第4章管理學(xué)基礎(chǔ)

1、第四章 指揮與激勵(lì)渤海大學(xué)渤海大學(xué)終身教授單鳳儒等主講終身教授單鳳儒等主講管理學(xué)基礎(chǔ)l管理職責(zé)與實(shí)務(wù)l學(xué)習(xí)目標(biāo)l單元一 指揮l單元二激勵(lì)l制訂了計(jì)劃，健全了組織，楊經(jīng)理將工作重心轉(zhuǎn)向經(jīng)常性管理。l楊經(jīng)理有很強(qiáng)的工作責(zé)任感，勤奮工作，扎扎實(shí)實(shí)，事必躬親，特別是臟活累活搶著干，整天忙得不亦樂乎。可是工作的進(jìn)展還是很不理想，員工的積極性不高，有時(shí)還不能令行禁止，工作忙亂無序，績效低下。這使他又一次地陷入苦惱之中。正好公司組織中層干部參加領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)講座，才使他認(rèn)識(shí)到，作為一名中基層管理者，最經(jīng)常性、最重要的管理職能就是領(lǐng)導(dǎo)職能。l他懂得了什么是權(quán)威，什么是指揮，什么是激勵(lì)，什么是溝通，管理者不能當(dāng)“光桿

2、司令”、“勞動(dòng)模范”，而必須帶領(lǐng)大家干，明白了“管理是通過別人把工作干好“的道理。他認(rèn)真總結(jié)了自己多年的管理工作實(shí)際，歸納出一個(gè)中基層管理者必須履行如下領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。 1.明確工作目標(biāo)與任務(wù)，部署工作，配置資源；明確工作目標(biāo)與任務(wù)，部署工作，配置資源；2.以命令、指示、輔導(dǎo)、指導(dǎo)等方式指揮下級(jí)完以命令、指示、輔導(dǎo)、指導(dǎo)等方式指揮下級(jí)完成工作任務(wù)；成工作任務(wù)；3.以各種方式實(shí)施有效激勵(lì)，不斷地調(diào)動(dòng)員工積以各種方式實(shí)施有效激勵(lì)，不斷地調(diào)動(dòng)員工積極性；極性；4.及時(shí)處理各種管理矛盾與沖突，與上級(jí)、平級(jí)及時(shí)處理各種管理矛盾與沖突，與上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)進(jìn)行有效溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系與工作；和下級(jí)進(jìn)行有效溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系

3、與工作；5.大量地與人交往，與人合作，形成和諧的人際大量地與人交往，與人合作，形成和諧的人際與群體關(guān)系；與群體關(guān)系；6.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理，建設(shè)高水平、現(xiàn)代型團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理，建設(shè)高水平、現(xiàn)代型團(tuán)隊(duì)。l知識(shí)點(diǎn)：知識(shí)點(diǎn)：1.掌握權(quán)力形成機(jī)制與運(yùn)用要領(lǐng)；2.掌握指揮的形式與要領(lǐng)；3.掌握激勵(lì)的理論與方法；4.掌握溝通的原則與演講的要領(lǐng)；5.掌握人際交往與合作的原理與藝術(shù)；6.掌握團(tuán)隊(duì)特征與建設(shè)要領(lǐng)。l技能點(diǎn)：1.培養(yǎng)提高自身權(quán)威與有效運(yùn)用權(quán)力的能力；2.培養(yǎng)有效指揮的能力；3.培養(yǎng)激勵(lì)員工的能力；4.培養(yǎng)人際交往與溝通的能力；5.培養(yǎng)與人合作，促進(jìn)團(tuán)結(jié)的能力；6.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力。領(lǐng)導(dǎo)職能概述領(lǐng)導(dǎo)職

4、能概述領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)l領(lǐng)導(dǎo)是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵(lì)下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。 l領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織行為與心理的影響力。 領(lǐng)導(dǎo)手段l指揮。指揮是指管理者憑借權(quán)威，直接命令或指導(dǎo)下屬行事的行為。l激勵(lì)。激勵(lì)是指管理者通過作用于下屬心理來激發(fā)其動(dòng)機(jī)、推動(dòng)其行為的過程。l溝通。溝通是指管理者為有效推進(jìn)工作而交換信息，交流情感，協(xié)調(diào)關(guān)系的過程。 l情景與分析一、權(quán)力及其來源機(jī)制二、權(quán)力的運(yùn)用藝術(shù)三、指揮及其有效性四、指揮藝術(shù)五、指揮效率管理l技能訓(xùn)練l管理情景 一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) 分公司的重組、調(diào)整工作已基本告一段落，楊經(jīng)理將自己的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)?；芾恚此^的領(lǐng)導(dǎo)職能。

