項目實施策略

1、客戶logo項目編號：xx-ERP-0001項目名稱：文檔編號：xx-ERP-JTSH-001版本號：V1.0Xxxxx項目項目管理規(guī)范與制度Xxx集團公司用友軟件股份有限公司項目負責人：項目負責人：簽字日期：簽字日期：客戶logo項目管理規(guī)范和制度文檔控制修改記錄修改參考號審閱人姓名職位審閱簽字存檔拷貝號地點備注客戶logo項目管理規(guī)范和制度目錄1 .實施組織保證 41.1. 項目范圍管理策略 41.2. 分期分階段上線策略 51.3. 試點上線策略 61.4. 需求管理策略 71.5. 知識轉(zhuǎn)移策略 101.6. 發(fā)動關(guān)鍵用戶策略 101.7. 項目推動策略 111.8. 項目驗收策略 1

2、22 .項目規(guī)劃步驟 131 .實施策略概述“實施策略”就是為了實現(xiàn)某一項目目標，首先預(yù)先根據(jù)項目自身特點或可能由現(xiàn)的問題制定的若干對應(yīng)的方案，并且，在實現(xiàn)目標的過程中，根據(jù)形勢的發(fā)展和變化來制定由新的方案，或者根據(jù)形勢的發(fā)展和變化來選擇相應(yīng)的方案，最終實現(xiàn)目標。項目實施是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目的本身就是對現(xiàn)有工作習慣，工作方法和組織 結(jié)構(gòu)的改變和挑戰(zhàn)。必須要有一套科學(xué)的實施策略來保證項目在不同的階段地順利進行。 實施策略，方法和工作規(guī)程需要有明確的定義并嚴格執(zhí)行。從而讓項目成員和管理人員對項目過程中的日常工作和意外情況能夠有章可尋。從而給所有的工作人員創(chuàng)造一個統(tǒng)一正規(guī)的項目工作方法和良好的工

3、作環(huán)境，從而保證項目的順利實施。在實施規(guī)劃前，項目經(jīng)理要和相關(guān)人員和組織確定項目在內(nèi)部的定位和分類，同時根據(jù)項目難度和風險分析，確定項目實施與項目管理的指導(dǎo)原則。項目實施策略貫穿項目整個壽命周期，在項目實施的各個階段、各個時期都要制定相應(yīng)的實施策略。例如項目關(guān)鍵人關(guān)系維護策略，項目需求與范圍管理策略、項目分階段或試點上線策略、質(zhì)量管理策略、風險控制策略、知識轉(zhuǎn)移策略等，并將這些策略融入具體的實施計劃中。,各階段任務(wù)策略不在此闡述。這些策略 實施團隊只需按照既定的實施策略本文重點闡述 事關(guān)全局的項目總體實施策略 如運用得當，就會大大提高項目實施的成功概率,和實施計劃完成各項任務(wù)即可。項目總體實施

4、策略是項目實施的總指導(dǎo)思想，項目后期的計劃、任務(wù)、具體策略應(yīng)在總體策略指導(dǎo)下進行。項目經(jīng)理的首要任務(wù)就是制定項目實施策略，項目實施策略實際上在項目一開始就已經(jīng)決定了項目的成敗，對項目未來趨勢、雙方心理格局、項目狀態(tài)、項目目標達成起著至關(guān)重要的影響或決定性作用。好的項目實施策略可以降低項目實施難度，規(guī)避項目實施風險，豉括實施的主體、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)類型、實施周期和基礎(chǔ)技術(shù)的范圍。項目經(jīng)理必須在項目準備階段進一步確認、解釋或說明項目范圍，盡可能得到客戶項目領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組和應(yīng)用部門的認可，客戶對項目范圍的理解要準確、無歧義。根據(jù)項目實施的范圍和資源制定相應(yīng)項目組織和項目計劃，并在不同的項目階段制定

5、細節(jié)的工作計劃日程。并嚴格按照實施策略所包括的各種策略和工作規(guī)程對項目進行管理。項目的實施都需要有一些前提和約定，事先在這些事項上達成共識，并且在實施過程中時時注意這些因素，是項目實施順利進行的必要保證。雙方將確保項目實施在事先商定的范圍內(nèi)進行，如有變化，必須按雙方擬定的范圍改變控制程序進行。保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果由現(xiàn)需要改變原定實施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提由，項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn)生的影響。必須在批準后才能進行。在實施過程中必須加以跟蹤。1.2. 分期分階段上線策略在項目實施的整個過程中，項目規(guī)劃是非常重要的一個環(huán)節(jié)，良好

6、的項目規(guī)劃能同時對項目進度、 質(zhì)量和投資起到很好的控制作用，失敗的項目規(guī)劃則有可能在項目一開始 就帶來混亂、失控甚至項目的最終失敗。WBS ( Work Breakdown Structure )主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找由完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。就變得可計劃、 可控制了。 項目組實際上是在實施若干個小

