3戰(zhàn)略條件下的組織變革精品PPT課件

1、授課：許憲國授課：許憲國戰(zhàn)略條件下的組織變革戰(zhàn)略條件下的組織變革案例一：如果你在鬧市被追殺你該怎么獲救？案例二：你家在深山里，如果在你家門口，有人喊救命，你會不會救？2022-4-26推 測因此，如果你在鬧市里遇到危險，喊救命最好的方法，就是抓住一個人說：“你救我!”2022-4-26責任一對一原則：責任一對一原則：責任只有在一對一的狀態(tài)下才會有效，責任2=0，大家都不負責任!結(jié) 論我為我的結(jié)果負責任責任在誰身上改變（一）戰(zhàn)略對組織變革的推進（一）戰(zhàn)略對組織變革的推進（二）戰(zhàn)略條件下組織變革的趨勢（二）戰(zhàn)略條件下組織變革的趨勢（三）組織變革的阻力（三）組織變革的阻力 戰(zhàn)略的前導性與組織結(jié)構的滯

2、后性： 戰(zhàn)略的前導性戰(zhàn)略的前導性企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構的變化。 組織結(jié)構的滯后性組織結(jié)構的滯后性組織結(jié)構的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。 戰(zhàn)略與結(jié)構的關系戰(zhàn)略與結(jié)構的關系美國杜邦公司美國杜邦公司家族淡出，借重外援企業(yè)歷史：212 年傳承代數(shù)：8 代產(chǎn)權特征：開放家庭是否參與企業(yè)管理：否18021802年杜邦公司初創(chuàng)年杜邦公司初創(chuàng)時只是一家制造黑火藥的小作坊，靠老杜邦靠老杜邦敏銳的市場捕捉能力和堅忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)敏銳的市場捕捉能力和堅忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)力力，企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。企業(yè)規(guī)模擴大后企業(yè)規(guī)模擴大后，老杜邦老杜邦并沒有認識到專業(yè)化分工的客觀要求,基本

3、上采取單人決策式領導單人決策式領導,一直到小杜邦小杜邦亨利亨利的“凱撒型經(jīng)營管理凱撒型經(jīng)營管理”方式：公司所有主要決策和許多細微決策都由他親自決定,所有支票都由他親自開,所有契約都由他簽定,他一人決定利潤分配,親自周游全國,監(jiān)督好幾百家經(jīng)銷商,全力加速賬款回收,促進交貨流暢,努力降低價格。但是，亨利死后亨利死后，繼任者終于陷入公司錯綜復雜的矛盾之中。主主要經(jīng)營者們都因心力交瘁相繼累死，公司經(jīng)營終于瀕臨崩潰。要經(jīng)營者們都因心力交瘁相繼累死，公司經(jīng)營終于瀕臨崩潰。杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例 正當公司面臨倒閉之時公司面臨倒閉之時，家族三兄弟買下公司家族三兄弟

4、買下公司，果斷地拋棄了亨利單槍匹馬式的管理方式，精心地設計了一個集團式經(jīng)營的管理體制設計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。 集團式經(jīng)營最主要的特點是建立集團式經(jīng)營最主要的特點是建立“執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會”, ,隸屬于最高決策隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在職能分工的基礎上，建機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。 執(zhí)委會每周聽取一次集體匯報，審閱業(yè)務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。決議一般采用投票、多數(shù)通過的方法，權力

5、高度集中于執(zhí)委會權力高度集中于執(zhí)委會。 由于權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，極大促進了公司的發(fā)展。杜邦公司案例變革:從個人化管理到職能管理組織設計思路的創(chuàng)新1.傳統(tǒng)的組織形態(tài)及其優(yōu)缺點（P20）（“組織邊界”的危害是？）2.“7S”的組織設計思路（P20）（一）戰(zhàn)略對組織變革的推進“7S”“7S”管理模式管理模式 戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（StrategyStrategy）、結(jié)構（）、結(jié)構（StructureStructure）、制度）、制度（SystemSystem）、技能（）、技能（SkillSkill）、

6、員工（）、員工（StaffStaff）、）、作風（作風（StyleStyle）、共有價值觀（）、共有價值觀（Share valueShare value）。）。前三個變量稱為前三個變量稱為“硬硬S”S”，后四個變量稱為，后四個變量稱為“軟軟S”S”?！?S”7S”組織設計思路組織設計思路“7S”7S”組織設計思路組織設計思路根據(jù)根據(jù)“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”提出提出“技能技能”要求，按要求，按“技能技能”設計設計“結(jié)構結(jié)構”、“制度制度”和和“員員工工”，再以，再以“作風作風”和和“共有價值觀共有價值觀”統(tǒng)領整個組織統(tǒng)領整個組織的運轉(zhuǎn)。的運轉(zhuǎn)。其核心思想是充分信任和發(fā)揮組織中人的能其核心思想是充分信任和發(fā)揮