5、在調(diào)研中高仁峰發(fā)現(xiàn)，前一段主要關(guān)注規(guī)劃和機(jī)構(gòu)問題，日常管理有所忽視。包括自己在內(nèi)的管理者們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，指揮不力，管理混亂，人心渙散，績效低下。為解決這一問題，楊經(jīng)理不動(dòng)聲色，在暗中做了許多調(diào)查，弄清情況，并針對(duì)本單位實(shí)際搞出一整套整頓措施與方案。于是，他大刀闊斧地搞起整頓與改革。整頓勞動(dòng)紀(jì)律，批評(píng)處罰違紀(jì)者，改革獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，對(duì)營銷業(yè)績明顯不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟舉措，而且力度又大，一定會(huì)迅速奏效。.l但是，令他十分震驚的是，整頓不但沒能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)烈抵制。他對(duì)干部們提出嚴(yán)格管理的要求，對(duì)下級(jí)的違紀(jì)行為一定要嚴(yán)加懲處，但違紀(jì)行為時(shí)有發(fā)生；盡管三令五申，所

6、制定的規(guī)章制度無法嚴(yán)格執(zhí)行，工作秩序仍然混亂；獎(jiǎng)金發(fā)放辦法拉開檔次，明明是富有激勵(lì)性的好辦法，可是卻遭到幾乎所有人的反對(duì)l一次，他剛到車間就碰到一名遲到者。想到近日屢禁不止的遲到現(xiàn)象，加之該名員工遲到了近二十分鐘，他怒不可遏。當(dāng)眾怒斥這名員工：“公司已三令五申，你怎么還總遲到？難道是誠心與公司對(duì)著干？”該名員工覺得很沒面子，竟然當(dāng)眾與他“頂?！保骸拔覐奈催t到過，今天是有點(diǎn)特殊事，你憑什么說我總遲到？”楊經(jīng)理的確不知道這名員工以前是否遲到過，竟一時(shí)被他頂?shù)脝】跓o言，在眾多員工面前很是尷尬。但是，他著實(shí)被這名員工氣壞了，當(dāng)場宣布，扣除該員工當(dāng)月獎(jiǎng)金。被他扣了獎(jiǎng)金的員工更是怒不可遏，居然追到他辦公室

7、和他“理論”，楊經(jīng)理已被弄得狼狽不堪。 分析與決策分析與決策你認(rèn)為是楊經(jīng)理的整頓措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問題？你能分析楊經(jīng)理上述行為所表現(xiàn)出的是一種什么樣的權(quán)力運(yùn)用方式嗎？楊經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，原因何在？你認(rèn)為他應(yīng)怎樣處理這位遲到近20分鐘的員工？ l課前要進(jìn)行預(yù)分析；課上進(jìn)行10分鐘討論，并實(shí)行二分評(píng)估。老師點(diǎn)撥老師點(diǎn)撥解決這類管理矛盾所需主要知識(shí)與技能為：1.能深入分析管理沖突，界定所面臨的問題；2.研究下屬的心理與需求，掌握權(quán)力形成機(jī)制，樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；3.能有效地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，提高領(lǐng)導(dǎo)的效能。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 l管理者的組織性權(quán)力，即職權(quán)。l管理者的個(gè)人性權(quán)力，主要指管理者的威信。權(quán)力

8、的來源機(jī)制l管理者的權(quán)力來源機(jī)制綜合模型。 l組織授權(quán)分析。 l被管理者服從與追隨心理分析。 l管理者權(quán)力構(gòu)成分析。 權(quán)力來源機(jī)制綜合模型權(quán)力來源機(jī)制綜合模型 組織授權(quán)分析組織授權(quán)分析 l影響組織授權(quán)的主要因素有：管理體制。職位。組織授予的實(shí)際決定能力 老師講故事老師講故事公元公元11世紀(jì)，德意志皇帝亨利四世和教皇世紀(jì)，德意志皇帝亨利四世和教皇格列哥利七世展開了爭奪主教續(xù)任權(quán)的斗格列哥利七世展開了爭奪主教續(xù)任權(quán)的斗爭?；实圩哉J(rèn)為擁有絕對(duì)的權(quán)利，斷然宣爭。皇帝自認(rèn)為擁有絕對(duì)的權(quán)利，斷然宣布廢黜教皇；教皇則針鋒相對(duì)地宣布開除布廢黜教皇；教皇則針鋒相對(duì)地宣布開除皇帝的教籍。雙方較量的勝負(fù)，最終取決皇

9、帝的教籍。雙方較量的勝負(fù)，最終取決于臣民服從與擁護(hù)誰。由于很多臣民都站于臣民服從與擁護(hù)誰。由于很多臣民都站在教皇一邊，服從于教皇，亨利四世卻少在教皇一邊，服從于教皇，亨利四世卻少有臣民的支持，面臨失去皇位的危險(xiǎn)，不有臣民的支持，面臨失去皇位的危險(xiǎn)，不得不冒著風(fēng)雪嚴(yán)寒到教皇的城堡外赤足披得不冒著風(fēng)雪嚴(yán)寒到教皇的城堡外赤足披氈，等候了三日，才得到教皇的赦免。氈，等候了三日，才得到教皇的赦免。被管理者服從與追隨心理分析被管理者服從與追隨心理分析 對(duì)正統(tǒng)觀念的認(rèn)同。對(duì)利益的追逐?；诳謶中睦怼＠硇孕艔?。感情因素。自我實(shí)現(xiàn)。 追逐 利益 理性 信從 恐懼 心理 情感 因素 服從與追隨 自我 實(shí)現(xiàn) 正統(tǒng)