7、項目(子系統(tǒng)、 期或階段)每個小項目達到了目標，整個項目自然就達到了目標。相反如果好高遠，貪大求全，不進行分期或分階段實施規(guī)劃，項目就可能會由現(xiàn)項目周期過長，陷入持久戰(zhàn)的僵局之中,使項目組失去信心。如果項目實施業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、多變，也應(yīng)該劃分階段，第一階段達到基本業(yè)務(wù)流程上線。待基本業(yè)務(wù)流程運行穩(wěn)定后再實施第二階段：系統(tǒng)整合、集成和優(yōu)化。一步一步地穩(wěn)健推動項目，實施遇到的阻力也會很小，項目周期、風險可控，我們可以分步驟達成項目總體目標。要考慮到各分階段上線業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)和銜接關(guān)系，否則會造成分步上線后，各階段數(shù)據(jù)和流程無法銜接的現(xiàn)象，因此，分步實施上線的項目，要在第一階段上線前設(shè)計詳細的整體實施方

8、案， 并完成數(shù)據(jù)準備方案，進行整體方案匯報經(jīng)雙方確認后才能分階段上線?？傮w方案是在對客戶進行詳細業(yè)務(wù)調(diào)研前提下，根據(jù)需求調(diào)研報告以及各級管理者的管理要求， 在進一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，并提由的系統(tǒng)總體解決方案?？傮w方案作為各子項目業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計的基礎(chǔ)，闡述了系統(tǒng)總體架構(gòu)、客戶化開發(fā)需求范圍、企業(yè)級基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及編碼方案、關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求解決方案，總體方案不作為最終實施方案，但各子項目業(yè)務(wù)應(yīng)用方案必須在總體方案框架基礎(chǔ)上設(shè)計形成。1.3. 試點上線策略對于實施工作量較大的項目或阻力較大的項目，一般可以先找業(yè)務(wù)比較成熟， 用戶基礎(chǔ)較 好、雙方配合度較好的幾個單位進行試點， 試點成

9、熟后， 再在所有實施主體中 （或推廣單位） 進行推廣的策略。取得的經(jīng)驗,在推廣單位推廣就是根據(jù)前期在試點單位實施形成的業(yè)務(wù)解決方案, 進行差異分析，再全面應(yīng)用。系統(tǒng)上線后及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決，把項目問題控制一定范圍內(nèi)，使項目風險可控;采用試點上線策略可以減少靜態(tài)數(shù)據(jù)準備工作量，快速推動項目上線通常采用的試點上線方式:序號試點方式項目類型推廣策略說明財務(wù)核算、供應(yīng)實施主體多，人員、時間、按實施主體鏈、成本管理分批集中實施場地無法滿足全面上線要求財簾榜篁、供應(yīng)揚區(qū)域分批隼按區(qū)域中實施場地無法滿足全面上線要求業(yè)務(wù)類型繁多，先上線基礎(chǔ)按業(yè)務(wù)類型報賬平臺培養(yǎng)關(guān)鍵用戶業(yè)務(wù)BOM按產(chǎn)品生產(chǎn)管理集中管理集團

10、企業(yè)的財務(wù)與資5按業(yè)務(wù)板塊金、人力資源、采購與資產(chǎn)1.4.需求管理策略重影口卜口果項目需求變化過于頻繁，缺乏有效的管理機制 "項目進k和質(zhì)量。根據(jù)前期達成的共識,以及客戶對個性化需求決方案，再全 面推廣總體方案，分布推廣不可能在有限時間內(nèi)全部完 成控股型公司，集團從事多元化業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度 松，業(yè)務(wù)差異性較大,勢必造成重復(fù)的實施活動，嚴的投入情況，項目經(jīng)理要根據(jù)項目的投入產(chǎn)生、質(zhì)量、長期利益等方面權(quán)衡，制定對個性化髭求的平衡和決策策略需求識別： 在意向提由階段，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求, 并提兒建設(shè)信息化系統(tǒng)的期望。需求分析：IT管理部門歸集各個業(yè)務(wù)部門的業(yè)

11、境需求后,要組織業(yè)務(wù)部門進行討論，新的需求是否合理、是否符合項目總體規(guī)劃。對于不符合要求的業(yè)務(wù)需求要做出相應(yīng)處理，比如：將該計劃納入下一項目建設(shè)計劃，采取過渡方案，替代方案等在受理了項目的意向以后，就進入對項目需求的分析階段。這一階段需要有IT人員與業(yè)務(wù)人員組成的小組，對業(yè)務(wù)需求進行詳細的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各業(yè)務(wù)層次人員訪談、會議。制定需求分析報告的框架，針對關(guān)鍵點形成文檔等。一般來說，需求分析包括業(yè)務(wù)分析和需求評審。需求評審： 需求分析報告形成以后，還需要組織對需求的評審, 對需求的一致認可，形成系統(tǒng)總體設(shè)計方案。以達成項目關(guān)系人需求管理操作指南:在實施過程中需求變更是常見的現(xiàn)象

