生產(chǎn)與運(yùn)作管理第二章-2013

1、'十二五秣高等院校經(jīng)管類專業(yè)規(guī)劃教材（第二版）生產(chǎn)與運(yùn)作管理第2章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略教學(xué)目標(biāo):“了解企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程及層次結(jié)構(gòu)“了解業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有哪些類型？“掌握什么是生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略“理解運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的關(guān)系是怎樣的?“企業(yè)可以從運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域獲得哪幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?“企業(yè)如何制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略本章內(nèi)容21企業(yè)戰(zhàn)略（回顧）2.2生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的定義和內(nèi)容2.3生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素（生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的目標(biāo)）2.4生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定5BigLots的低成本戰(zhàn)略依賴于高度規(guī)律化的商品成本和庫(kù)存管理系統(tǒng)全美最大的清倉(cāng)折扣連鎖店”全部店面1400家左右立志成為"全球最大的賣便宜貨的地方”銷售的品牌商品”

2、具價(jià)格要比折扣零售店出售的價(jià)格低20%40%z比傳統(tǒng)零售店價(jià)格低大約70%具體策略：采購(gòu)員搜尋制造商生產(chǎn)出來(lái)的泛濫的以及斷貨的款式,以找到定價(jià)比批發(fā)價(jià)還低的產(chǎn)品。此外該公司還從國(guó)外進(jìn)行采購(gòu)背景：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于生產(chǎn)制造領(lǐng)域&20世紀(jì)70年代和80年代初，在歐美的企業(yè)中，生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有利影響常常被忽視。企業(yè)間的兼并與收購(gòu)現(xiàn)象經(jīng)常岀現(xiàn)，負(fù)債購(gòu)買這一措施也被采用，生產(chǎn)不同產(chǎn)品的企業(yè)被組建成了企業(yè)集團(tuán)。這些對(duì)企業(yè)的增值幫助并不大，其實(shí)質(zhì)無(wú)非是資產(chǎn)的組合。決策常常由那些對(duì)業(yè)務(wù)不太熟悉的人作出，結(jié)果往往對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利的影響。&歐美企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者（主要來(lái)自于日本）開(kāi)魯薛

3、豔篇場(chǎng)摩托車、家用電器和幾乎所有&到了20世紀(jì)80年代后期和90年代初，許多歐美公司察覺(jué)到了這一點(diǎn)，使得歐美企業(yè)的管理者們開(kāi)始研究這些競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)成功的原因。&他們發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)成功的奧秘在于高效的生產(chǎn)運(yùn)作和高質(zhì)量的產(chǎn)品。這些企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力不僅來(lái)自于產(chǎn)品的高質(zhì)量、低成本及優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù),而且還在于推出新產(chǎn)品的周期短。這一發(fā)現(xiàn)使人們意識(shí)到生產(chǎn)運(yùn)作職能的戰(zhàn)略意義。許多企業(yè)正在制定基于質(zhì)量和時(shí)間的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。&為了重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，歐美大型制造業(yè)企業(yè)管理者們意識(shí)到企業(yè)需要進(jìn)行重大變革，改變過(guò)去那種只重視營(yíng)銷的管理理念，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略必須成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分，以

4、使企業(yè)的總體戰(zhàn)略與顧客的需求相適應(yīng)。21企業(yè)戰(zhàn)略（回顧）211什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案和資源配置的決策。ProfessorAlfredChandler,MIT比如十二五計(jì)劃，五年規(guī)劃，十年規(guī)劃等戰(zhàn)略:選擇了一種戰(zhàn)略，表明了這家公司打算做什么，不打算做什么。是指企業(yè)為了滿足經(jīng)營(yíng)的需要，在分析控制內(nèi)部資源、能力以計(jì)所處的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上(1) 決定企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向(2) 選取達(dá)到該目標(biāo)所遵循的途徑(方針)和行動(dòng)(3) 并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)企業(yè)重要資源進(jìn)行優(yōu)化配置，對(duì)目前與將來(lái)要從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和安排。13戰(zhàn)略管理程序外部環(huán)境分析機(jī)遇威脅識(shí)別組織當(dāng)前的

