微生物油脂項目企業(yè)運營實施方案（參考）

1、CMC.泓域咨詢/企業(yè)運營實施方案微生物油脂項目企業(yè)運營實施方案xxx（集團）有限公司目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構成5三、 資金籌措方案6四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標6五、 項目建設進度規(guī)劃6第二章 公司簡介7一、 公司基本信息7二、 公司簡介7第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述9一、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析9二、 企業(yè)外部環(huán)境分析17第四章 監(jiān)督機構27一、 股份有限公司的監(jiān)督機構27二、 監(jiān)事會制度29第五章 市場營銷概述32一、 市場32二、 市場營銷管理的任務33第六章 品牌管理36一、 品牌36二、 品牌資產(chǎn)37第七章 生產(chǎn)控制40一、 生產(chǎn)控制的方式40二、 生產(chǎn)控

2、制的基本程序41第八章 企業(yè)物流管理概述45一、 企業(yè)物流的內(nèi)容、分類和作業(yè)目標45二、 物流、企業(yè)物流的概念57第九章 并購重組59一、 企業(yè)價值評估59二、 并購重組動因61第十章 績效考核62一、 績效考核的步驟與方法62二、 績效考核的含義與功能70第十一章 網(wǎng)絡營銷73一、 網(wǎng)絡市場調(diào)研的概念、方法73二、 網(wǎng)絡營銷的策略組合75第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：微生物油脂項目2、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司3、項目性質(zhì)：技術改造4、項目建設地點：xx園區(qū)5、項目聯(lián)系人：覃xx（二）主辦單位基本情況公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意

3、識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、

4、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約22.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項

5、目總投資8350.97萬元，其中：建設投資6653.89萬元，占項目總投資的79.68%；建設期利息82.12萬元，占項目總投資的0.98%；流動資金1614.96萬元，占項目總投資的19.34%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資8350.97萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）4999.06萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3351.91萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：15100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：12623.39萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤

6、（NP）：1805.45萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：14.62%。5、全部投資回收期（Pt）：6.44年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：7091.91萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：覃xx3、注冊資本：680萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-197、營業(yè)期限：2012-5-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、

7、經(jīng)營范圍：從事微生物油脂相關業(yè)務（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）二、 公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍

8、更加濃厚。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中，有的是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般來說，一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結構、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優(yōu)勢。（一）企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)

9、勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果。現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。（1）關系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關系。企業(yè)競爭力所涉及

10、的關系一般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展狀況，本企業(yè)與相關企業(yè)的關系，企業(yè)活動與國家的關系，企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟關系以及經(jīng)濟、社會、政治環(huán)境。（2）資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內(nèi)部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎設施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團隊默契、對環(huán)境的適應性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在以

11、下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質(zhì)性的利益和效用，從而給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現(xiàn)。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著（2）異質(zhì)性。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，且這種相互作用會受到企業(yè)組織結構、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競爭力

12、都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當前及潛在需求，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務領域發(fā)展，而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服務領域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產(chǎn)品是否獲利。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術，使其可以在計算器、電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優(yōu)勢。（4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設備、產(chǎn)品等有形

13、資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產(chǎn)品和設備如何變化，只要企業(yè)的運營能力和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用（5）難以轉移性。轉移性是指戰(zhàn)略性資源轉移的程度。轉移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉移，如原材料、機器設備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權，這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正?；顒?，并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等

14、）是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性，企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應合理分析自身的要素，找出現(xiàn)有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養(yǎng)新的核心競爭力，將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業(yè)務或者新市場上發(fā)揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈

15、分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構成同企業(yè)自身的競爭能力相結合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特教授認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動。那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊?，企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。（2）價值鏈要素。企

16、業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分為原料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力進行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)；認為它具有重要性，是由于這種聯(lián)系常常

17、以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講，單獨分析企業(yè)的能力并不能準確判斷能力的優(yōu)劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領先企業(yè)進行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務增長率和市場占有率兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金?！薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。（1）金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率較低，但市場占有率較高，能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流，但是未來的發(fā)展前景有限

