《第2講企業(yè)文化》

1、1 1）為什么中國許多）為什么中國許多“明星明星”企業(yè)很快成為企業(yè)很快成為“流星流星”企業(yè)？企業(yè)？2 2）為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙？）為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙？3 3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、 遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？4 4）為什么企業(yè)價值理念與）為什么企業(yè)價值理念與行為嚴重背離？為什么中國企業(yè)的行為嚴重背離？為什么中國企業(yè)的 制度成本非常高（心理契約的天然缺陷）？制度成本非常高（心理契約的天然缺陷）？5 5）為什么企業(yè)分權分

2、利就會分心？）為什么企業(yè)分權分利就會分心？6 6）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才？）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才？7 7）為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負與追求？）為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負與追求？8 8）為什么對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文）為什么對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文 化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大？化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大？9 9）為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)）為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè) 如何進行文化繼承與創(chuàng)新？如何進行文化繼承與創(chuàng)新？1010）為什

3、么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？）為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？l 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結論認為：，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點： 一是團隊協(xié)作精神；一是團隊協(xié)作精神； 二是以客戶為中心；二是以客戶為中心； 三是平等對待員工；三是平等對待員工； 四是重激勵與創(chuàng)新。四是重激勵與創(chuàng)新。l 憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化差距很大，但對那些但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的杰出的公司來說，實際情況同理想的

4、企業(yè)文化之間的關聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵關聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，循始終如一，這一理念就是世界最受推崇的公司得以成功的基石。l企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的重大作用不是，而是。l美國知名管理行為和領導權威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行了大量研究。凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。11年的考察期間的結論如下頁圖表所示：重視企業(yè)文化重視企業(yè)文化的公司的公司不重視企業(yè)文化不重視企業(yè)文化的公司的公司總收入平均總收入平均增長率增長率682

5、166員工增長員工增長28236公司股票公司股票價格價格90174公司凈收入公司凈收入7561n 研究企業(yè)文化的三個基點研究企業(yè)文化的三個基點l基于對企業(yè)的成長歷史與發(fā)展階段的深刻理解與系統(tǒng)認識；l基于敏銳感知時代與市場環(huán)境對企業(yè)所提出的挑戰(zhàn)與機會；l基于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。l 國力的較量在于企業(yè)；l 企業(yè)間的較量在于企業(yè)家；l 企業(yè)家之間的較量在于經(jīng)管的智慧；l 經(jīng)營管理的智慧就是企業(yè)文化的核心內容。v 牛根生：中國捐股第一人牛根生：中國捐股第一人v 中國乳品行業(yè)競爭力第一名中國乳品行業(yè)競爭力第一名 董事長董事長 牛根生牛根生v 中國西部最大的造飯碗企業(yè)中國西部最大的造飯碗企業(yè) 微軟：讓每一

6、個家庭的每一張桌子都有一臺計算機福特：讓每個人都用得起汽車索尼：體驗科技進步、應用和創(chuàng)新造福大眾帶來的 真正快樂；尊重、顧勵每個人的能力和創(chuàng)造力海信：敬人為先，創(chuàng)新為魂，質量是根，情感管理2、企業(yè)文化理念、企業(yè)文化理念 20世紀70年代中后期，世界經(jīng)濟史上最震撼人心的事情莫過于日本經(jīng)濟的迅速崛起。二戰(zhàn)后的日本，在一片廢墟上重建國家，30年的經(jīng)濟總量增長了55倍，日本的汽車、電器、鋼鐵產業(yè)異軍突起，風靡世界。 這股異常強勁的“日本沖擊波日本沖擊波”迅速影響全球市場，改變了世界經(jīng)濟大格局。日本經(jīng)濟崛起的秘密何在？美國企業(yè)界和管理學界進行了深刻的反思。l“日本沖擊波”對山姆大叔的震撼l日本經(jīng)濟的崛起