5、使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)SWOT分析組織內(nèi)部分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作方法愿景：企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，就是企業(yè)最終想實(shí)現(xiàn)什么。-簡(jiǎn)潔-明確-生動(dòng)-鼓需人心我們的愿景是成為世界上服務(wù)最快、麥當(dāng)勞&讓每個(gè)美國(guó)人都能擁有汽車°一一亨利福特成立福特汽車公司時(shí)的企業(yè)愿景成為世界上最好的公司摩托羅拉公司為一種強(qiáng)大的工具。每個(gè)家庭,每臺(tái)桌上都有一臺(tái)電腦,使用著偉大的軟件作一微軟公司企業(yè)宗旨及使命企業(yè)肩負(fù)的任務(wù)例如：我們所致力的事業(yè)是將人們連接在一起,使他們更容易得到交流的信息AT&T的使命載錄時(shí)代信息,服務(wù)任命生活樂(lè)凱的使命戰(zhàn)略目標(biāo)&涵義：企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)為完成其使命所要達(dá)到的理想成果。包括

6、過(guò)程性目標(biāo)和結(jié)果性目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系I當(dāng)期目標(biāo)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)目標(biāo)或過(guò)程性目標(biāo)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)過(guò)程性目標(biāo)（核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)）公司戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)成果：營(yíng)業(yè)額、銷量、凈利潤(rùn)盈利能力：毛利率、凈利率、費(fèi)用率運(yùn)作能力：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)。人力資源競(jìng)爭(zhēng)力：人均營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)成熟業(yè)務(wù)：家用機(jī)臺(tái)數(shù)/銷售額發(fā)展業(yè)務(wù)：筆記本臺(tái)數(shù)/銷售額新興業(yè)務(wù)：手持臺(tái)數(shù)/銷售額用戶、合作伙伴滿意度比去年提升內(nèi)部員工：?jiǎn)T工對(duì)工作氛圍滿意度提升人力資源、品牌、市場(chǎng)、IT建設(shè)、財(cái)務(wù)管理能力逐步提升等L公司的過(guò)程性

7、目標(biāo)舉例人力資源目標(biāo)薪酬福利：達(dá)到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先水平，進(jìn)一步完善福利體系等。工作環(huán)境：建立良好的辦公環(huán)境（空氣質(zhì)量），開(kāi)展員工滿意度調(diào)查等。過(guò)程性目標(biāo)（核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)）市場(chǎng)目標(biāo)職業(yè)技能：提高員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和分析能力等。市場(chǎng)地位：達(dá)到當(dāng)?shù)厍叭取i服務(wù)目標(biāo)：服務(wù)水平達(dá)到當(dāng)?shù)厍叭?。品牌目?biāo)使命多業(yè)務(wù)公司研發(fā)制造營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)212企業(yè)戰(zhàn)略的層次劃分企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分成三個(gè)層次公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略19組織戰(zhàn)略的類型公司層戰(zhàn)略多元化企業(yè)通常在幾個(gè)不同的獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)。公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題: 公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng) 公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)公司層戰(zhàn)略類

8、型:成長(zhǎng)戰(zhàn)略：通過(guò)現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴(kuò)大所服務(wù)的市場(chǎng)數(shù)量或產(chǎn)品數(shù)量/集中化方式/縱向一體化/橫向一體化/多元化穩(wěn)定戰(zhàn)略：繼續(xù)從事當(dāng)前的業(yè)務(wù)組合更新骸略：解決績(jī)效下降問(wèn)題繫縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略美國(guó)墨菲汽車公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)使命廣義的使命一在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。狹義的使命市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家制造和銷售小汽車和卡車。二、企業(yè)目標(biāo)1在19881993年期間公司的年均內(nèi)部報(bào)酬率由12%達(dá)到16%。2倒1990年底公司在世界汽車市場(chǎng)的占有率居第一位。3 到1995年國(guó)內(nèi)小汽車和卡車的市場(chǎng)占有率增加8%。4 到1995年單位成本下降4%。三、企業(yè)總體戰(zhàn)略1通過(guò)將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來(lái)獲得發(fā)展。主要