7、組織中人的能力，權力下移，消除內(nèi)部邊界。力，權力下移，消除內(nèi)部邊界?！?S”7S”組織設計思路組織設計思路2.2.企業(yè)組織結(jié)構的創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構的創(chuàng)新1. 1.企業(yè)組織模式的變化？（企業(yè)組織模式的變化？（P20P20）2.“2.“無邊界組織無邊界組織”（P20P20） 目前，較多的組織結(jié)構模式為：目前，較多的組織結(jié)構模式為：控股式、地域式、控股式、地域式、項目管理式、矩陣式、流程式、網(wǎng)絡式項目管理式、矩陣式、流程式、網(wǎng)絡式等，其共同特等，其共同特點是加快了組織的反應速度。點是加快了組織的反應速度。 當前研究最熱門的話題是所謂的當前研究最熱門的話題是所謂的“無邊界組織無邊界組織”。所謂無邊界組織

8、是指邊界不由某種所謂無邊界組織是指邊界不由某種預先設定的結(jié)構所限定或定義的組預先設定的結(jié)構所限定或定義的組織結(jié)構織結(jié)構。邊界通常有橫向、縱向和邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種外部邊界三種。無邊界組織無邊界組織橫向邊界橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的；是由工作專門化和部門化形成的；縱向邊界縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的；是由組織層級所產(chǎn)生的；外部邊界外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。 美國美國通用汽車公司前任總裁杰克通用汽車公司前任總裁杰克韋爾奇韋爾奇(Jack (Jack Welch)Welch)首先使用了無邊界組織這一術語。首先使用了

9、無邊界組織這一術語。韋爾奇韋爾奇力求取消力求取消公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界，并打破公，并打破公司與客戶和供應商之間存在的司與客戶和供應商之間存在的外部邊界外部邊界障礙障礙。在。在今天動態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效的運營，今天動態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效的運營，就必須保持靈活性和非結(jié)構化。為此，無邊界組就必須保持靈活性和非結(jié)構化。為此，無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權的團隊取代部門。權的團隊取代部門。無邊界組織無邊界組織 那么如何實現(xiàn)無邊界的組織設計呢？那么如何實現(xiàn)無邊界的組織設計呢？F管理者可以管理者可以

10、通過通過跨職能團隊以及圍繞工作流跨職能團隊以及圍繞工作流程程而不是職能部門組織相關的工作活動等方而不是職能部門組織相關的工作活動等方式，以式，以取消組織的橫向邊界取消組織的橫向邊界；F通過通過運用跨層級團隊或參與式?jīng)Q策等手段運用跨層級團隊或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界取消組織的縱向邊界，使，使組織結(jié)構扁平化組織結(jié)構扁平化；F通過通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，等，取消組織的取消組織的外部邊界外部邊界。 無邊界組織無邊界組織3.3.領導角色的創(chuàng)新領導角色的創(chuàng)新老板型老板型領袖型領袖型教練型教練型不斷學習；不斷學習；決策迅速；決策迅速；專業(yè)參謀；專業(yè)參謀；簡化工作；簡化工作

11、；吸納不同文化；吸納不同文化；新型領導者的能力素質(zhì)要求新型領導者的能力素質(zhì)要求時間管理者；時間管理者；尋求創(chuàng)新；尋求創(chuàng)新；集體觀念；集體觀念；有效溝通；有效溝通；力求卓越。力求卓越。戰(zhàn)略與組織結(jié)構戰(zhàn)略與組織結(jié)構工業(yè)化階段工業(yè)化階段發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構特征組織結(jié)構特征發(fā)展初期發(fā)展初期 數(shù)量擴大戰(zhàn)略數(shù)量擴大戰(zhàn)略只需設立執(zhí)行單純生產(chǎn)只需設立執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室或銷售職能的辦公室 發(fā)展增長期發(fā)展增長期 地區(qū)擴散戰(zhàn)略地區(qū)擴散戰(zhàn)略具有相同職能的總部與具有相同職能的總部與地區(qū)分部地區(qū)分部/部門部門增長階段后期增長階段后期 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 總部中心辦公室機構和總部中心辦公室機構和多