7、，美國經(jīng)濟的衰退l探究日本崛起的原因l日本經(jīng)濟的成功： 50靠精神 40靠法治 10靠技術枝葉在美國理論成型主桿在日本實踐過程根在中國思想淵源 四重奏 日本企業(yè)管理藝術Z理論美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)公司文化 追求卓越 美國最佳公司的經(jīng)驗 美 籍 日 裔 學 者 威廉大內，Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)（1981年）：終身雇傭、逐級晉升、民主決策、全面質量管理l企圖設計一套普遍有效的管理模式是不現(xiàn)實的l管理者與被管理者相互依賴、相互一致的關系出發(fā)，二者融為一體來尋求工作、組織和個人的最佳協(xié)作l強調企業(yè)最高目標、企業(yè)宗旨的作用l一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密l主張以坦白、開放、溝通作

8、為基本原則來實行 “民主管理”lA型組織、J型組織及Z型組織l短期雇用；短期雇用；l迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；l專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多。對整個企業(yè)并不了解很多。l明確的控制；明確的控制；l個人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；個人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；l個人負責，任何事情都有明確的負責人；個人負責，任何事情都有明確的負責人；l局部關系。局部關系。l實行長期或終身雇傭制度；實行長期或終身雇

9、傭制度；l對員工實行長期考核和逐步提升制度；對員工實行長期考核和逐步提升制度；l非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應各種環(huán)境的多專人才；非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應各種環(huán)境的多專人才；l管理過程既用清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗和管理過程既用清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；l人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人均人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人均可作出判斷，并能獨立工作以自我指揮代替等級指揮；可作出判斷，并能獨立工作以自我指揮代替等級指揮；l采取集體研究的決策過程；采取集體研究的決策過程；l對一件工作集

10、體負責；對一件工作集體負責；l參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，發(fā)揮每個人良好的作用。l 分析企業(yè)原有的管理指導思想和經(jīng)營方針，關注企業(yè)宗旨。l 企業(yè)的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨。l 能通過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨。l 培養(yǎng)管理人員掌握了彈性的人際關系技巧。l 檢查每個人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解。l把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持。l確立穩(wěn)定的雇用制度。l制訂一種合理的長期考核和提升的制度。l經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴大雇員的職業(yè)發(fā)展道路。l認真做好基層一線雇員的發(fā)

11、動工作，使變革在基層順利進行。l找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理。l建立員工個人和組織的全面整體關系。 日 本 企 業(yè) 管 理 藝 術 （1984）麥肯錫7S理論：戰(zhàn)略 結構制度 人員風格 技能最 高 目 標l作者帕斯卡爾和阿索斯l成功實例：日本松下電器公司美國電話電報公司l美國管理往往過分重視三個“硬”的因素，而對“軟”因素認識不足l日本企業(yè)兼顧“軟”、“硬”因素l“美國人的敵人不是日本人或西德人，而是我們企業(yè)管理文化的局限性?！比毡酒髽I(yè)管理藝術日本企業(yè)管理藝術戰(zhàn)略戰(zhàn)略Strategy技能技能Skills結構結構Structure風格風格Style員工員工Staff共同價值共同價值

12、Shared Values系統(tǒng)系統(tǒng)System公司文化企業(yè)生存的習俗和禮儀（1982）5要素：企業(yè)環(huán)境、價值觀念、英雄人物、文化儀式、文化網(wǎng)絡；四種文化類型：強人文化，拼命干、盡情玩文化，風險文化，過程文化l公司文化客觀存在l收集了美國數(shù)百家企業(yè)大量豐富的資料l分析了美國企業(yè)文化的核心價值觀l80家被調查的美國公司中有25家有明確表達的信念，其中2/3不以利潤，而是以一些崇高的信念作為最高目標。IBM：IBM就意味著服務l人是企業(yè)最大的資源l解決美國企業(yè)窘境的良方不是模仿日本人，也不是依賴數(shù)字分析和“科學”管理工具，而應象蘋果餅那樣是地道的美國式的(as American as apple p