10、觀念 圖4-2被管理者的服從與追隨心理以自己作為被管理者的經(jīng)歷，我想從上述六個(gè)方面舉例說明被管理者的服從心理。 舉例說明舉例說明舉例說明舉例說明管理者權(quán)力構(gòu)成分析管理者權(quán)力構(gòu)成分析 組織性權(quán)力個(gè)人性權(quán)力法定權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)資源權(quán)專長權(quán)表率權(quán)親和權(quán)人格權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響力管理者權(quán)力構(gòu)成統(tǒng)御權(quán)小卓：大家否贊成對(duì)管理者權(quán)力來源所做的這九個(gè)方面的概括？小超：我還能補(bǔ)充一個(gè)方面 討論與交流討論與交流二、權(quán)力的運(yùn)用藝術(shù)二、權(quán)力的運(yùn)用藝術(shù)l正確處理權(quán)力的自主與制衡 l科學(xué)地使用權(quán)力l酌情適度地運(yùn)用獎(jiǎng)懲l授權(quán) 正確處理權(quán)力的自主與制衡正確處理權(quán)力的自主與制衡 l保證管理者獨(dú)立地行使權(quán)力。(1)正確地分配權(quán)力。(2)上級(jí)

11、不要越級(jí)指揮。(3)要通過科學(xué)、明確的制度規(guī)范體系來保證權(quán)力的配置。l要建立必要的權(quán)力制衡體制。(1)要進(jìn)行必要的權(quán)力分解。(2)要處理好權(quán)力運(yùn)用過程中的利益關(guān)聯(lián)因素。(3)要通過法律、制度體系來保證權(quán)力制衡?？茖W(xué)地使用權(quán)力科學(xué)地使用權(quán)力l堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。l運(yùn)用權(quán)力要同民主管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同管理者身教相結(jié)合。l正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系。(1)堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則。(2)嚴(yán)格進(jìn)行職權(quán)界定，使職權(quán)范圍明晰化。(3)加強(qiáng)授權(quán)。(4)相互尊重職權(quán)。 酌情適度地運(yùn)用獎(jiǎng)懲酌情適度地運(yùn)用獎(jiǎng)懲l重視獎(jiǎng)懲效應(yīng)。l獎(jiǎng)懲分開。l酌情適度，恩威并重。要根據(jù)管理目標(biāo)、實(shí)際情景、獎(jiǎng)懲事件、

12、獎(jiǎng)懲對(duì)象的實(shí)際，酌情適度地進(jìn)行獎(jiǎng)懲。(2)要針對(duì)獎(jiǎng)懲對(duì)象及其他人敏感的需要或心理選擇獎(jiǎng)懲形式，增強(qiáng)獎(jiǎng)懲的震動(dòng)作用，以放大獎(jiǎng)懲效應(yīng)。要以事實(shí)為根據(jù)，令獎(jiǎng)懲對(duì)象和其他人員心服口服。否則，就會(huì)產(chǎn)生不良后果。管理者在運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，必須突破“平均主義”、“老好人”等傳統(tǒng)觀念，加大獎(jiǎng)懲的力度。 小越：小越： 同學(xué)們是否贊同同學(xué)們是否贊同“酌情適度，酌情適度，恩威并重恩威并重”這一策略？誰能這一策略？誰能結(jié)合實(shí)際加以說明。結(jié)合實(shí)際加以說明。學(xué)生質(zhì)疑學(xué)生質(zhì)疑授權(quán)授權(quán)l(xiāng)授權(quán)授權(quán)是指由管理者將自已所擁有的一部分權(quán)力賦予下級(jí)，以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一種管理方式。l授權(quán)的優(yōu)越性l授權(quán)的原則 l授

13、權(quán)類型 l授權(quán)步驟。 授權(quán)的優(yōu)越性授權(quán)的優(yōu)越性授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題。授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)。授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。 小案例小案例東頭煤礦發(fā)生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。這個(gè)煤礦設(shè)備先進(jìn)，制度健全，怎么會(huì)發(fā)生這樣嚴(yán)重的事故？據(jù)已有10年經(jīng)驗(yàn)的專職安全檢查員反映：“昨天我到井下做例行檢查發(fā)現(xiàn)瓦斯?jié)舛瘸瑯?biāo)，就要求井下作業(yè)工人立即停止生產(chǎn)，撤回地面。但班長老王不同意。他說沒有礦長命令不能停工否則會(huì)被撤職?！彼缓没氐骄先フ业V長，可礦長去局里開會(huì)，電話也打不通。等找到他時(shí)，事故已發(fā)生。事故調(diào)查組調(diào)查核實(shí)后認(rèn)定，礦長沒有賦予安全檢查員必要