12、部門的組織結(jié)構多部門的組織結(jié)構 成熟期成熟期 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 總公司本部與事業(yè)部相總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構格局結(jié)合的組織結(jié)構格局 錢德勒之錢德勒之戰(zhàn)略與結(jié)構戰(zhàn)略與結(jié)構（19621962年）年）戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型組織環(huán)境組織環(huán)境組織目標組織目標組織結(jié)構特征組織結(jié)構特征探索型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略 動蕩而復雜動蕩而復雜追求快速、追求快速、靈活反應靈活反應松散型結(jié)構，勞動分工（專業(yè)化）松散型結(jié)構，勞動分工（專業(yè)化）程度低，規(guī)范程度低，分權化。程度低，規(guī)范程度低，分權化。防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略 相對穩(wěn)定相對穩(wěn)定追求穩(wěn)定和追求穩(wěn)定和效益效益嚴格控制，專業(yè)化與規(guī)范化程度嚴格控制，專業(yè)化與規(guī)范化

13、程度高，規(guī)章制度多，集權程度高。高，規(guī)章制度多，集權程度高。分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略 變化的環(huán)境變化的環(huán)境追求穩(wěn)定效追求穩(wěn)定效益和靈活性益和靈活性相結(jié)合相結(jié)合適當集權控制，對現(xiàn)有活動嚴格適當集權控制，對現(xiàn)有活動嚴格控制，對部分部門采取分權或相控制，對部分部門采取分權或相對獨立自主的方式，組織結(jié)構采對獨立自主的方式，組織結(jié)構采用一部分有機式，一部分機械式。用一部分有機式，一部分機械式。戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構特征戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構特征雷蒙德雷蒙德邁爾斯邁爾斯 & & 查爾斯查爾斯斯諾（斯諾（19781978）相關特征相關特征探索型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)

14、構形式主要結(jié)構形式事業(yè)部制事業(yè)部制職能制職能制矩陣制矩陣制集權與分權集權與分權分析為主分析為主集權為主集權為主適當組合適當組合計劃管理計劃管理粗泛粗泛嚴格嚴格有嚴格也有粗泛有嚴格也有粗泛高管團隊結(jié)構高管團隊結(jié)構營銷、研發(fā)專營銷、研發(fā)專家家工程師、成本專家工程師、成本專家聯(lián)合組成聯(lián)合組成信息溝通信息溝通橫向為主橫向為主縱向為主縱向為主有縱向也有橫向有縱向也有橫向戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構特征戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構組織結(jié)構專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制主副業(yè)多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關多元化（縱向一體化）混合結(jié)構/事業(yè)部制非限制性相關多元化（橫向一體化） 混合結(jié)構/事業(yè)

15、部制無關多元化母子公司制/事業(yè)部制總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織結(jié)構特征組織結(jié)構特征低成本戰(zhàn)略明確的職責分工和責任、高度的中央集權、嚴格的成本控制標準操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督、有限的員工授權經(jīng)常和詳細的控制性報告差異化戰(zhàn)略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和和市場營銷部門之間的密切協(xié)作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊的員工較多的授權聚焦戰(zhàn)略高層指導與下屬決策在特定戰(zhàn)略目標上結(jié)合衡量提供服務和維護的成本強調(diào)客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權業(yè)務競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構業(yè)務競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略關鍵職能關鍵職能產(chǎn)

16、品導向產(chǎn)品的改進、銷售與服務客戶/市場導向市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術導向研發(fā)、應用推廣生產(chǎn)導向生產(chǎn)效率，營銷銷售/營銷導向銷售人員管理，產(chǎn)品營銷（4Ps）財務導向投資組合管理、資產(chǎn)管理、投資物流導向系統(tǒng)結(jié)構、系統(tǒng)效率改進職能層戰(zhàn)略與組織結(jié)構職能層戰(zhàn)略與組織結(jié)構結(jié)構要素結(jié)構要素小型組織小型組織大型組織大型組織管理層次（縱向復雜性）少多部門和職務的數(shù)量（橫向復雜性）少多分權程度低高技術和職能的專業(yè)化程度低高規(guī)范化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小組織規(guī)模與組織結(jié)構的關系組織規(guī)模與組織結(jié)構的關系（二）戰(zhàn)略條件下組織變革的趨勢 外部環(huán)境的不斷變化外部環(huán)境的不斷變化