13、ie)；l美國企業(yè)應回到歷史上曾經(jīng)造就了許多偉大的美國公司的獨創(chuàng)性觀念和設想中去，塑造出強烈的企業(yè)文化。l構成企業(yè)文化的5要素：企業(yè)環(huán)境價值觀英雄人物禮節(jié)和儀式文化網(wǎng)絡l成功的企業(yè)領導者，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境，提出明晰的價值觀，為全體職工提供對共同方向的意識和日常行為的準則，并通過企業(yè)的英雄人物和傳奇、儀式和典禮來維護和強化這種價值觀。追求卓越美國最成功公司的管理經(jīng)驗（1982年，彼得斯和沃特曼）作者研究領域涉及高新技術領域、消費品領域、傳統(tǒng)工業(yè)領域、服務行業(yè)、能源化工行業(yè)等多個領域，研究對象包括惠普、IBM、英特爾、寶潔、3M、柯達等60多家世知名企業(yè)，研究結果總結出了成功企業(yè)的八大特征：l行

14、動神速l顧客至上l支持創(chuàng)新l尊重員工l重視價值觀l不離開本行l(wèi)精兵簡政l寬嚴并舉追求卓越企業(yè)文化的共同特征崇尚行動崇尚行動 貼近顧客貼近顧客 自主創(chuàng)新自主創(chuàng)新 以人促產以人促產 價值驅動價值驅動 不離本行不離本行精兵簡政精兵簡政 寬嚴并濟寬嚴并濟 不斷嘗試，關鍵是要去做，倡導科不斷嘗試，關鍵是要去做，倡導科學實驗精神學實驗精神傾聽顧客，不斷從顧客身上學習，傾聽顧客，不斷從顧客身上學習，為顧客提供最優(yōu)質的服務和產品為顧客提供最優(yōu)質的服務和產品激發(fā)員工的創(chuàng)造力，鼓勵和呵護創(chuàng)激發(fā)員工的創(chuàng)造力，鼓勵和呵護創(chuàng)新行為，倡導合理的犯錯誤的次數(shù)新行為，倡導合理的犯錯誤的次數(shù)尊重和關心每個人，強化其自信和尊重和

15、關心每個人，強化其自信和渴望成就之心，極大提高生產力渴望成就之心，極大提高生產力讓員工認同企業(yè)價值觀，努力實現(xiàn)讓員工認同企業(yè)價值觀，努力實現(xiàn)價值目標，保持企業(yè)永久的活力價值目標，保持企業(yè)永久的活力不輕易進入陌生領域，盲目多元化不輕易進入陌生領域，盲目多元化，依托優(yōu)勢獲取市場成功，依托優(yōu)勢獲取市場成功保持機構靈活有效，簡單明了保持機構靈活有效，簡單明了善于把握集權分權的尺度，充分發(fā)善于把握集權分權的尺度，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，并保持企業(yè)揮員工的主觀能動性，并保持企業(yè)的統(tǒng)一的統(tǒng)一崇尚行動崇尚行動 顧客至上顧客至上 創(chuàng)新創(chuàng)新 以人為本以人為本 社會責任社會責任 務實專注務實專注效率速度效率速度平

16、衡中庸平衡中庸p基業(yè)長青 柯林斯和波拉斯選取部分行業(yè)內的一流企業(yè)作為高瞻遠矚的公司研究，這些公司歷經(jīng)百年而依然長盛不衰，其中包括美國運通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃爾瑪?shù)冉?0家世界知名企業(yè)，研究成果認為企業(yè)基業(yè)長青的奧妙在于： 基業(yè)長青企業(yè)文化的共同特征造鐘而非報時造鐘而非報時 利潤之上的追求利潤之上的追求 公司領導人應當致力于建立組織，而非使公司領導人應當致力于建立組織，而非使公司依賴于領導個人魅力而存在公司依賴于領導個人魅力而存在公司能不斷前進根原在于超越利潤的價值公司能不斷前進根原在于超越利潤的價值目的，只要堅守理念，利潤將會隨之而來目的，只要堅守理念，利潤將會隨之