14、的職能職權(quán)，是造成這次事故的主要原因。授權(quán)的原則授權(quán)的原則依目標(biāo)需要授權(quán)原則。適度授權(quán)原則。職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)原則。職責(zé)絕對(duì)性原則。有效監(jiān)控原則。 授權(quán)類型授權(quán)類型口頭授權(quán)與書面授權(quán)。這是就授權(quán)的傳達(dá)形式而言。一般書面授權(quán)比口頭授權(quán)更正規(guī)、更規(guī)范。個(gè)人授權(quán)與集體授權(quán)。這是就授權(quán)主體而言?？梢杂晒芾碚邆€(gè)人決定將其所擁有的一部分權(quán)力授予下級(jí)，也可以由領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，將該層次擁有的一部分權(quán)力授予其下級(jí)。隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán)。這是就授權(quán)的時(shí)機(jī)而言的。有時(shí)是按照預(yù)定的計(jì)劃安排將某些權(quán)力授予下級(jí)，而有時(shí)是由于某些特殊需要而臨時(shí)將權(quán)力授予下級(jí)。長期授權(quán)與短期授權(quán)。這是就授權(quán)的期限而言的。有時(shí)為完成特定任務(wù)需

15、要而進(jìn)行短期授權(quán)，完成任務(wù)即結(jié)束授權(quán)。而那些為完成長期任務(wù)需要而進(jìn)行的授權(quán)就要較長時(shí)期地將權(quán)力授予下級(jí)。逐級(jí)授權(quán)與越級(jí)授權(quán)。這是就授權(quán)雙方的關(guān)系而言的。來自頂頭上司的授權(quán)就屬于逐級(jí)授權(quán)，而來自更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)就是越級(jí)授權(quán)。授權(quán)步驟授權(quán)步驟l簡單授權(quán)沒有必要?jiǎng)澐植襟E，而較為規(guī)范的授權(quán)可以劃分為以下幾個(gè)步驟：下達(dá)任務(wù)。下達(dá)任務(wù)。 授予權(quán)力。授予權(quán)力。 監(jiān)控與考核。監(jiān)控與考核。在授權(quán)過程中，即下級(jí)運(yùn)用權(quán)力推進(jìn)工作的過程中，要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段，進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 l目標(biāo)1.培養(yǎng)分析與處理管理矛盾的能力；2.培養(yǎng)提高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的初步能力。l調(diào)研 利用網(wǎng)絡(luò)、

16、書刊資料，有條件的深入企業(yè)，搜集有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力形成與運(yùn)用、管理沖突處理等理論與實(shí)際案例。l情景決策與楊經(jīng)理一同決策請以楊經(jīng)理的身份，運(yùn)用本單元所學(xué)理論以及搜集到的資料，處理前面楊經(jīng)理所面臨的整頓受挫和與員工的沖突問題。1.使用權(quán)力來源與運(yùn)用理論，分析楊經(jīng)理管理行為中的問題；指出其權(quán)威受到挑戰(zhàn)的原因；向楊經(jīng)理提出提高權(quán)威途徑的建議。 2.請你以楊經(jīng)理的身份，處理上述管理沖突。 決策與操作決策與操作l實(shí)際操作1.每個(gè)人寫出一份關(guān)于情景“一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”的分析與建議報(bào)告。2.每個(gè)公司進(jìn)行一次情景模擬表演；有條件時(shí)可在班級(jí)進(jìn)行輪流表演并進(jìn)行評(píng)估。l標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)1標(biāo)準(zhǔn)：能運(yùn)用權(quán)力形成機(jī)制分析管理情景，提出楊

17、經(jīng)理增強(qiáng)權(quán)威的途徑。2評(píng)估：每個(gè)人的分析報(bào)告，進(jìn)行二分評(píng)估；根據(jù)各公司及在班級(jí)表演中的表現(xiàn)，按照二分規(guī)則評(píng)定成績。三、指揮及其有效性三、指揮及其有效性管理情景管理情景 一場突發(fā)的火災(zāi)一場突發(fā)的火災(zāi)l一天深夜，楊經(jīng)理巡查到地處廠區(qū)外邊的一個(gè)倉庫時(shí)，突然間發(fā)現(xiàn)倉庫起火。當(dāng)時(shí)情況萬分緊急：l他發(fā)現(xiàn)已有4名該倉庫的倉管人員被火燒傷這些傷員都躺在地上，由于傷勢嚴(yán)重，他們自己已經(jīng)不能移動(dòng)了。傷員們需要盡快轉(zhuǎn)移到安全地點(diǎn)，而每名傷員至少需要有兩人用6分鐘護(hù)送；此外，倉庫的消火栓至少要由2人用4分鐘啟動(dòng)，如果不能及時(shí)啟動(dòng)，9分鐘后，即使是消防車趕到，倉庫火勢也將無法控制；還有，倉庫一角存放著一種易燃易爆原材料