18、。相應的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產(chǎn)品的市場份額。（2）瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率和市場占有率均較低，這意味著該產(chǎn)品的利潤較低，發(fā)展前景堪憂，且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一般來說，理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率高，但市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。相應的戰(zhàn)略是，對幼童產(chǎn)品進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉變成明星產(chǎn)品。如果管理者認為不能轉變成明星產(chǎn)品，那就應采取放棄戰(zhàn)略（4）明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標系的右上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務

19、增長率和市場占有率均較高，代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品加大投資，從而進一步擴大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。（四）內(nèi)部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業(yè)內(nèi)部因素進行分析的工具，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并得到每個因素的加權分數(shù)，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)

20、。通過管理矩陣，企業(yè)可以較好地總結和評價企業(yè)在各個領域的主要優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位，以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。（2）給每個因素以權重，其數(shù)值范圍由所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影響的因素就應當?shù)玫捷^高的權重。（3）為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代

21、表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準，而權重則以行業(yè)為基準。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，即得到企業(yè)的總加權分數(shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分。總加權分數(shù)低于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分數(shù)高于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。企業(yè)的總加權分數(shù)越高，企業(yè)的競爭地位就越強。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點。因此，在使用該方法評價企業(yè)內(nèi)部因素時，應注意評價的科

22、學性和客觀性的修正。二、 企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎，其任務是根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。（一）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指在國家或地區(qū)范圍內(nèi)對一切行業(yè)部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素或力量。企業(yè)可以采用PESTEL分析法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。政治是一種重要的社會現(xiàn)象。要考察企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境，政治因素及其運行狀況是企業(yè)宏觀環(huán)境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針政策和政治形勢等多

23、個方面。政治因素給企業(yè)帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業(yè)生存和發(fā)展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家國民經(jīng)濟發(fā)展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響

24、，從而制定出正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。社會環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略運營和經(jīng)營決策均產(chǎn)生顯著的影響?？萍辑h(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術發(fā)展動向等科技要素的集合。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到科學技術方面因素的影響?？萍歼M步會給企業(yè)提供有利的發(fā)展機會；也會給企業(yè)帶來相應的威脅。企業(yè)必須密切關注最新的技術

25、發(fā)展趨勢，以便及時進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的復合生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)環(huán)境通過外部效應對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響，有利的生態(tài)環(huán)境會給企業(yè)帶來正外部效應，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。不利的生態(tài)環(huán)境會阻礙企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和市場化進程的加快推進，企業(yè)不合理地開發(fā)利用自然資源對于生態(tài)環(huán)境的破壞不容小覷。企業(yè)只有秉承綠色環(huán)保的理念，崇尚低碳經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟、節(jié)能減排、保護環(huán)境，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。法律環(huán)境是指與企業(yè)相關的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)，主要包括國家和地方的法律法規(guī)，國

26、家司法、行政執(zhí)法機關等因素。法律法規(guī)對企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展起到了保障、監(jiān)督和限制的作用。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)所處的市場環(huán)境日趨復雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業(yè)的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營決策都必須合法合規(guī)，遵循國家和地區(qū)的法律法規(guī)企業(yè)可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向和未來戰(zhàn)略（二）行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是行業(yè)演進的動態(tài)過程。同任何事物一樣，每一行業(yè)都有自己產(chǎn)生和衰退的過程。行業(yè)生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段。在此階段，有較多

27、的小企業(yè)出現(xiàn)，因為企業(yè)剛建立或剛生產(chǎn)某種產(chǎn)品，忙于發(fā)展各自的技術能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發(fā)和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則側重廣告宣傳，增進顧客對產(chǎn)品的了解。（2）成長期。進入成長期，行業(yè)的產(chǎn)品已較完善，顧客對產(chǎn)品已有認知，市場迅速擴大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續(xù)企業(yè)參與進來，行業(yè)的規(guī)模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業(yè)已開始退出。市場營銷和生產(chǎn)管理（提高質(zhì)量和降低成本）成為關鍵性職能。（3）成熟期。進入成熟期后，一方面，行業(yè)的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面，行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，企業(yè)間的合并、兼并

28、大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中，往往只留下少量的大企業(yè)。產(chǎn)品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業(yè)成敗的關鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業(yè)規(guī)模縮小，行業(yè)中留下的企業(yè)越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業(yè)就是“夕陽行業(yè)”，可能延續(xù)一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業(yè)競爭結構分析著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結構的重要工具。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在結構的變化，從而決