17、而來固守核心價值的內涵，但隨時準備改變和固守核心價值的內涵，但隨時準備改變和演進其表象演進其表象激動人心的目標往往光芒四射，它能夠激激動人心的目標往往光芒四射，它能夠激發(fā)所有人的能量并使之凝結在一起發(fā)所有人的能量并使之凝結在一起認同企業(yè)理念，行為規(guī)范，與企業(yè)要求一認同企業(yè)理念，行為規(guī)范，與企業(yè)要求一致的精英才可留在企業(yè)致的精英才可留在企業(yè)不斷嘗試，創(chuàng)造機遇，保留有效部分，迅速放不斷嘗試，創(chuàng)造機遇，保留有效部分，迅速放棄無效的東西，以更好適應環(huán)境棄無效的東西，以更好適應環(huán)境用企業(yè)內部成長起來的經(jīng)理人保持核心理用企業(yè)內部成長起來的經(jīng)理人保持核心理念的一貫性念的一貫性永不滿足，不斷改善，自我要求極為

18、嚴格永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿，明天要比今天更好，杜絕任何自滿保存核心，保存核心，刺激進步刺激進步膽大包天的目標膽大包天的目標教派般的文化教派般的文化擇強汰弱的進化擇強汰弱的進化自家的經(jīng)理人自家的經(jīng)理人永遠不夠好永遠不夠好起點的終點起點的終點理念宣言只是一個起步，必須持續(xù)不斷將理念宣言只是一個起步，必須持續(xù)不斷將理念轉化為公司的一切作為理念轉化為公司的一切作為依賴組織依賴組織 貢獻社會貢獻社會 持續(xù)創(chuàng)新持續(xù)創(chuàng)新追求卓越追求卓越富有激情富有激情擇強汰弱擇強汰弱內部提拔內部提拔永不滿足永不滿足執(zhí)行執(zhí)行p競爭力企業(yè)文化的共同特征 競爭力一書對美國國家質量獎、

19、歐洲質量獎的成功企業(yè)框架進行研究，深入研究優(yōu)秀公司的管理思想和運作模式，總結出了杰出公司的商業(yè)原則：領導以身作則領導以身作則 以客戶為中心以客戶為中心培育學習型組織培育學習型組織，追求創(chuàng)新，追求創(chuàng)新尊重員工和合作尊重員工和合作伙伴伙伴謀求可持續(xù)發(fā)展謀求可持續(xù)發(fā)展基于事實的管理基于事實的管理速度就是競爭力速度就是競爭力良好的企業(yè)公民良好的企業(yè)公民領導富有遠見卓識，能夠以使命愿景激領導富有遠見卓識，能夠以使命愿景激勵員工；身體力行公司的價值觀，并使勵員工；身體力行公司的價值觀，并使之滲透傳達到每個角落之滲透傳達到每個角落企業(yè)價值決定于客戶感知價值，必須了企業(yè)價值決定于客戶感知價值，必須了解和預測客

20、戶需求和市場潛力解和預測客戶需求和市場潛力 創(chuàng)新是企業(yè)內部一種必不可少的商業(yè)屬創(chuàng)新是企業(yè)內部一種必不可少的商業(yè)屬性性 ，培育學習型組織就是為了給創(chuàng)新，培育學習型組織就是為了給創(chuàng)新營造良好的環(huán)境營造良好的環(huán)境 管理以人為本，員工與企業(yè)共同成長，管理以人為本，員工與企業(yè)共同成長，維持價值鏈生態(tài)，與合作者共創(chuàng)價值維持價值鏈生態(tài)，與合作者共創(chuàng)價值關注長短期利益平衡，關注利益相關者關注長短期利益平衡，關注利益相關者的權益，保持均衡發(fā)展的權益，保持均衡發(fā)展強調對事實的分析，建立組織績效評估強調對事實的分析，建立組織績效評估系統(tǒng)，及時糾偏系統(tǒng)，及時糾偏具備適應快速變化的能力具備適應快速變化的能力 ，及時響應