18、，必須盡快由3個(gè)人關(guān)閉消防隔離系統(tǒng)，否則，在9分鐘之內(nèi)該原材料將會(huì)燃燒和爆炸，其后果不堪設(shè)想。l當(dāng)時(shí)在現(xiàn)場的人員（不包括傷員）只有11個(gè)人；離倉庫最近的工人趕到至少需要6分鐘；消防車趕到至少需要10分鐘。在這種萬分緊急的情況下，為了保證員工的生命安全并使此次火災(zāi)引起的損失降到最低限度，楊經(jīng)理必須當(dāng)機(jī)立斷，果斷指揮。情景與分析分析與決策分析與決策1.如果你是楊經(jīng)理，最先做的是哪件事?2.你將如何進(jìn)行現(xiàn)場指揮?*課前要進(jìn)行預(yù)分析；課上進(jìn)行課前要進(jìn)行預(yù)分析；課上進(jìn)行10分鐘討論分鐘討論，并實(shí)行二分評(píng)估。，并實(shí)行二分評(píng)估。老師點(diǎn)撥老師點(diǎn)撥l解決這類管理矛盾所需主要知識(shí)與技能為：1.從總體上把握指揮的過

19、程與影響因素；2.善于針對(duì)具體情況，靈活地運(yùn)用指揮藝術(shù)；3.實(shí)行科學(xué)的管理，提高指揮效率。指揮過程指揮過程 l工作準(zhǔn)備 l工作部署 選準(zhǔn)時(shí)機(jī) 部署任務(wù) 實(shí)行嚴(yán)格的工作責(zé)任制 l指導(dǎo)與激勵(lì) 影響指揮有效性的因素影響指揮有效性的因素 l權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)威，才能進(jìn)行指揮。l指揮內(nèi)容的科學(xué)性。有效的指揮，首先應(yīng)是符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的指揮。l指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當(dāng)程度上取決于指揮形式是否適當(dāng)。l指揮對(duì)象。指揮適應(yīng)指揮對(duì)象的特點(diǎn)與需要，就更容易為指揮對(duì)象所接受，從而使其自覺為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。l環(huán)境。指揮的實(shí)際效果還受諸如時(shí)機(jī)、場所、群體氛圍、工作性質(zhì)，以及其他主客

20、觀條件的影響。l小越： 我想結(jié)合過去所經(jīng)歷過的事，說明上述五個(gè)因素是怎樣影響指揮有效性的。 舉例說明舉例說明舉例說明舉例說明四、指揮藝術(shù)四、指揮藝術(shù)口頭指揮l內(nèi)容表達(dá)要清晰、準(zhǔn)確。l用語簡潔有力，詳略得當(dāng)。l講究語言藝術(shù)。書面指揮 l加強(qiáng)針對(duì)性。l增強(qiáng)規(guī)范性。l提高寫作質(zhì)量。 會(huì)議指揮 l會(huì)議類型 l會(huì)議要領(lǐng) 會(huì)議要領(lǐng)會(huì)議要領(lǐng)(1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。(2)必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。主要包括：會(huì)議議題、程序、參加人員、相關(guān)材料與信息、時(shí)間、場所等方面的準(zhǔn)備，其中最重要的是對(duì)議題本身的準(zhǔn)備。(3)科學(xué)地掌握會(huì)議。通常按照“導(dǎo)入研討總結(jié)”的邏輯過程。(4)狠抓會(huì)議內(nèi)容的落實(shí)與反饋。l小群：小

21、群： 會(huì)議指揮可以用更好的形式代替嗎？我的會(huì)議指揮可以用更好的形式代替嗎？我的意見是意見是l小超：小超： 我想就一種會(huì)議類型或議題，具體說明會(huì)我想就一種會(huì)議類型或議題，具體說明會(huì)議指揮的要領(lǐng)。議指揮的要領(lǐng)。討論與交流討論與交流五、指揮效率管理五、指揮效率管理 l提高辦事效率抓大事 ；排順序 ；按程序；講方法 l提高指揮手段效率 指示；規(guī)范l提高時(shí)間效率要有計(jì)劃地工作，合理安排時(shí)間。排除干擾，推掉瑣事，集中時(shí)間做該做之事。善于運(yùn)用時(shí)間運(yùn)籌技巧。實(shí)施“分析-改進(jìn)時(shí)間”計(jì)劃。 與楊經(jīng)理一同決策：整頓受挫和與員工的沖突與楊經(jīng)理一同決策：整頓受挫和與員工的沖突目標(biāo)與情景目標(biāo)與情景1.1.培養(yǎng)提高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

22、的初步能力；培養(yǎng)提高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的初步能力；2.2.提高指揮的有效性。提高指揮的有效性。情景：一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)情景：一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)調(diào)研與學(xué)習(xí)調(diào)研與學(xué)習(xí)調(diào)研：利用網(wǎng)絡(luò)、書刊資料，有條件的深入企業(yè)，搜集調(diào)研：利用網(wǎng)絡(luò)、書刊資料，有條件的深入企業(yè)，搜集相關(guān)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與案例。相關(guān)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與案例。學(xué)習(xí)：有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力形成與運(yùn)用、管理沖突處理、有效學(xué)習(xí)：有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力形成與運(yùn)用、管理沖突處理、有效指揮等知識(shí)。指揮等知識(shí)。決策與運(yùn)作請以楊經(jīng)理的身份，運(yùn)用本單元所學(xué)理論以及搜集到的資料，處理前面楊經(jīng)理所面臨的整頓受挫和與員工的沖突問題。1.使用權(quán)力來源與運(yùn)用理論，分析楊經(jīng)理管理行為中的問題；指出其權(quán)威受到挑戰(zhàn)的原因；向楊