17、組織戰(zhàn)略的調(diào)整組織戰(zhàn)略的調(diào)整 原有組織的內(nèi)部缺陷原有組織的內(nèi)部缺陷 組織變革組織變革 流流程導向型組織程導向型組織 工作流程的優(yōu)化工作流程的優(yōu)化1.201.20世紀世紀9090年代以后企業(yè)面臨的環(huán)境變化（年代以后企業(yè)面臨的環(huán)境變化（P22P22）2.“2.“職能中心論職能中心論”到到“流程中心論流程中心論”（P22P22）1.1.環(huán)境的壓力環(huán)境的壓力2.2.組織競爭雙因素理論組織競爭雙因素理論保健因素保健因素競爭銳度因素競爭銳度因素P223.3.職能導向型組織的內(nèi)在缺陷職能導向型組織的內(nèi)在缺陷4.4.工作流程的優(yōu)化工作流程的優(yōu)化1. 1.職能導向型和流程導向型的差別？（職能導向型和流程導向型的

18、差別？（P23P23）2.“2.“非增值性工作非增值性工作” ” （P23P23）小小 大大加強創(chuàng)造性加強創(chuàng)造性領導危機領導危機需要領導需要領導提供明確的方向提供明確的方向自治危機自治危機需委派代表需委派代表增加內(nèi)部系統(tǒng)增加內(nèi)部系統(tǒng)決策和官僚危機決策和官僚危機需要處理太多事務需要處理太多事務官僚習氣官僚習氣提高團隊工作提高團隊工作繼續(xù)成熟繼續(xù)成熟衰退衰退提高效率，小提高效率，小公司思維公司思維階段階段1 1：初創(chuàng)初創(chuàng)/ /創(chuàng)造創(chuàng)造階段階段2 2：成長成長/ /督導督導組織規(guī)組織規(guī)模?？刂莆C控制危機多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的潤主體使組織的分散化傾向嚴重分散化傾向嚴重組織生命周期

19、階段及特征組織生命周期階段及特征階段階段3 3：規(guī)范規(guī)范/ /授權授權階段階段4 4：擴張擴張/ /協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)階段階段5 5：創(chuàng)新創(chuàng)新/ /合作合作組織結(jié)構的演變歷程組織結(jié)構的演變歷程 第一階段：組織初創(chuàng)時期第一階段：組織初創(chuàng)時期F公司直線部門員工人數(shù)少、經(jīng)營規(guī)模小、組織不公司直線部門員工人數(shù)少、經(jīng)營規(guī)模小、組織不正規(guī)，通常采取正規(guī)，通常采取“ “ 集權式集權式”的領導方式，創(chuàng)辦人的領導方式，創(chuàng)辦人的主要精力是從事生產(chǎn)與經(jīng)營。的主要精力是從事生產(chǎn)與經(jīng)營。F隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要要求把企業(yè)重點轉(zhuǎn)向管理求把企業(yè)重點轉(zhuǎn)向管理。F領導人往往不熟

20、悉管理，仍注重技術、生產(chǎn)、市領導人往往不熟悉管理，仍注重技術、生產(chǎn)、市場，遇到第一個危機場，遇到第一個危機“ “ 領導危機領導危機”。組織結(jié)構演變的五個階段組織結(jié)構演變的五個階段 第二階段：組織成長階段第二階段：組織成長階段F存在著由于委托權限所引發(fā)的混亂的危機，即存在著由于委托權限所引發(fā)的混亂的危機，即“ “ 自自主危機主危機”。F處于成長階段的企業(yè)，設立一些職能機構，有一支管處于成長階段的企業(yè)，設立一些職能機構，有一支管理隊伍，管理已走上正規(guī)化。理隊伍，管理已走上正規(guī)化。F在這一階段，會產(chǎn)生在這一階段，會產(chǎn)生“ “ 集權集權”與與“ “ 分權分權”的矛盾的矛盾，要求下放部分權力，尊重和發(fā)揮

21、下屬的自主權要求下放部分權力，尊重和發(fā)揮下屬的自主權，高層，高層主管必須擺脫日常事務，集中精力研究企業(yè)重大問題，主管必須擺脫日常事務，集中精力研究企業(yè)重大問題，建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。組織結(jié)構演變的五個階段組織結(jié)構演變的五個階段 第三階段：組織規(guī)范階段第三階段：組織規(guī)范階段F存在著分權化所引起的存在著分權化所引起的部門本位主義危機，即部門本位主義危機，即“ “ 控控制危機制危機”。F在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責相稱，一切都在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責相稱，一切都有章可循。所有規(guī)章制度和企業(yè)管理內(nèi)容都以文件的有章可循。所有規(guī)章制度和企業(yè)管理內(nèi)容都以文件