21、市，及時響應市場需求場需求企業(yè)應當成為遵守商業(yè)道德的典范，承企業(yè)應當成為遵守商業(yè)道德的典范，承擔相應的社會責任擔相應的社會責任 以身作則以身作則客戶至上客戶至上學習創(chuàng)新學習創(chuàng)新人本共享人本共享持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展基于事實基于事實速度速度社會責任社會責任 企業(yè)文化五個因素說，創(chuàng)始人美國哈佛大學教授勞倫斯勞倫斯迪爾迪爾和麥肯錫咨詢公司專家阿倫阿倫肯尼迪肯尼迪的觀點：l 企業(yè)的環(huán)境 l 企業(yè)的價值觀l 企業(yè)英雄人物l 企業(yè)的典禮和儀式l 文化網(wǎng)絡l每家企業(yè)由于產品、競爭者、顧客、技術、政府關系和其他條件不同，而在市場上面臨不同的狀況。公司的營運環(huán)境決定一個成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重

22、要因素。不同企業(yè)環(huán)境會產生不同的企業(yè)文化的類型。l是指組織的基本觀念及信念，它構成企業(yè)文化的核心。一方面，價值觀很明確地對員工說明“成功”的定義：“如果你這么做，你也會成功。如果你這么做，你也會成功。”另一方面，價值觀也建立了組織內部的成就標準。 判斷判斷“英雄英雄”的標準是：的標準是：l他是企業(yè)價值觀的人格化，是全體員工所公認的最佳行為和組織力量的集中體現(xiàn)；l他有著不可動搖的個性和作風，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每個遇到困難的人都想依靠的對象；l他的行動超乎尋常，但離凡人并不遙遠，是可以模仿和學習的；l他是通過在整個組織內傳播責任感來鼓勵雇員，其鼓舞作風并不會因他的去世而消失?！八?/p>

23、雖然死了，但精神永存。” l是指公司有系統(tǒng)、有計劃的日常例行事務，在世俗中稱為儀式。它們告訴員工應有的行為，并提供代表公司意義的明顯而有力的例子。l它是組織中基本的溝通方式，是指企業(yè)內部以故事、小道故事、小道消息、機密、猜測等形式來消息、機密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道傳播消息的非正式渠道。有效地運用網(wǎng)狀組織，是辦事及了解實情的重要方法。l企業(yè)環(huán)境是影響企業(yè)文化最基本的因素，決定著企業(yè)的性質、經(jīng)營的方向和特色以及市場行為，而企業(yè)不同的這些特點則取決于自己的產品、用戶、工藝技術、競爭對手和政府行為的影響，企業(yè)的這些不同點是產生不同企業(yè)文化的基點；l價值觀是企業(yè)文化的核心；l英雄人物是公司最

24、重要的要素；l典禮儀式是一種動態(tài)的文化；l文化網(wǎng)絡是企業(yè)內最有效的溝通方式。l外層同心圓為物質文化外層同心圓為物質文化，指企業(yè)內部的機器設備和生產經(jīng)營的產品等；l中間層為制度行為文化中間層為制度行為文化，包括人際關系，企業(yè)領導制度；l內層是精神文化內層是精神文化，是企業(yè)內的行為規(guī)范、價值觀念等等。 u物質文化、制度行為文化和精神文化三者相結合，便構成了企業(yè)文化。2、企業(yè)文化“同心圓結構說”物質層：物質層：企業(yè)產品：質量、形象、服務企業(yè)容貌、環(huán)境：建筑技術設備：先進、規(guī)范制度行為層：制度行為層：規(guī)章制度：強制性標準文件管理模式：組織結構、流程決策方式：評價軟標準團體活動：娛樂、學習、工作典型個體