29、定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定了誰是行業(yè)中獲得利潤最大化的最終贏家。（1）潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)之間是相互依存的。一個

30、企業(yè)的競爭性行為無疑將會引起其他企業(yè)的反競爭行為。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產(chǎn)品或服務的企業(yè)都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情

31、況來加以描述。（4）購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務，使供應者相互傾軋來極大地影響企業(yè)。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買供應者的大部分產(chǎn)品或服務；具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉向其他供應者的成本很低。（5）供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低產(chǎn)品或服務的質(zhì)量來影響企業(yè)。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產(chǎn)品的一小部分。3、戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。評價企業(yè)戰(zhàn)略的

32、相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品技術選擇、產(chǎn)品質(zhì)量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業(yè)中各企業(yè)的戰(zhàn)略基本一致，市場地位相稱，那么該行業(yè)實際上就只有一個戰(zhàn)略群體；相反，在另一個極端上，如果行業(yè)中的競爭企業(yè)所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么在該行業(yè)中，有多少競爭廠商就有多少戰(zhàn)略群體。行業(yè)中戰(zhàn)略群體的競爭主要包括以下兩種。戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個企業(yè)的優(yōu)勢不同，彼此間會形成競爭。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)雖然采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)在實施戰(zhàn)略的能力上會有差別，即在管理能

33、力、生產(chǎn)技術能力、研究開發(fā)能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業(yè)就會占優(yōu)勢，處于有利地位。戰(zhàn)略群體間的競爭。在行業(yè)中，如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰(zhàn)略群體間的競爭。各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結果。戰(zhàn)略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰(zhàn)略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業(yè)的潛在利潤，而且在對付潛在的進入者、替代產(chǎn)品、供應者和購買者等方面表現(xiàn)出很大的差異性。一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間

34、競爭的激烈程度。（三）外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對企業(yè)的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數(shù)，最后計算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過外部因素評價矩陣，企業(yè)可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。（1）列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數(shù)控制在10

35、-20個。首先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對比數(shù)字等。（2）賦予每個因素以權重。所有因素的權重總和必須等于權重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時，主要以行業(yè)為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業(yè)的整體影響與對企業(yè)的具體影響結合起來考慮。（3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應很好，3分代表反應超過蘋均水平，2分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以企

36、業(yè)為基準的。（4）計算每個因素的加權分數(shù)。用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，即得到企業(yè)的總加權分數(shù)?？偧訖喾謹?shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖喾謹?shù)低于5分的，對外部影響因素的反應程度相對較差，企業(yè)需要改i經(jīng)營戰(zhàn)略以適應外部宏觀環(huán)境的變化；高于5分，則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好的反應，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極有效的。由于指標的選擇、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異。因此，采用管理矩陣評價時，應力求科學、客觀，保證評價方法使用的有效性。第四章 監(jiān)督機構一、 股份有限公司的監(jiān)督機構監(jiān)事會是

37、股份有限公司依據(jù)法律或公司章程設立的，對公司的業(yè)務活動進行監(jiān)督的機關，是公司法明確規(guī)定的公司必設機關。在決定監(jiān)事人數(shù)時，一般應考慮到設立監(jiān)事會的目的在于牽制、監(jiān)督公司的業(yè)務執(zhí)行機關。如果監(jiān)事會的人數(shù)眾多，力量強大，當然有助于對公司董事和經(jīng)理的監(jiān)督，但監(jiān)督成本則會過高，從而危害公司和全體股東的利益；如果監(jiān)事會的成員太少，力量太弱，則根本起不到監(jiān)督作用，易使監(jiān)事會的設置流于形式，毫無意義。因此，監(jiān)事會的組成；既應充分考慮設立監(jiān)事會的目的，也應注意公司的運營成本。公司法規(guī)定，股份有限公司設立監(jiān)事會，其成員不得少于3人。監(jiān)事會的成員組成，因監(jiān)事會代表全體股東對公司的經(jīng)營管理進行監(jiān)督，所以監(jiān)事會應當包括