23、經(jīng)理提出提高權(quán)威途徑的建議。2.請你以楊經(jīng)理的身份，處理上述管理沖突。交流與評(píng)價(jià)1.每個(gè)公司進(jìn)行一次情景模擬表演；有條件時(shí)可在班級(jí)進(jìn)行輪流表演。2標(biāo)準(zhǔn)：能運(yùn)用權(quán)力形成機(jī)制分析管理情景，提出楊經(jīng)理增強(qiáng)權(quán)威的途徑；運(yùn)用有效指揮理論指導(dǎo)實(shí)踐。3評(píng)估：每個(gè)人的分析與建議報(bào)告，進(jìn)行二分評(píng)估；根據(jù)各公司及在班級(jí)表演中的表現(xiàn)，按照二分規(guī)則評(píng)定成績。參見管理學(xué)基礎(chǔ)實(shí)訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生手冊（第三版）訓(xùn)練 4.1.1實(shí)踐項(xiàng)目：管理他人與自我管理的一次改進(jìn)實(shí)踐項(xiàng)目：管理他人與自我管理的一次改進(jìn)運(yùn)用本單元所學(xué)知識(shí)與技能，實(shí)際處理身邊的管理問運(yùn)用本單元所學(xué)知識(shí)與技能，實(shí)際處理身邊的管理問題。題。目標(biāo)與情景目標(biāo)與情景

24、1.1.提高指揮的效率；提高指揮的效率；2.2.樹立管理者的權(quán)威與形象。樹立管理者的權(quán)威與形象。情景：需要改進(jìn)的某項(xiàng)管理工作或自我管理情景：需要改進(jìn)的某項(xiàng)管理工作或自我管理調(diào)研與學(xué)習(xí)調(diào)研與學(xué)習(xí)1.1.審視本人所管理的的工作系統(tǒng)或自我管理的某個(gè)方審視本人所管理的的工作系統(tǒng)或自我管理的某個(gè)方面，選擇改進(jìn)的對(duì)象；面，選擇改進(jìn)的對(duì)象；2.2.搜集與所選對(duì)象相關(guān)的信息、資料，特別是可供借搜集與所選對(duì)象相關(guān)的信息、資料，特別是可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)與案例；鑒的經(jīng)驗(yàn)與案例；3.3.學(xué)習(xí)樹立管理權(quán)威，提高指揮有效性的有關(guān)知識(shí)。學(xué)習(xí)樹立管理權(quán)威，提高指揮有效性的有關(guān)知識(shí)。 決策與操作決策與操作1.1.對(duì)所要改進(jìn)的管理事

25、項(xiàng)的簡單描述，包括該事項(xiàng)的主要內(nèi)容與對(duì)所要改進(jìn)的管理事項(xiàng)的簡單描述，包括該事項(xiàng)的主要內(nèi)容與程序、方法等。程序、方法等。2.2.該項(xiàng)管理現(xiàn)在存在的主要問題及原因。該項(xiàng)管理現(xiàn)在存在的主要問題及原因。3.3.用以改進(jìn)的有關(guān)理論與知識(shí)。用以改進(jìn)的有關(guān)理論與知識(shí)。4.4.改進(jìn)的思路與主要措施。改進(jìn)的思路與主要措施。5.5.實(shí)際效果。實(shí)際效果。交流與評(píng)價(jià)交流與評(píng)價(jià)1.1.交流：在模擬公司討論的基礎(chǔ)上，推見代表在班級(jí)進(jìn)行交流。交流：在模擬公司討論的基礎(chǔ)上，推見代表在班級(jí)進(jìn)行交流。2.2.標(biāo)準(zhǔn)：能正確運(yùn)用恰當(dāng)?shù)睦碚撝栏倪M(jìn)；改進(jìn)的措施明確、具標(biāo)準(zhǔn)：能正確運(yùn)用恰當(dāng)?shù)睦碚撝栏倪M(jìn)；改進(jìn)的措施明確、具體、可行；有明

26、顯效果。體、可行；有明顯效果。3.3.評(píng)估：每個(gè)人的改進(jìn)報(bào)告實(shí)行二分評(píng)估；根據(jù)在班級(jí)交流中評(píng)估：每個(gè)人的改進(jìn)報(bào)告實(shí)行二分評(píng)估；根據(jù)在班級(jí)交流中的表現(xiàn)，進(jìn)行二分評(píng)估。的表現(xiàn)，進(jìn)行二分評(píng)估。參見管理學(xué)基礎(chǔ)實(shí)訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生手冊（第三版）訓(xùn)參見管理學(xué)基礎(chǔ)實(shí)訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生手冊（第三版）訓(xùn)練練 4.1.2 4.1.2案例分析案例分析 看球賽引起的風(fēng)波看球賽引起的風(fēng)波參見參見管理學(xué)基礎(chǔ)實(shí)訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生管理學(xué)基礎(chǔ)實(shí)訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生手冊手冊（第三版）訓(xùn)練（第三版）訓(xùn)練 4.1.34.1.3l情景與分析一、激勵(lì)機(jī)制 二、激勵(lì)理論 三、激勵(lì)方法與藝術(shù) l技能訓(xùn)練l管理情景 怎樣調(diào)動(dòng)這些

