第十二章 責任會計

1、第十二章 責任會計第一節(jié)第一節(jié) 責任會計概述責任會計概述）n分權管理是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動性和創(chuàng)造性，將生產(chǎn)經(jīng)營決策權以及相對應的經(jīng)濟責任一同劃分給不同層次的管理人員，使其對日常經(jīng)營活動做出及時、有效決策的一種組織管理形式。 第一節(jié)第一節(jié) 責任會計概述責任會計概述分權制的優(yōu)點n1提高企業(yè)對市場的敏感性n2提高最高層管理者的工作效率n3發(fā)揮企業(yè)的激勵機制n4促進人才的培養(yǎng)n分權制的缺點n1分權化管理缺乏目標一致性 n2分權化管理增加了部門之間溝通的壓力 第一節(jié)第一節(jié) 責任會計概述責任會計概述n責任會計是適應分權管理的要求，在企業(yè)內部建立若干責任單位，對各責任單位權責范圍內的生產(chǎn)經(jīng)營活

2、動進行規(guī)劃及業(yè)績考評的內部控制制度。第一節(jié)第一節(jié) 責任會計概述責任會計概述n1.第一節(jié)第一節(jié) 責任會計概述責任會計概述n3.基本原則基本原則n責、權、利相結合原則責、權、利相結合原則n目標一致性原則目標一致性原則n可控性原則可控性原則n反饋性原則反饋性原則n重要性原則（例外管理原則）重要性原則（例外管理原則）第二節(jié)第二節(jié) 責任中心責任中心 責任組織結構圖責任組織結構圖 責任中心特征責任中心特征責任中心責任中心是一個責權利結合的實體是一個責權利結合的實體 責任中心具有承擔經(jīng)濟責任的條件責任中心具有承擔經(jīng)濟責任的條件 責任中心所承擔的責任和行使的權力都應是可控的責任中心所承擔的責任和行使的權力都應

3、是可控的 責任中心具有相對獨立的經(jīng)營業(yè)務和財務收支活動責任中心具有相對獨立的經(jīng)營業(yè)務和財務收支活動 責任中心便于進行責任核算、業(yè)績考核與評價責任中心便于進行責任核算、業(yè)績考核與評價 一、成本中心一、成本中心n成本中心成本中心指成本發(fā)生的區(qū)域，由于在這區(qū)域內只能控制指成本發(fā)生的區(qū)域，由于在這區(qū)域內只能控制成本，故只對成本負責。通常成本中心是沒有收入來源的，成本，故只對成本負責。通常成本中心是沒有收入來源的，因而無需對收入、收益或投資負責。因而無需對收入、收益或投資負責。n成本中心的應用范圍最廣。凡是企業(yè)內部有成本發(fā)生的，成本中心的應用范圍最廣。凡是企業(yè)內部有成本發(fā)生的，需要對成本負責，并能進行控

4、制的單位，都是成本中心。需要對成本負責，并能進行控制的單位，都是成本中心。 。車間。車間班組班組個人個人 倉庫倉庫保管人員保管人員 管理部門管理部門管理人員管理人員第二節(jié)第二節(jié) 責任中心責任中心成本中心的特點成本中心的特點成本中心只考評成本費用不考評收益成本中心只考評成本費用不考評收益 成本中心只對可控成本承擔責任成本中心只對可控成本承擔責任 成本中心只對責任成本進行考核和控制成本中心只對責任成本進行考核和控制 責任成本是責任中心的可控成本n可控成本：1、成本中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質的耗費 2、成本中心有辦法計量它的耗費3、成本中心有辦法控制并調節(jié)它的耗費凡不符合上述三個條件的，即為不可

5、控成本 責任成本是成本中心各項可控成本之和。第二節(jié)第二節(jié) 責任中心責任中心可可控控成成本本某成本中心的某成本中心的各項可控成本各項可控成本之和構成該成之和構成該成本中心的責任本中心的責任成本成本 可控成本與不可控成本與不可控成本可以可控成本可以在一定的時空在一定的時空條件下發(fā)生相條件下發(fā)生相互轉化互轉化 與責任中心的權力層次有關與責任中心的權力層次有關 與責任中心的管轄范圍有關與責任中心的管轄范圍有關 與期間相關與期間相關n值得強調的是，成本的可控與否，是相對而言的。n從成本發(fā)生的空間范圍來看，甲部門的可控成本可能是乙部門的不可控成本;n某些成本對上級是可控的，但對其下級單位而言是不可控的；n