38、股東代表和適當比例的公司職工代表，但董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。公司法規(guī)定，監(jiān)事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于1、具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會設主席一人，可以設副主席。監(jiān)事會主席和副主席由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由監(jiān)事會副主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會副主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事任期的長短，應服從于監(jiān)事功能的發(fā)揮。因監(jiān)事代表全體股東對

39、董事、高級管理人員的管理行為實施監(jiān)督，所以監(jiān)事的任期應較董事的任期稍長些，以利于監(jiān)事監(jiān)督董事會的換屆。但其任期也不宜過長，以不得少于高級管理人員的每屆任期為宜。監(jiān)事每屆的任期為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。（二）股份有限公司監(jiān)事會的議事規(guī)則監(jiān)事會會議分為定期會議和臨時會議。定期會議至少每6個月召開一次，臨時監(jiān)事會會議可由監(jiān)事提議召開。監(jiān)事會決議應經(jīng)半數(shù)以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應當對所議事項的決定制成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應當在會議記錄上

40、簽名。監(jiān)事會會議通過做出決議的方式進行監(jiān)督，監(jiān)事會會議記錄是監(jiān)事會實施監(jiān)督的重要檔案資料，也是確認監(jiān)事在監(jiān)事會上履行監(jiān)事義務的重要依據(jù)。另外，當監(jiān)事違反監(jiān)督義務而承擔責任時，它具有證據(jù)的法律效力。因此，公司法規(guī)定監(jiān)事會會議記錄是非常必要的。二、 監(jiān)事會制度監(jiān)事會制度是根據(jù)權力制衡原則由股東選舉監(jiān)事組成專門監(jiān)督機關對公司經(jīng)營進行監(jiān)督的制度。在公司組織中，公司股東在通過股東機構行使重大事項決定權的同時，要通過董事會（及經(jīng)理）代表自己對公司活動進行管理和指揮，因而不可避免地產(chǎn)生股東與董事（及經(jīng)理）的委托代理關系。為解決委托人與代理人的意志差異，促使董事及經(jīng)理從股東、公司利益出發(fā)履行好職責，必須設計一

41、種體現(xiàn)對董事、經(jīng)理進行監(jiān)督的制度。股東不但享有選擇管理者的權利，還享有對管理者進行監(jiān)督的權利。在現(xiàn)代公司，特別是規(guī)模大、股東眾多的股份有限公司中，這種監(jiān)督權不可能完全由股東機構直接行使，股東機構的非常設機關性質(zhì)也使其難以對董事會及經(jīng)理的行為進行日常性監(jiān)督，因而設置專門的監(jiān)事會來代表股東對經(jīng)營者的行為進行監(jiān)督，設立監(jiān)事會就成了既符合權力制衡要求又符合效率原則的選擇。監(jiān)事會作為股東機構產(chǎn)生的專門機構是股東意志的直接體現(xiàn)。通過行使監(jiān)督職能，形成對經(jīng)營者的直接約束，不斷矯正經(jīng)營者可能出現(xiàn)的偏離股東和公司利益的行為。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機關，是由股東機構（和職工）選舉產(chǎn)生并向股東機構負責，代表股東對公司經(jīng)

42、營（公司財務及董事、經(jīng)理人員履行職責行為）進行監(jiān)督的機關。一般情況下，公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能主要表現(xiàn)在三個方面。（1）監(jiān)事會是公司內(nèi)部的專職監(jiān)督機構。監(jiān)事會對股東機構負責，以出資人代表的身份行使監(jiān)督權力。其監(jiān)督具有如下兩個特點：一是監(jiān)事會具有完全獨立性。監(jiān)事會一經(jīng)股東機構授權，就完全獨立地行使監(jiān)督權，不受其他機構的干預。董事、經(jīng)理人員不得兼低監(jiān)事。二是監(jiān)事個人行使監(jiān)督職權具有平等性。所有監(jiān)事對公司的業(yè)務和賬冊均有平等的無差別的監(jiān)督權。（2）監(jiān)事會的基本職能是監(jiān)督公司的一切經(jīng)營活動，以董事會和總經(jīng)理為主要監(jiān)督對象。在監(jiān)督過程中，隨時要求董事會和經(jīng)理人員糾正違反公司章程的越權行為。為了完成其監(jiān)督職能