27、人的積極性？ l楊經(jīng)理近期被頻繁發(fā)生的售后服務(wù)投訴事件所困擾。公司的產(chǎn)品已打開銷路，市場占有率正在穩(wěn)步提高。可是，公司近期卻不斷接到顧客的投訴，而且這些投訴大部分集中在售后服務(wù)環(huán)節(jié)。經(jīng)初步了解，產(chǎn)品本身沒有什么大的問題，問題在于售后服務(wù)做得不到位，從而引發(fā)了顧客的強(qiáng)烈不滿，致使顧客投訴不斷。楊經(jīng)理決定親自到售后服務(wù)部蹲點(diǎn)，幫助售后服務(wù)部主任解決這一問題。 l到底怎樣才能對(duì)這些員工進(jìn)行有效激勵(lì)，調(diào)動(dòng)他們的積極性呢？楊經(jīng)理對(duì)此也感到有些棘手 。l分析與決策你知道什么是激勵(lì)嗎？它和調(diào)動(dòng)人的積極性是何關(guān)系？你能分析這些員工的想法、需要與興趣是什么？請你為楊經(jīng)理“支招兒”，怎樣才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？l

28、* *課前要進(jìn)行預(yù)分析；課上進(jìn)行課前要進(jìn)行預(yù)分析；課上進(jìn)行1010分鐘討論，并實(shí)行二分評(píng)估。分鐘討論，并實(shí)行二分評(píng)估。l老師點(diǎn)撥1.掌握有關(guān)激勵(lì)的理論，遵循規(guī)律，自覺指導(dǎo)激勵(lì)過程；2.能深入分析員工的各種需要與環(huán)境因素，有針對(duì)性地加以滿足；3.掌握并會(huì)靈活運(yùn)用各種激勵(lì)的方式與方法，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。 一、一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制l激勵(lì)。激勵(lì)的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理緊張狀態(tài)。管理中的激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。l激勵(lì)在管理中的作用。激勵(lì)的最主要作用是通過動(dòng)機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組

29、織目標(biāo)而努力。即其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。l激勵(lì)的特點(diǎn)。激勵(lì)作為一種領(lǐng)導(dǎo)手段，與前面所講的憑借權(quán)威進(jìn)行指揮相比，最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。激勵(lì)過程模式激勵(lì)過程模式 激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。 激勵(lì)的過程模式激勵(lì)的過程模式 二、激勵(lì)理論二、激勵(lì)理論l需要層次論 l雙因素論 l期望理論 l公平理論 1 1需要層次論需要層次論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人

30、身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。1需要層次論l后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要。l馬斯洛認(rèn)為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢需要所驅(qū)使。 1需要層次論l對(duì)管理實(shí)踐的啟示(1)正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性。片面看待下屬需要是不正確認(rèn)識(shí)被管理者需

31、要的多層次性。片面看待下屬需要是不正確的，應(yīng)進(jìn)行科學(xué)分析，并區(qū)別對(duì)待。正確的，應(yīng)進(jìn)行科學(xué)分析，并區(qū)別對(duì)待。(2)要努力將本組織的管理手段、管理?xiàng)l件同被管理者的各層次要努力將本組織的管理手段、管理?xiàng)l件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時(shí)機(jī)地、最大限度地滿足被管理者的需需要聯(lián)系起來，不失時(shí)機(jī)地、最大限度地滿足被管理者的需要。要。(3)在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢需要，然后，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。響的優(yōu)勢需要，然后，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。 l小超：大家認(rèn)為馬斯洛的需要層次論的觀點(diǎn)與“雷鋒現(xiàn)象”是否一致？l小群：我的觀點(diǎn)

32、是 討論與交流討論與交流2雙因素論 l雙因素論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來的。（1）保健因素 這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。（2）激勵(lì)因素 這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。 2雙因素論l對(duì)管理實(shí)踐的啟示 （1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。（2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)

33、地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。 l小卓：我很贊成雙因素論的觀點(diǎn)，激勵(lì)我學(xué)習(xí)的積極性最重要的因素是現(xiàn)身說法現(xiàn)身說法3期望理論l美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理論。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來研究激勵(lì)的過程?；緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。激發(fā)力量=效價(jià)期望值 激發(fā)力量：激勵(lì)作用的大小激發(fā)力量：激勵(lì)作用的大小 效價(jià)：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值效價(jià)：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需