6、某些成本從局部來看是不可控的，但從全局來看是可控的；n從成本發(fā)生的時間界限來看，此時間范圍內的可控成本，彼時間范圍內卻為不可控成本。一、成本中心產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本責任成本責任成本計算的對計算的對象象以產(chǎn)品作為成本計算對以產(chǎn)品作為成本計算對象象以責任中心作為成本計算對以責任中心作為成本計算對象象計算的原計算的原則則誰受益，誰承擔誰受益，誰承擔誰負責，誰承擔誰負責，誰承擔計算的目計算的目的和用途的和用途反映產(chǎn)品成本計劃的執(zhí)反映產(chǎn)品成本計劃的執(zhí)行情況；作為實施經(jīng)濟行情況；作為實施經(jīng)濟核算制的重要手段核算制的重要手段評價和考核責任預算的執(zhí)行評價和考核責任預算的執(zhí)行情況；作為控制生產(chǎn)耗費和情況；作為控制生

7、產(chǎn)耗費和貫徹內部經(jīng)濟責任制的重要貫徹內部經(jīng)濟責任制的重要手段手段 利潤中心的類型利潤中心的類型自然利潤中心自然利潤中心人為利潤中心人為利潤中心 按收入來按收入來源的性質源的性質不同分不同分1、自然形成的利潤中心既可向企業(yè)內部其他責任單位提供產(chǎn)品或勞務，又可直接向外界市場進行產(chǎn)品銷售或提供勞務，獲得收入并賺取利潤，象獨立企業(yè)一樣。n2、人為劃分的利潤中心只對本企業(yè)內部各責任單位提供產(chǎn)品或勞務，但需要按“內部轉移價格”進行內部結算，實行等價交換，并確認其成本、收入和利潤。第二節(jié)第二節(jié) 責任中心責任中心第二節(jié)第二節(jié) 責任中心責任中心n既對成本、收入、利潤負責，又對投入的全部投資或資產(chǎn)的使用效果負責的

8、區(qū)域。不僅要能控制其成本、收入和收益，而且要控制其所占用的全部資產(chǎn)或投資，因此它在生產(chǎn)經(jīng)營和投資決策方面應享有充分的自主權。n投資中心屬于企業(yè)中最高層次的責任中心 。適用范圍通常僅限于規(guī)模和經(jīng)營管理權限較大的單位。第三節(jié)第三節(jié) 責任中心的評價與考核責任中心的評價與考核n一、對成本中心業(yè)績的評價與考核n對于成本中心不可控成本，編制業(yè)績報告有個處理方式：n、全部省略，不列示，以便突出重點。n、作為業(yè)績報告的參考資料。n成本中心的具體考核指標包括成本降低額和成本降低率，計算公式為：n成本降低額=實際成本預算成本n成本降低率=（成本降低額/預算成本）100%大昌公司裝配車間實績報告2008年9月1日-

9、10日項目預算實際差異1、本車間的可控成本 間接材料 間接人工 管理人員薪金 設備折舊費 設備維修費 物料費240017001560300019008402450172014803000220089050（U）20（U）80（F）300（U）50（U）本車間可控成本小計1140011740340（U）大昌公司裝配車間實績報告2008年9月1日-10日項目預算實際差異2、下屬單位轉來的責任成本工段工段89601045090101089050(U)440(U)下屬單位轉來責任成本小計1941019900490(U)本車間責任成本合計3081031640340（U）第三節(jié)第三節(jié) 責任中心的評價與考核