43、，監(jiān)事會成員必須列席董事會會議，以便及時了解決策情況，同時對業(yè)務活動進行全面監(jiān)督。監(jiān)事會向股東機構報告監(jiān)督情況，為股東機構行使重大決策權提供必要的信息。（3）監(jiān)事會監(jiān)督的形式多種多樣。為了完成監(jiān)督職能，監(jiān)事會不僅要進行會計監(jiān)督，而且要進行業(yè)務監(jiān)督；不僅要有事后監(jiān)督，而且要有事前和事中監(jiān)督。監(jiān)事會對經(jīng)營管理的業(yè)務監(jiān)督包括以下四點：通知經(jīng)營管理機構停止其違規(guī)行為。在董事或經(jīng)理人員執(zhí)行業(yè)務過程中違反了法律、公司章程以及經(jīng)營范圍時，監(jiān)事有權通知他們停止其行為。隨時調(diào)查公司的財務狀況，審查賬冊文件，并有權要求董事會向其提供情況，審核董事會編制的提供給股東大會的各種報表，并把審核意見向股東大會報告。當監(jiān)事

44、會認為有必要時，一般是在公司出現(xiàn)重大問題的情況下提議召開股東會議。第五章 市場營銷概述一、 市場市場營銷學認為，市場是某種產(chǎn)品或勞務的現(xiàn)實購買者與潛在購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）人口。這里首先指的是人口的多少，人口數(shù)量越大，產(chǎn)品的市場越大。其次還包括對某種產(chǎn)品具有共同需求的人群數(shù)量，即企業(yè)能夠滿足的目標顧客的數(shù)量，數(shù)量越多，市場越大，越能滿足企業(yè)生存與發(fā)展的需要，所以，人口決定了市場規(guī)模。（2）購買力。購買力即人們購買所需商品或服務時的貨幣支付能

45、力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產(chǎn)品的愿望和要求。這種欲望產(chǎn)生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三個要素之間互相統(tǒng)互相制約。人口是構成市場的基本要素，人口越多，現(xiàn)實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導致消費者產(chǎn)生購買行為的驅(qū)動力-愿望和要求，是消費者將潛在購買力變?yōu)楝F(xiàn)實購買行為的重要條件。二、 市場營銷管理的任務市場營銷管理是指為了實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標，創(chuàng)造、建立和保持與目標市場之間的互利交換關系而規(guī)劃和實施的

46、理念；產(chǎn)品和服務構思、定價、促銷和分銷的過程，包括分標計劃、執(zhí)行和控制，目標是滿足各方面的需要。市場營銷管理的任務實質(zhì)就是需求管理。根據(jù)需求水平、時機和性質(zhì)的不同，可歸納出八種不同的需求狀況。在不同的需求狀況下，市場營銷管理的任務有所不同。（1）負需求。負需求是指絕大多數(shù)顧客對某個產(chǎn)品感到厭惡甚至回避的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)不是由企業(yè)所提供的產(chǎn)品造成的，而是人們對這種產(chǎn)品的認識和理解產(chǎn)生了偏差。針對這種需求特點，市場營銷管理者應該分析偏差的產(chǎn)生原因，加強廣告說服工作，向顧客說明產(chǎn)品的成分、用途和實際效用，使其改變對產(chǎn)品的認識和理解，從而積極購買和使用這種產(chǎn)品。（2）無需求。無需求是指顧客對為其設計

47、、提供的產(chǎn)品漠不關心，認為可有可無的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)產(chǎn)生的原因是人們不了解產(chǎn)品；不習慣使用這種產(chǎn)品；認為過去沒有這種產(chǎn)品也沒覺得不好，現(xiàn)在有了這種產(chǎn)品也沒感覺有太大變化。針對這種需求特點，市場營銷管理者應通過大力促銷及商品演示等市場營銷措施，努力將產(chǎn)品所提供的利益與人們的自然需要取系起來，激發(fā)消費興趣，使其真正體驗到新產(chǎn)品比原有產(chǎn)品具有更多的好處，從而調(diào)動購買和使用的積極性。（3）潛伏需求。潛伏需求是指消費者對某種產(chǎn)品有強烈的需求，但現(xiàn)實情況下無法實現(xiàn)的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)；市場營銷管理者應努力開展市場營銷研究和潛在市場范圍的測量，進而開發(fā)有效的產(chǎn)品和服務來滿足需求；或改變付款形式，或