22、的形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無序指揮、形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機構僵化、各部門之間互相扯皮推卸責任、內(nèi)耗叢生，機構僵化、各部門之間互相扯皮推卸責任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險。出現(xiàn)失控的危險。 F在這種情形下，在這種情形下，領導者應加強對員工的共同愿景教育，領導者應加強對員工的共同愿景教育，采取有力措施協(xié)調(diào)各部門工作，邀請專家進行診斷，采取有力措施協(xié)調(diào)各部門工作，邀請專家進行診斷，采取各種激勵手段、并且重點發(fā)展企業(yè)文化采取各種激勵手段、并且重點發(fā)展企業(yè)文化。組織結(jié)構演變的五個階段組織結(jié)構演變的五個階段 第四階段：組織擴張階段第四階段：組織擴張階段F存在著存在著官僚

23、化的形式主義、繁文縟節(jié)、人浮于事的危官僚化的形式主義、繁文縟節(jié)、人浮于事的危機，即機，即“ “ 官僚危機官僚危機”。F在這一階段，如果沒有預見性，過分強調(diào)正規(guī)化管理在這一階段，如果沒有預見性，過分強調(diào)正規(guī)化管理和嚴密控制，易出現(xiàn)機構臃腫、管理過于煩瑣。對此，和嚴密控制，易出現(xiàn)機構臃腫、管理過于煩瑣。對此，應采取精簡機構、提高管理人員素質(zhì)和能力應采取精簡機構、提高管理人員素質(zhì)和能力。 第五階段：組織創(chuàng)新階段第五階段：組織創(chuàng)新階段F協(xié)調(diào)作戰(zhàn)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)矩陣組織所帶來的成長，存在著未明確矩陣組織所帶來的成長，存在著未明確的危機的危機組織結(jié)構演變的五個階段組織結(jié)構演變的五個階段生命周期各階段的組織特征生命

24、周期各階段的組織特征方面方面階段一：階段一：創(chuàng)造創(chuàng)造階段二：階段二：督導督導階段三：階段三：授權授權階段四：階段四：協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)階段五：階段五：合作合作管理核管理核心心生產(chǎn)和銷生產(chǎn)和銷售售運營效率運營效率市場擴展市場擴展 組織整合組織整合解決問題解決問題和創(chuàng)新和創(chuàng)新高層管高層管理風格理風格個性化、個性化、創(chuàng)業(yè)者化創(chuàng)業(yè)者化指令性指令性授權授權監(jiān)督監(jiān)督參與參與控制系控制系統(tǒng)統(tǒng)營銷業(yè)績、營銷業(yè)績、所有權所有權標準和成標準和成本中心本中心匯報和利匯報和利潤中心潤中心技術和投技術和投資中心資中心共同目標共同目標設定設定組織結(jié)組織結(jié)構構非正式非正式集中的、集中的、功能性功能性分散的、分散的、地域性的地域性的一

25、線和生一線和生產(chǎn)組產(chǎn)組團隊矩陣團隊矩陣組織結(jié)構的演變歷程組織結(jié)構的演變歷程發(fā)展時期發(fā)展時期超超大大規(guī)規(guī)模模大大規(guī)規(guī)模模中中規(guī)規(guī)模模小小規(guī)規(guī)模模領導領導危機危機自治自治危機危機控制控制危機危機官僚官僚危機危機變革變革特征特征背景背景面臨危機面臨危機解決思路解決思路經(jīng)典案例經(jīng)典案例對中國企業(yè)的啟示對中國企業(yè)的啟示第一次變革從個人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領導危機適度分權；職能部門規(guī)范化杜邦公司處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業(yè)面臨的主要任務

26、是設立真正起作用的職能部門并適度分權。第二次變革從職能化到功能分層20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機（包括集權危機和分權危機）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合斯隆對通用汽車的改造中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層組織結(jié)構演變各階段的特征組織結(jié)構演變各階段的特征變革變革特征特征背景背景面臨危機面臨危機解決思路解決思路經(jīng)典案例經(jīng)典案例對中國企業(yè)的啟示對中國企業(yè)的啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關停并轉(zhuǎn)，企業(yè)的組

27、織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展百事可樂中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領域選擇和分子公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造官僚危機組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成郭士納對IBM的改造；這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接入世帶來的各種挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織變革階段及各階段特征組織變革階段及各階段特征第一次變革第一次變革: :從個人化管理到職能管理從個人化管理到職能管理案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例（三）組織變革的阻力 個體層次個體層次 群體層次群體層次 組織層次組織層次組織變革常常會遇到來自各個方面組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：（1 1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟效益）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降。持續(xù)下降。