10、責任中心的評價與考核n二、對利潤中心業(yè)績的評價與考核n1邊際貢獻=銷售收入變動成本n2可控邊際貢獻=邊際貢獻可控固定成本n3部門邊際貢獻=可控邊際貢獻不可控固定成本n4稅前部門利潤=部門邊際貢獻分配的公司行政管理費用大昌公司第二分部成果報告 2008年9月 單位:元項目預算實際差異銷售收入變動成本: 變動生產(chǎn)成本 變動推銷和管理成本245000840002700024800085200268003000(F)1200(U)200(F)小計1110001120001000(U)大昌公司第二分部成果報告 2008年9月 單位:元項目預算實際差異貢獻毛益 減: 期間成本 直接發(fā)生的專屬固定成本 上級

11、分配的共同固定成本134000240001800013600024500289002000(F)500(U)900(U)小計42000434001400(U)稅前凈利9200092600600(F)西門子公司營業(yè)部成果報告 2008年7月 單位:千元項目預算實際差異銷售收入變動成本: 變動生產(chǎn)成本 變動推銷和管理成本520340325003453420(U)5(U)2(U)小計3723797(U)西門子公司營業(yè)部成果報告 2008年7月 單位:千元項目預算實際差異貢獻毛益 減:分部經(jīng)理可控專屬固定成本分部經(jīng)理可控毛益 減:分部經(jīng)理不可控專屬固定成本分部毛益 減:上級分配的共同固定成本稅前凈利1

12、483211610106307612130911477284927(U)2(F)25(U)4(U)29(U)2(F)27(U)三、對投資中心業(yè)績的評價與考核1、投資收益率（ ROI ）： ROI營業(yè)利潤投資中心資產(chǎn)但ROI也有缺陷，如果鼓勵經(jīng)理實現(xiàn)投資收益率最大化，他們可能會放棄某些的投資機會，即某項投資的收益率高于總公司可接受的最低收益率，但卻低于投資中心目前的投資收益率。 例如：總公司的資金成本為15，某分公司有一項投資機會，預計每年收益為400 000美元，需2 000 000美元的投資，該項目的投資收益率為20（400 000/2 000 000），因此該項目達到總公司要求達到的投資收

13、益率目標，應該接受該項目，但如果該分公司投資收益率高于20，該分公司經(jīng)理可能會拒絕接受這一投資機會。 如：該投資中心的目前收益水平： ROI1 000 000/4 000 00025 如果接受新投資，則： ROI（1 000 000400 000）/（4 000 0002 000 000） 23.3 新的業(yè)績水平比原有業(yè)績水平下降，因此即使該項投資能為總公司帶來好處但分公司經(jīng)理由于考核業(yè)績下降而拒絕接受該投資項目。為改變這一缺陷，可用剩余收益指標進行考核。投資中心的考核指標投資中心的考核指標-剩余收益剩余收益 剩余收益（剩余收益（ RI）是指投資中心獲得的利潤是指投資中心獲得的利潤扣減其最低投

14、資收益后的余額?？蹨p其最低投資收益后的余額。 最低投資收益率規(guī)定或預期的資額總投前利潤息稅收益剩余 剩余（RI）1 000 000（154 000 000） 400 000（美元） 增加投資后的剩余收益： RI（1 000 000400 000） 15（4 000 0002 000 000） 500 000（美元） 許多公司一般用投資收益率考核投資中心業(yè)績，只有在追加投資時才使用剩余收益指標，因此這二個指標可同時作為考核投資中心業(yè)績。剩余收益與ROI的比較 A部門 B部門投入資本 $100 $1000凈收益 30 250資本費用（20） 20 200剩余收益 10 50ROI 30 25成本中

15、心、利潤中心和投資中心三者成本中心、利潤中心和投資中心三者之間的關系之間的關系 最基層的成本中心應就經(jīng)營的可控成本向其上層成最基層的成本中心應就經(jīng)營的可控成本向其上層成本中心負責。本中心負責。 上層的成本中心應就其本身的可控成本和下層轉來上層的成本中心應就其本身的可控成本和下層轉來的責任成本一并向利潤中心負責。的責任成本一并向利潤中心負責。 利潤中心應就其本身經(jīng)營的收入、成本（含下層轉利潤中心應就其本身經(jīng)營的收入、成本（含下層轉來成本）和利潤（或邊際貢獻）向投資中心負責。來成本）和利潤（或邊際貢獻）向投資中心負責。 投資中心最終就其經(jīng)管的投資利潤率和剩余收益向投資中心最終就其經(jīng)管的投資利潤率和