48、創(chuàng)造消費條件，將潛伏需求轉變?yōu)楝F(xiàn)實需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趨勢的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者應分析需求下降的原因，在積極開拓新市場的同時，改進原有產(chǎn)品的特色、外觀，開發(fā)原有產(chǎn)品的新用途或新市場，采用更有效的溝通手段來刺激需求，使老產(chǎn)品的需求得到恢復并通過創(chuàng)造性的產(chǎn)品再營銷來扭轉需求下降的趨勢。（5）不規(guī)則需求。不規(guī)則需求是指某些產(chǎn)品或服務的供給與需求在時間上不一致，波動很大的需求狀態(tài)，如公休日、節(jié)假日、下班時間與平時繁忙時間的銷售情況就可能不一致。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者應通過靈活的季節(jié)差價大力促銷、調(diào)整經(jīng)營時間、采用先進的科學技術等手段來調(diào)整供給與需

49、求的時間模式，盡量使供給與需求在時間上協(xié)調(diào)一致。（6）充分需求。充分需求是指某種產(chǎn)品或服務的現(xiàn)實需求水平和時間與預期的需求水平和時間一致的需求狀態(tài)。這是企業(yè)最理想的一種需求狀態(tài)。市場營銷管理者應努力保持產(chǎn)品質(zhì)量，經(jīng)常測量消費者滿意程度，通過降低成本來保持合理價格，并激勵營銷人員和經(jīng)銷商大力推銷，千方百計維持現(xiàn)有的需求水平。（7）過量需求。過量需求是指某種產(chǎn)品或服務的市場需求超過了企業(yè)所能供給的水平的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者可通過提高價格、減少附加服務和項目等手段暫時抑制需求水平。需要強調(diào)的是，抑制需求是暫時的，一旦生產(chǎn)或資源狀況有了改善，就可以采用促進的手段滿足需求。（8）有

50、害需求。有害需求是指不利于人們身心健康的產(chǎn)品或服務的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者應大力宣傳其嚴重危害性，勸導消費者放棄這種需求。第六章 品牌管理一、 品牌品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產(chǎn)品或服務的名稱、術語、記號、象征或設計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標志組成。（1）品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達的部分，如“李寧”“康佳”。（2）品牌標志。品牌標志是指可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或?qū)ｉT設計的顏色、字體等。從不同的角度出發(fā)，品牌具有不同的類型。（3）按輻射區(qū)域分類，有區(qū)域品牌、國內(nèi)品牌、國際品牌等。（4）按市場地位分類，有領導型品牌、挑戰(zhàn)型品牌、追隨型

51、品牌和補缺型品牌。（5）按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按價值指向分類，有功能價值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品本身使用價值的品牌）和精神價值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品之上的精神體驗的品牌）。（7）按使用主體分類，有制造商品牌和中間商品牌。（8）按不同用途分類，有生產(chǎn)資料品牌和生活資料品牌。（9）按價格定位分類，有普通品牌（大眾品牌）、高檔品牌和奢侈品牌。（10）按不同屬性分類，有產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌和組織品牌。（11）按知名度分類，有馳名商標、著名商標、名牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、合格產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品。（12）按所處行業(yè)分類，則有多少種行業(yè)，就有多少種行業(yè)品牌，如汽車行業(yè)、電器行

52、業(yè)、餐飲行業(yè)的品牌等。二、 品牌資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費者心中處于無知名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為

53、強勢品牌，在市場上處于“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認知度。品牌認知度是指消費者對某一品牌在品質(zhì)上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務度、效用評價、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。研究表明，消費者對品牌品質(zhì)的肯定，會給品牌帶來相當高的市場占有率和良好的發(fā)展機會。（3）品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，是對產(chǎn)品特征、消費者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個性等的人格化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過獨特的銷售主張傳播

54、和品牌定位溝通的結果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據(jù)。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應，也是消費者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區(qū)別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消費者建立持久有益的品牌關系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標、專利等知識產(chǎn)權，如何保護這些知識產(chǎn)權，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁有哪些能帶來經(jīng)濟利益的資源，如客戶資源