25、行為：精神價值層：精神價值層：價值觀、經(jīng)營哲學、道德觀念管理理念、企業(yè)目標l企業(yè)物質文化: 企業(yè)環(huán)境、產品、標識、標志l企業(yè)行為文化: 人際關系、文體活動、員工行為l企業(yè)制度文化: 組織結構、管理制度、領導體制l企業(yè)精神文化: 企業(yè)精神、 價值觀、經(jīng)營哲學理念層理念層(核心層核心層)制度層（中層）制度層（中層）物質層（表層）物質層（表層）行為層（淺層）行為層（淺層）企業(yè)文化理念共識化行為規(guī)范化視覺一體化企業(yè)信仰體系Mind identity（MI）企業(yè)的心企業(yè)行為體系Behavior identity(BI)企業(yè)的手企業(yè)視覺體系Vision identity(VI)企業(yè)的臉3 3、企業(yè)文化、企

26、業(yè)文化CISCIS體系體系 企業(yè)文化就是企業(yè)全體成員在企業(yè)運行和發(fā)展過程中形成的企業(yè)目標、共同價值、企業(yè)作風、企業(yè)形象、行為規(guī)范等在內的有機整體。 包括一個企業(yè)所具有的管理特色和經(jīng)營哲學、價值觀念、人際關系、精神風貌以及與之相適應的組織和活動等。 本質本質：企業(yè)的價值觀企業(yè)的價值觀l共享性（是全員共同信仰的價值觀） l穩(wěn)定性（企業(yè)價值觀具有相對的穩(wěn)定性、連續(xù)性和長效性） l經(jīng)濟性（要與企業(yè)經(jīng)營相掛鉤） l約束性（約束企業(yè)按一定的經(jīng)營理念去發(fā)展，規(guī)范職工的行為） l復合性（企業(yè)價值觀是多種價值觀要素整合而成的復合價值觀念體系，包含了多種價值追求） l 企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀l 企業(yè)文化的中心

27、問題是張揚人本文化l 企業(yè)文化的管理方式是以柔性管理為主l 企業(yè)文化的重要任務是增強企業(yè)生命力 企業(yè)文化就是企業(yè)的企業(yè)文化就是企業(yè)的“圣經(jīng)圣經(jīng)” 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展壯大的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展壯大的DNA密西根大學工商管理學院的Kim SCameron于1985年，以企業(yè)接受風險之程度(內向外向)及企業(yè)行為之彈性程度(彈性控制)為構面，將文化分為四類：支持型文化、創(chuàng)新型文化、效率型文化及支持型文化、創(chuàng)新型文化、效率型文化及官僚型文化。官僚型文化。l企業(yè)層級分明l有清楚的責任及授權l(xiāng)工作標準化和固定化l行事態(tài)度謹慎保守l在控制和權力的基礎上，不喜變革。l面臨的競爭環(huán)境較為復雜、多變、激烈及動態(tài)性，在

28、這種環(huán)境下，具有企業(yè)家精神或充滿企圖心的人較容易成功，工作較具創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性和冒險性。l 企業(yè)環(huán)境通常相當開放、和諧，有家庭溫暖的感覺，企業(yè)中具有高度的支持、公平、鼓勵、信任與開放，具有很高的相互合作精神， 是十分重視人際關系導向的 工作環(huán)境，接受變革。l 企業(yè)間重視績效和講究效率，存在相互競爭的企業(yè)間重視績效和講究效率，存在相互競爭的氛圍，經(jīng)常冒大風險和接受大變革。氛圍，經(jīng)常冒大風險和接受大變革。n 不同的企業(yè)文化分類 根據(jù)優(yōu)秀企業(yè)從公司氛圍、領導人、管理重心、價值取向等四個方面的文化特征，類比動物界生靈的運動特性而呈現(xiàn)出具有自然崇拜的四種文化：象文化、狼文化、鷹文化、羚羊文化。“象文化”