16、剩余收益向總經(jīng)理和董事會負責。總經(jīng)理和董事會負責。第四節(jié)內部轉移價格第四節(jié)內部轉移價格n一、內部轉移價格的類別一、內部轉移價格的類別n內部轉移價格：是企業(yè)的各部門之間相互提供產(chǎn)品或勞務時，由于結算的需要而選定的價格標準。n確定內部轉移價格的方法有三種：第四節(jié)內部轉移價格第四節(jié)內部轉移價格n（一）以成本為基礎的轉移定價政策n完全成本、變動成本、實際成本、標準成本n這種方法簡單易行，用成本來確定轉移價格看起來很合理，但它的缺點是以什么成本為依據(jù)？n不同的成本對部門間的業(yè)績衡量影響不同。n理論上說，采用“標準成本”好一些。此政策適于成本中心的控制。第四節(jié)內部轉移價格第四節(jié)內部轉移價格n（二）以市場為

17、基礎的轉移定價政策n確定市場價格n直接外銷，可以直接確定市場價格，不外銷，用相似產(chǎn)品市場價格。n完全市場價格n市場是完全競爭的、無限制的，就用完全市場價格。n修正市場價格n若外部市場不是完全競爭，部門之間的交易可以節(jié)省廣告費，整個公司可以獲益。n市場價格的前提：企業(yè)外部有充分競爭的市場n此法利于評價責任中心的經(jīng)營業(yè)績。但由于節(jié)約采購費用，會使“采購”單位效益偏高。第四節(jié)內部轉移價格第四節(jié)內部轉移價格n（三）協(xié)商轉移定價政策n當各個部門有一定自主權時可以采用這種定價方法，且以市場價格和成本為基礎進行協(xié)商定價。第四節(jié)內部轉移價格第四節(jié)內部轉移價格n二、內部轉移價格的選擇二、內部轉移價格的選擇n（一

18、）各種方法的比較n以成本為依據(jù)n以成本為依據(jù)定價看起來合理，但可能導致購買和銷售部門不一致的行動。因此應該采用標準成本。n以市場價格為依據(jù)n理論上，這是一種公平的方法。但購買部門可能會不愿以和外部相同的價格來購買內部產(chǎn)品。n協(xié)商定價。賦予部門更多的自主權和獨立性。第四節(jié)內部轉移價格第四節(jié)內部轉移價格n（二）內部轉移價格的制定n選擇內部轉移價格的標準n（）實現(xiàn)各責任中心與企業(yè)整體之間目標一致。n（）具有激勵作用n內部轉移價格的最高與最低限制n最高價：市場價格；最低價：變動成本n內部轉移價格變動成本邊際貢獻n（三）內部轉移價格對公司的影響n由于合并財務報表，內部轉移價格不會對公司整體造成任何影響。

19、第四節(jié)內部轉移價格第四節(jié)內部轉移價格n三、雙重價格法三、雙重價格法n這種方法下，“銷售”部門以一種價格如成本加成記錄銷售，“購買”部門以另一種價格如標準變動成本記錄購買成本，可以協(xié)調購銷矛盾。n實際中，雙重價格法不常用，一防復雜的稅收問題，二不利于激勵銷售部門的管理人員控制成本。管理會計的新發(fā)展 現(xiàn)代生產(chǎn)的五大特征 第一：流動化。人才流動、資本流動 第二：融業(yè)化。規(guī)模經(jīng)濟向范圍經(jīng)濟轉化，范圍經(jīng)濟也就意味著突破行業(yè)界限 第三：個性化。同化欲望向差別化方向轉化，也就是說，個性化替代了流行化 第四：國際化。在全球范圍有效的利用資源，在發(fā)達國家從事基礎研究，在落后國家從事制造業(yè) 第五：信息化。以上四大