12、,一方面客戶希望能夠隨意的變更需求也要求達到其完全覆蓋業(yè)務(wù)的目的;另一方面實施方希望能夠有效控制客戶需求,以避免陷入頻繁的需求變更中，導(dǎo)致項目延期、陷入僵局。為平衡雙方利益, 時間點分別制定由雙方均可接受的方案。需求變更根據(jù)需求變化的需求確認:需求需要得到雙方簽字確認后生效，具體的簽字流程如下:開始討論確認需求是需求變更:符合 客戶要求?實施方 項目經(jīng)理簽字客戶簽字轉(zhuǎn)下一個流程針對需求變更的情況約束行為和規(guī)范應(yīng)當根據(jù)變更內(nèi)容對項目進行的影響來決定,大致可以根據(jù)實施點的不同確定對項目的影響:客戶logo項目管理規(guī)范和制度方案確認前： 所有的需求變更都可以納入方案調(diào)整計劃，如果牽涉到合同范圍外的變

13、更則可以交由商務(wù)處理，如果是合同范圍內(nèi)的項目需求變更，可以根據(jù)再次變更討論的結(jié)果重新制定方案，并對第二次做的方案進行在確認，將需求變更內(nèi)容做到文檔需求變更控制頁內(nèi)。開始（重新）討論需變更記錄求制定方案客戶方簽字需求變更符合客戶要求是客戶方簽字合同范圍內(nèi)轉(zhuǎn)商務(wù)萬案確認后： 如果由現(xiàn)合同范圍外的需求重大變更，則轉(zhuǎn)入商務(wù)處理階段，如果處于合同范圍內(nèi)的需求重大變更,則需客戶方提交需求變更單,并對新的需求變更對當前項目的變更,影響做由評估，對實施主計劃和項目進度的影響做由修訂,變更記錄，并按照用力由必曲丁收妝。如果是項目內(nèi)非重大客戶logo項目管理規(guī)范和制度開始（重新 ）討論需求制定方案變更記錄客戶方簽

14、字符合客戶方要求需求變更實施方簽字主計劃以及進度評估重大變更費用產(chǎn)生否轉(zhuǎn)入商務(wù)1.5. 知識轉(zhuǎn)移策略甚至影響企信息化項目同時是一項管理變革，會帶來管理模式和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整,業(yè)內(nèi)部利益的變更，同時信息化建設(shè)是一個長期持續(xù)過程。因此，我們需要在客戶內(nèi)部培養(yǎng)一批真正全面理解先進管理理念、理解高層管理者管理需求和意圖的管理層。這就需要關(guān)鍵用戶要身體力行地全程參與實施過程,培訓(xùn)和練習相結(jié)合,才能真正實現(xiàn)知識知識轉(zhuǎn)移，通過各種層次的借訓(xùn),建立起各級知識能力，并輔助客戶建立內(nèi)部運行維護的雛非充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的人員參與項目的積極性,參與和投入到信息化建設(shè)的良性發(fā)展的軌道， 有條件的可以輔助客戶建立學(xué)習型的內(nèi)部

15、實施團隊,幫助企業(yè)培養(yǎng)信息化綜合人才。轉(zhuǎn)移。知識轉(zhuǎn)移往往在企業(yè)的中低層認識度不高，但高層是比較容易接受的。實施工作重在能力提升和注重知識轉(zhuǎn)移， 塑造企業(yè)內(nèi)部人才和全公司參與的策略。1.6. 發(fā)動關(guān)鍵用戶策略項目一開始，主要任務(wù)在實施方，客戶項目領(lǐng)導(dǎo)小組和關(guān)鍵用戶處于觀望狀態(tài)，他們對項目實施比較擔心，這個階段客戶項目領(lǐng)導(dǎo)小組和關(guān)鍵用戶會對項目小組提由各種要求和建議，雙方思維模式、對項目的認識等差異很大，經(jīng)常會引起各種矛盾沖突，為項目實施造成不利影響，雖然客戶由發(fā)點和目的都是良好的，都想把項目做好，但往往事與愿違。良好的愿望，卻為項目帶來了不必要的麻煩，甚至是危害。關(guān)鍵用戶如果不參與項目，就不會考

