高，經(jīng)常引起客戶的抱怨與相當數(shù)量的罰金。由于用人即成本負擔(dān)的觀念根植于韓董事長的心中， 加上他認為教育培訓(xùn)的支出回收慢， 所以沒有對公司的員工采取任何培訓(xùn)措施， 與韓董事長接觸的廠商也很少對員工實施培訓(xùn)， 因為他們認為員工的流動性很難控制， 培訓(xùn)好的人員又有可能被其他公司挖走，所以干脆不搞任何培訓(xùn)。近幾年來，由于企業(yè)外部環(huán)境的劇烈變化， W公司的經(jīng)營日益困難，韓董事長的用人價值觀已略有改變，即 " 用人是要替公司賺錢的，多一

24、個優(yōu)秀人才，公司就多一份收益。 " 因此，公司從外部引進了一批高學(xué)歷人才，希望這些新鮮血液能給公司帶來希望，但效果似乎并不十分理想。習(xí)題：1 、談?wù)勀銓n董事長用人觀的看法。2 、結(jié)合你自己的實際經(jīng)驗，談?wù)剢T工進修、在職培訓(xùn)和工作業(yè)績之間的關(guān)系。3 、公司從外引進的高學(xué)歷人才為何未發(fā)揮應(yīng)有作用？五、案例分析題：20分新項目團隊凝聚力不足，員工不適應(yīng)新環(huán)境，工作動力不足新財年開始了，公司對經(jīng)營方向做出調(diào)整，對一部分項目組重新整合。一個新的項目組誕生了，該項目組的人員是由原X 項目組和Y 項目組的部分員工構(gòu)成。項目組一成立，就發(fā)現(xiàn)如下問題：兩個項目組的員工整合在一起，由于工作慣性， 和業(yè)

25、務(wù)差異， 特別是原項目組的管理思路不同甚至有的地方相互矛盾，造成不同的業(yè)務(wù)板塊之間的不了解、不理解；人員不整：由于項目重組，不可避免地造成了人員的流動，業(yè)務(wù)開展緩慢，工作壓力大，團隊凝聚力不足；由于新新項目組的工作以流程化操作為主，員工們只是埋頭工作，個人發(fā)展方向不明確，工作動力不足。任務(wù)：如果你是新項目組的項目經(jīng)理，根據(jù)部門現(xiàn)狀， 設(shè)計出一個凝聚項目團隊和激勵員工工作動力的方案【任務(wù)】根據(jù)部門現(xiàn)狀，設(shè)計出一個凝聚項目團隊和激勵員工工作動力的方案【問題】1.員工不適應(yīng)新環(huán)境2.凝聚力不足3.工作動力不足【擺明的原因】1. 兩個項目組的員工整合在一起，由于工作慣性，和業(yè)務(wù)差異，特別是原項目組的管

26、理思路不同甚至有的地方相互矛盾，造成不同的業(yè)務(wù)板塊之間的不了解、不理解；2. 由于項目重組，不可避免地造成了人員的流動，業(yè)務(wù)開展緩慢，工作壓力大，團隊凝聚力不足；3. 由于新新項目組的工作以流程化操作為主，員工們只是埋頭工作， 個人發(fā)展方向不明確，工作動力不足?！痉治觥?. 管理問題 和 業(yè)務(wù)知識不了解前者管理者自身改變后者其實還是工作動力不足2. 工作分配不合理個人的責(zé)任不明確這里需要建立一個激勵的機制比如和獎金掛鉤 （可以是項目獎）3. 工作沒有挑戰(zhàn)性可以改變工作方式看看是否可以寫相關(guān)的程序代替繁瑣無聊的工作【解決策】改善管理的策略建立合理獎勵機制調(diào)整工作方式提高效率 物業(yè)安保培訓(xùn)方案為規(guī)

27、范保安工作，使保安工作系統(tǒng)化/ 規(guī)范化 ,最終使保安具備滿足工作需要的知識和技能，特制定本教學(xué)教材大綱。一、課程設(shè)置及內(nèi)容全部課程分為專業(yè)理論知識和技能訓(xùn)練兩大科目。其中專業(yè)理論知識內(nèi)容包括：保安理論知識、消防業(yè)務(wù)知識、職業(yè)道德、法律常識、保安禮儀、救護知識。作技能訓(xùn)練內(nèi)容包括：崗位操作指引、勤務(wù)技能、消防技能、軍事技能。二培訓(xùn)的及要求培訓(xùn)目的1）保安人員培訓(xùn)應(yīng)以保安理論知識、消防知識、法律常識教學(xué)為主，在教學(xué)過程中，應(yīng)要求學(xué)員全面熟知保安理論知識及消防專業(yè)知識，在工作中的操作與運用，并基本掌握現(xiàn)場保護及處理知識2）職業(yè)道德課程的教學(xué)應(yīng)根據(jù)不同的崗位元而予以不同的內(nèi)容，使保安在各自不同的工作崗

28、位上都能養(yǎng)成具有本職業(yè)特點的良好職業(yè)道德和行為規(guī)范）法律常識教學(xué)是理論課的主要內(nèi)容之一，要求所有保安都應(yīng)熟知國家有關(guān)法律、法規(guī)，成為懂法、知法、守法的公民，運用法律這一有力武器與違法犯罪分子作斗爭。工作入口門衛(wèi)守護，定點守衛(wèi)及區(qū)域巡邏為主要內(nèi)容，在日常管理和發(fā)生突發(fā)事件時能夠運用所學(xué)的技能保護公司財產(chǎn)以及自身安全。2、培訓(xùn)要求1）保安理論培訓(xùn)通過培訓(xùn)使保安熟知保安工作性質(zhì)、地位、任務(wù)、及工作職責(zé)權(quán)限，同時全面掌握保安專業(yè)知識以及在具體工作中應(yīng)注意的事項及一般情況處置的原則和方法。2）消防知識及消防器材的使用通過培訓(xùn)使保安熟知掌握消防工作的方針任務(wù)和意義，熟知各種防火的措施和消防器材設(shè)施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保護公司財產(chǎn)和員工生命財產(chǎn)的安全。3) 法律常識及職業(yè)道德教育通過法律常識及職業(yè)道德教育，使保安樹立法律意識和良好的職業(yè)道德觀念，能夠運用法律知識正確處理工作中發(fā)生的各種問題；增