20、變化必須依賴于信息化作為基礎 以上我們可歸納為多元化需求與品質的獨特個性 需求多元化、個性化與產(chǎn)品壽命周期 （1）個性化導致多元化 顯然，獨特的需求必然導致多元化的產(chǎn)品需求 （2）多元化導致產(chǎn)品壽命周期縮短 流行導致產(chǎn)品有較長的生命周期 追求時尚使許多傳統(tǒng)產(chǎn)品過早退出市場 現(xiàn)代生產(chǎn)的變化現(xiàn)代生產(chǎn)的變化 技術的發(fā)展技術的發(fā)展 CAM(computer Aided Manufacturing，計算機輔助制造)：利用計算機來進行生產(chǎn)設備管理控制和操作的過程。它輸入信息是零件的工藝路線和工序內容，輸出信息是刀具加工時的運動軌跡(刀位文件)和數(shù)控程序。n FMS(Flash Media Server)柔

21、性制造系統(tǒng)簡稱，是一組數(shù)控機床和其他自動化的工藝設備，由計算機信息控制系統(tǒng)和物料自動儲運系統(tǒng)有機結合的整體。柔性制造系統(tǒng)由加工、物流、信息流三個子系統(tǒng)組成，在加工自動化的基礎上實現(xiàn)物料流和信息流的自動化。nFMS以靈活方式生產(chǎn)多種產(chǎn)品。品種迅速轉化，質量更高，準備時間下降，人工與設備成本減少（弊端：失業(yè)、投資壓力、管理的滯后） -CAD即計算機輔助設計(CAD-Computer Aided Design) 利用計算機及其圖形設備幫助設計人員進行設計工作 。簡稱cad。 在工程和產(chǎn)品設計中，計算機可以幫助設計人員擔負計算、信息存儲和制圖等項工作。在設計中通常要用計算機對不同方案進行大量的計算、分

22、析和比較，以決定最優(yōu)方案；各種設計信息，不論是數(shù)字的、文字的或圖形的，都能存放在計算機的內存或外存里，并能快速地檢索；設計人員通常用草圖開始設計，將草圖變?yōu)楣ぷ鲌D的繁重工作可以交給計算機完成；由計算機自動產(chǎn)生的設計結果，可以快速作出圖形顯示出來，使設計人員及時對設計作出判斷和修改；利用計算機可以進行圖形的編輯、放大、縮小、平移和旋轉等有關的圖形數(shù)據(jù)加工工作。cad 能夠減輕設計人員的計算畫圖等重復性勞動，專注于設計本身，縮短設計周期和提高設計質量。開發(fā)成本較高,但手段先進,時間大大縮短,在英國,平均設計時間從50年代的3個月下降為今天的15分鐘nCAPP計算機輔助工藝過程設計 （Compute

23、r Aided Process Planning）是指借助于計算機軟硬件技術和支撐環(huán)境，利用計算機進行數(shù)值計算、邏輯判斷和推理等的功能來制定零件機械加工工藝過程。借助于CAPP系統(tǒng)，可以解決手工工藝設計效率低、一致性差、質量不穩(wěn)定、不易達到優(yōu)化等問題。 MRP（Manufacturing Resources Planning) , 制造資源計劃是一種以計算機為基礎的編制生產(chǎn)與實行控制的系統(tǒng)，它不僅是一種新的計劃管理方法，而且也是一種新的組織生產(chǎn)方式。MRP的出現(xiàn)和發(fā)展，引起了生產(chǎn)管理理論和實踐的變革。MRP是根據(jù)總生產(chǎn)進度計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，規(guī)定必須完成各項作業(yè)的時間，編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進度計劃，對外計劃各種零部件的采購時間與數(shù)量，對內確定生產(chǎn)部門應進行加工生產(chǎn)的時間和數(shù)量。一旦作業(yè)不能按計劃完成時，MRP系統(tǒng)可以對采購和生產(chǎn)進度的時間和數(shù)量加以調整，使各項作業(yè)的優(yōu)先順序符合實際情況。 nERP(Enterprise Res