16、慮項目約束條件，只提需求、挑毛病，甚至故意為項目設(shè)置障礙，遇到問題和自己無關(guān)，不承擔任何項目責任。因此，關(guān)鍵用戶不參 與或很少參與項目對項目是十分不利的，很多項目由現(xiàn)推進困難、項目團隊缺乏信任、 項目狀態(tài)差都和關(guān)鍵用戶起很少參與項目直接相關(guān)。缺少關(guān)鍵用戶的配合，項目經(jīng)理就孤立無援，項目推進舉步維艱。根據(jù)項目各階段實施計劃安排，客戶方需要配備信息管理人員、相關(guān)業(yè)務(wù)部門骨干員工擔任關(guān)鍵用戶，承擔方案討論、方案測試、用戶培訓(xùn)、問題溝通處理等相應(yīng)的實施任務(wù)；項目負責人負責牽頭組織重大問題討論并負責項目的內(nèi)部實施推動。但在實際實施過程中，因本職工作繁忙等原因，參與有限，對項目實施推動十分不力，一度導(dǎo)致項

17、目處于停滯狀態(tài)，嚴重影響了項目正常推進。項目經(jīng)理要要獲得客戶最高領(lǐng)導(dǎo)支持，要善于發(fā)動群眾，充分調(diào)動關(guān)鍵用戶參與項目的積極性，豉勵關(guān)鍵用戶和實施顧問共同承擔項目實施任務(wù)。遇到問題要多交流、少抱怨，要積極想辦法解決，而不要相互指責。項目規(guī)劃方案中一定要明確客戶關(guān)鍵用戶的職責，關(guān)鍵用戶要按照項目實施規(guī)劃方案和實施主計劃的要求積極配合用友實施顧問工作，按質(zhì)、按量完成各項實施任務(wù)。項目組成員在項目實施過程中要“主動參與、密切配合、集思廣益”，任何部門和個人不得為項目實施設(shè)置障礙。只要全體項目參與人員積極參與、共同努力、密切配合，項目實施必將順利成功。1.7. 項目推動策略項目專項推進計劃分為啟動、分析、

18、制定計劃、檢查、總結(jié)等五個步驟，各步驟的 具體內(nèi)容如下圖所示：項目推進計劃啟動項目經(jīng)理擇機啟動項目推進計劃；分析項目檢查，分析問題所在；制定計劃 召開項目推進會議，制定項目推進計劃;檢查 明確責任，定期檢查計劃執(zhí)行情況；總結(jié)項目狀態(tài)正常，達成共識。1.8. 項目驗收策略項目實施應(yīng)有始有終，項目經(jīng)理必須推動項目驗收關(guān)閉。各項業(yè)務(wù)均在項目驗收的 基本條件 是：系統(tǒng)已經(jīng)正式投入生產(chǎn)運行，原舊系統(tǒng)關(guān)閉,系統(tǒng)中正常處理。項目驗收的有利條件是：清晰、明確、無歧義的項目范圍；準確定義驗收標準；實施成果明顯并被廣泛接受；雙贏思維，項目組成員之間互相信任；承諾了就一定要實現(xiàn)。項目驗收策略：實質(zhì)重于形式，分階段驗

19、收；取得客觀證據(jù)（使用部門意見），為項目驗收創(chuàng)造條件；項目總結(jié)會就是項目驗收會；起草驗收報告，形成既定事實；宣布項目結(jié)束。項目管理大忌：前面所欠缺的，后面需要加倍償還；項目一開始就失敗了，例如：項目范圍不明確、關(guān)鍵用戶不到位、實施策略不 當、忽視項目管理；簽約活動不等于啟動會，更不能沒有啟動會；項目由了問題再試圖扭轉(zhuǎn)局面將會很難?？傊?，項目經(jīng)理要根據(jù)客戶和項目的具體情況審時度勢，制定恰當?shù)膶嵤┎呗?，控制好項目范圍實際上項目就已經(jīng)成功了一半，項目實施過程就是客戶與顧問之間反復(fù)溝通并取得共識的過程。2.項目規(guī)劃步驟實施規(guī)劃的步驟：第一步第二步第三步第四步定義項目識別項目環(huán)境確定實施策略項目實施規(guī)劃?第一步，定義項目項目范圍包括項目的業(yè)務(wù)需求范圍、功能范圍、涉及的組織實體范圍、技術(shù)范圍等,項目范圍和目標明確是項目成功的前提條件。項目經(jīng)理要根據(jù)售前準備商務(wù)合同和附件文檔（包括：軟件許可合同、實施服務(wù)合同以及工作任務(wù)書等書面文件）或售前階段口頭承諾，與客戶溝通、協(xié)商，進一步解釋項目范圍和目標，明確項目范圍和目標。在明確定義了項目范圍和目標以后，項目經(jīng)理還要明確項目工期、費用預(yù)算等項目基客戶規(guī)模等信息