55、、管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)形象等。第七章 生產(chǎn)控制一、 生產(chǎn)控制的方式根據(jù)生產(chǎn)管理的自身特點，常把生產(chǎn)控制方式劃分為以下三種（1）事后控制方式。事后控制是指將本期生產(chǎn)結果與期初所制訂的計劃相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產(chǎn)活動中實施控制的一種方式。它屬于反饋控制，控制的重點是下一期的生產(chǎn)活動。事后控制方式的優(yōu)點是方法簡便、控制工作量小、費用低。其缺點是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后控制的依據(jù)是計劃執(zhí)行后的反饋信息，所以要提高控制的質(zhì)量，需做到以下幾點：具備較完整的統(tǒng)計資料，計劃執(zhí)行情況的分析要客觀，提出的控制措施要可行。（2）事中控制方式。事中控制是通過獲取作業(yè)現(xiàn)場信息，實時

56、進行作業(yè)核算，并把結果與作業(yè)計劃有關指標進行對比分析，若有偏差，及時提出控制措施并實時對生產(chǎn)活動實施控制的一種方式，以確保生產(chǎn)活動沿著當期的計劃目標而展開。這種控制方式在全面質(zhì)量管理中得到廣泛應用，控制的重點是當前的生產(chǎn)過程。事中控制方式的優(yōu)點是實時控制，保證本期計劃如期完成。其缺點是控制費用較高，由于事中控制是以計劃執(zhí)行過程中所獲得的信息為依據(jù)，所以要提高控制的質(zhì)量，應做到以卞幾點：具備完整、準確而實時的統(tǒng)計資料，具有高效的信息處理系統(tǒng)，決策迅速、執(zhí)行有力。（3）事前控制方式。事前控制是在本期生產(chǎn)活動展開前，根據(jù)上期生產(chǎn)的實際成果及對影響本期生產(chǎn)的各種因素所做的預測，制定出各種控制方案（控制

57、設想），在生產(chǎn)活動展開之前就進行針對有關影響因素的可能變化而調(diào)整“輸入?yún)?shù)”實行調(diào)節(jié)控制的一種方式，以確保最后完成計劃。它屬于前饋控制，控制的重點是在事前計劃與執(zhí)行中有關影響因素的預測上。二、 生產(chǎn)控制的基本程序生產(chǎn)控制包括三個階段，即測量比較、控制決策、實施執(zhí)行?？刂颇繕艘话阌捎媱澛毮芡瓿伞５壳暗膶嶋H情況是企業(yè)的控創(chuàng)意識薄弱，認識也是模糊不清的，生產(chǎn)計劃中控制目標的指標數(shù)和標準值都不齊全，因此，也可以把制定標準作為基本程序之一。（一）制定控制的標準制定控制標準就是對生產(chǎn)過程中的人力、物力和財力，對產(chǎn)品質(zhì)量特性、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進度規(guī)定一個數(shù)量界限。它可以用實物數(shù)量表示，也可以用貨幣數(shù)量表示，

58、包括各項生產(chǎn)計劃指標、各種消耗定額、產(chǎn)品質(zhì)量指標、庫存標準、費用支出限額等。控制標準要求制定得合理可行。制定控制標準的方法一般有以下四種。（1）類比法。參照本企業(yè)的歷史水平制定標準，也可參照同行業(yè)的先進水平制定標準。這種方法簡單易行，所制定的標準也比較客觀可行。（2）分解法。把企業(yè)層的指標按部門按產(chǎn)品層層分解為一個個小指標，作為每個生產(chǎn)單元的控制目標。這種方法在成本控制中起重要作用。（3）定額法。為生產(chǎn)過程中某些消耗規(guī)定標準，主要包括勞動消耗定額和材料消耗定額。（4）標準化法。將權威機構制定的標準作為自己的控制標準，如國際標準、國家標準、部頒標準以及行業(yè)標準等。這種方法在質(zhì)量控制中用得較多，當然也可用于制定工作程序或作業(yè)標準。（二）根據(jù)標準檢驗實際執(zhí)行情況這是生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)活