34、要的價(jià)值 期望值：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的期望值：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小大小 l對(duì)管理實(shí)踐的啟示(1)選擇激勵(lì)手段，一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。這樣，才能產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。(2)確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不宜過高。凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實(shí)現(xiàn)的。這樣，通過增大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率，來增強(qiáng)激勵(lì)作用。(3)如果不從實(shí)際出發(fā)，不考慮員工的實(shí)際需要，只從管理者本人或上級(jí)主管的長官意志或興趣出發(fā)，推行對(duì)員工來說效價(jià)不高、實(shí)現(xiàn)概率不大的項(xiàng)目，是不可能收到激勵(lì)作用的。l小越：我想舉例說明上述激發(fā)力量公式各個(gè)變量的含義。舉例說明舉例說明舉例說明舉例

35、說明4公平理論l公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出的l基本內(nèi)容 ：公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指個(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。 4公平理論l對(duì)管理實(shí)踐的啟示(1)在管理中要高度重視相對(duì)報(bào)酬問題。中國自古就有“不患寡而患不均”這種社會(huì)心理規(guī)律。分配“不均”會(huì)造成員工“增收”的同時(shí)亦“增怨”的現(xiàn)象。 (2)盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。分配不公是激勵(lì)的“殺手”。(3)

36、當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時(shí)，要做好工作，積極引導(dǎo)，并通過改革與管理的科學(xué)化，消除不公平。三、激勵(lì)方法與藝術(shù)三、激勵(lì)方法與藝術(shù)l物質(zhì)利益激勵(lì) 是指以物質(zhì)利益為誘因，通過刺激被管理者物質(zhì)利益需要，以激發(fā)或強(qiáng)化其努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)的方式與手段。主要包括以下具體形式：獎(jiǎng)酬激勵(lì)。關(guān)心照顧。通用電氣公司總裁斯通先生 處罰。社會(huì)心理激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)l社會(huì)心理激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種社會(huì)心理學(xué)方法，刺激被管理者的社會(huì)心理需要，以激發(fā)其動(dòng)機(jī)的方式與手段。這類激勵(lì)方式是以人的社會(huì)心理因素作為激勵(lì)的誘因的。主要包括以下一些具體形式：目標(biāo)激勵(lì) 教育激勵(lì)表揚(yáng)與批評(píng) 感情激勵(lì) 尊重與信任激勵(lì) 參與激勵(lì) 榜樣激勵(lì)競賽(競爭)激

37、勵(lì) l角色扮演：一個(gè)人或者公司設(shè)定問題，另一個(gè)人或公司進(jìn)行批評(píng)，其他同學(xué)進(jìn)行評(píng)估?，F(xiàn)場演練現(xiàn)場演練工作激勵(lì)工作激勵(lì)l工作激勵(lì)工作適應(yīng)性。工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性。工作的完整性。工作的自主性。工作擴(kuò)大化。索尼公司 工作豐富化。及時(shí)獲得工作成果反饋。l小群：我對(duì)“及時(shí)獲得工作成果反饋”有過經(jīng)歷與體驗(yàn)，有一次舉例說明舉例說明現(xiàn)身說法現(xiàn)身說法與楊經(jīng)理一同決策：售貨服務(wù)部的難題與楊經(jīng)理一同決策：售貨服務(wù)部的難題目標(biāo)與情景目標(biāo)與情景1.1.加深對(duì)現(xiàn)代激勵(lì)理論的感性認(rèn)識(shí)。加深對(duì)現(xiàn)代激勵(lì)理論的感性認(rèn)識(shí)。2.2.提高有效激勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性的能力。提高有效激勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性的能力。情景：售貨服務(wù)部的人員激勵(lì)。

38、情景：售貨服務(wù)部的人員激勵(lì)。調(diào)研與學(xué)習(xí)調(diào)研與學(xué)習(xí)1.1.查閱書刊資料，整理有關(guān)激勵(lì)的理論。查閱書刊資料，整理有關(guān)激勵(lì)的理論。2.2.深入企業(yè)調(diào)研，了解激勵(lì)在實(shí)際中的應(yīng)用情況與有效深入企業(yè)調(diào)研，了解激勵(lì)在實(shí)際中的應(yīng)用情況與有效經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)。3.3.學(xué)習(xí)激勵(lì)的有關(guān)理論，嘗試運(yùn)用所學(xué)的激勵(lì)方式。學(xué)習(xí)激勵(lì)的有關(guān)理論，嘗試運(yùn)用所學(xué)的激勵(lì)方式。決策與運(yùn)作決策與運(yùn)作請以楊經(jīng)理身份，分析和處理單元開頭的管理情景。請以楊經(jīng)理身份，分析和處理單元開頭的管理情景。1.請運(yùn)用所學(xué)激勵(lì)理論，分析該維修部員工工作積極性低下的各請運(yùn)用所學(xué)激勵(lì)理論，分析該維修部員工工作積極性低下的各種原因。種原因。2.借鑒所學(xué)激勵(lì)方式與方法，提出如何有效激勵(lì)該部員工的建議借鑒所學(xué)激勵(lì)方式與方法，提出如何有效激勵(lì)該部員工的