29、尊重、友好 人本型 象文化企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業(yè)的管理重心在于強調“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。對這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。LOGO“狼文化” 強者、冒險 活力型 狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境；領導者往往以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn)；企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領先位置；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨特的產品和服務。華為、格力、娃

30、哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。LOGO“鷹文化” 目標、績效市場型 具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強調勝出來凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。 這類公司以聯(lián)想、國美、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。LOGO“羚羊文化” 溫和、敏捷穩(wěn)健型 羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩(wěn)健。代表性企業(yè)有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為最大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范；企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工；企業(yè)強調運營的有效性加

31、穩(wěn)定性；企業(yè)的成功是憑借可靠的服務、良好的運行和低成本。為什么會出現(xiàn)這四種文化呢？核心價值核心價值觀的不同觀的不同造就了文化的不同。l凝聚功能：共同語言共同心理l激勵功能：向英雄、典型看齊l輻射功能：感染、學習、傳播l約束功能：無形的眼睛和警察l調適功能：整合、改變、習慣l導向功能：向著目標勝利前進l形象塑造功能：創(chuàng)造無形資產p 凝聚功能凝聚功能 好的企業(yè)文化會使企業(yè)職工產生很強的歸屬感，歸屬感，從而形成了很強的凝聚力。企業(yè)文化的群體行為模式，首先表現(xiàn)為企業(yè)成員的歸屬感。形成同心協(xié)力共同奮斗的觀念、行為和文化氛圍。通過理想共有、權利共享、價值共創(chuàng)來實現(xiàn)。 一個企業(yè)的靈魂就是企業(yè)文化,一個沒有企

32、業(yè)文化的企業(yè)是不可能保持創(chuàng)造力和永續(xù)經(jīng)營能力的。 體現(xiàn)為團隊支持、知識共享、員工關懷、參與公司事務。p 激勵功能激勵功能 企業(yè)文化中的員工士氣激勵功能，是指企業(yè)文化以人為中心，形成一種人人受重視、人人受尊重的文化氛圍，激勵企業(yè)員工的士氣，使員工自覺地為企業(yè)而奮斗。最大限度地發(fā)激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。 例如：日立公司奉行“和、誠、開拓”精神?！昂汀奔磸娬{全體員工以和為貴，主張開展非正式討論在內部形成風氣；“誠”則指對用戶以誠相待、誠實信用；“開拓”則要求勇于創(chuàng)新，“向新領域挑戰(zhàn)，百折不撓”。公司一年內收到建議421萬條。 在企業(yè)創(chuàng)始時期，企業(yè)的創(chuàng)始人將個人的價值觀引入公司，他們的行為被員工效

33、仿，逐漸形成了企業(yè)文化的雛形。 企業(yè)文化的導向功能具體體現(xiàn)在：一是規(guī)定企業(yè)行為的價值取向；二是明確企業(yè)的行動目標；三是建立企業(yè)的規(guī)章制度。 p 導向功能導向功能p 輻射功能輻射功能 企業(yè)文化不僅在本企業(yè)發(fā)揮作用，而且會對社會輻射和擴散。向社會擴散傳播，有精神、產品、人員、宣傳輻射。 美國的惠普公司則以“自己就是企業(yè)”作為精神支柱。有一則小故事：參觀者看到該企業(yè)員工滿頭大汗，而把電風扇直吹機器，不解地問這是為什么？員工回答很干脆：“要保持公司機器的清潔和散熱?！?p 約束功能約束功能 企業(yè)文化的約束功能是通過制度文化和道德規(guī)范而發(fā)生作用的。指通過看不到的軟的文化規(guī)范約束全體員工的言行，形成企業(yè)需要的合力。 企業(yè)文化一般來講是一種企業(yè)的氛圍和對員工做事方式的界定。p 調適功能調適功能 企業(yè)文化調適功能實際就是調整和適應。企業(yè)通過創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍，使員工的心理、情緒和人際關系等方面都適應企業(yè)的發(fā)展變化，