9、集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)。2實(shí)行垂直一體化經(jīng)營(yíng)，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。3與外國(guó)汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國(guó)家制造和銷售汽車公司層戰(zhàn)略（多業(yè)務(wù)，多事業(yè)部）多元化企業(yè)通常在幾個(gè)不同的獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)。公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)以及公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)。1）專注于單一事業(yè)（集中型或密集型成長(zhǎng)）2）垂直（縱向）一體化3）水平一體化（橫向一體化）4）多元化23經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下的某二經(jīng)萱里位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略在經(jīng)藺暢亠“=口山Em性戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（strat

10、egicbusiness當(dāng)一個(gè)組織涉獵幾種不同的業(yè)務(wù)，帯競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，這樣的業(yè)務(wù)稱為戰(zhàn)略業(yè)法國(guó)的酩悅軒尼詩(shī)路易威登集團(tuán)，不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分別對(duì)應(yīng)不同業(yè)務(wù)：唐娜卡倫時(shí)裝路易威登皮革制品嬌蘭香水豪雅表香檳王香檳其他奢侈品需要決策.口為了祗確定所要服務(wù)的顧客（市場(chǎng)細(xì)分）口做什么:決定所要滿足的客戶需求（需求分析）口如何做:確定滿足顧客需求所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)力口成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：提供獨(dú)特產(chǎn)品。可能來(lái)自于與眾不同的高品質(zhì)、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、先進(jìn)的能力或正面的品牌形象口聚焦戰(zhàn)略基于低成本的聚焦戰(zhàn)略基于差別化的聚焦戰(zhàn)略聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組織能夠同時(shí)追求低成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。比如宜家家居

11、總位于瑞典的宜家家居公司，是一個(gè)在44個(gè)國(guó)家有分公司、在2006年實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)235億美元的全球家居零售企業(yè)，它采用了聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該公司的愿景是“低價(jià)的完美設(shè)計(jì)和實(shí)用功能”。既講究款式又要求低價(jià)的年輕消費(fèi)者構(gòu)成了宜家公司的目標(biāo)市場(chǎng)。2針對(duì)這些顧客，公司提供的家居產(chǎn)品綜合了如下特點(diǎn)：設(shè)計(jì)新穎、功能齊全、質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉。公司認(rèn)為，“低成本是我們的焦點(diǎn)，它貫穿在企業(yè)活動(dòng)的每一個(gè)方面”O(jiān)總宜家采用了不同的做法以使成本保持在較低水平。例如，宜家公司不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計(jì)低成本、可由消費(fèi)者自行安裝的模塊式家具。為了消除對(duì)銷售顧問(wèn)和裝潢工人的需求，宜家公司在其賣場(chǎng)內(nèi)擺放產(chǎn)品，

12、于是顧客可以在一個(gè)類似單房間背景中看到不同的生活空間組合（包括沙發(fā)以及餐桌等），這樣可以幫助消費(fèi)者想象在家中一套家具看起來(lái)如何。第三個(gè)幫助宜家保持低成本的措施是要求顧客自己運(yùn)輸購(gòu)買的物品而不提供運(yùn)輸服務(wù)te盡管它是成本領(lǐng)先者，但宜家在低價(jià)之外還提供了許多對(duì)顧客極具吸引力的服務(wù)，包括它獨(dú)特的家具設(shè)計(jì)、店內(nèi)的兒童游樂(lè)場(chǎng)、供顧客使用的輪椅，以及延長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間。宜家相信這些服務(wù)和產(chǎn)品“很巧妙地滿足了宜家顧客的需要，因?yàn)樗麄兺ǔ６己苣贻p，不是很富有，很可能有小孩（但又沒(méi)有專門照看小孩的保姆），而且因?yàn)樗麄円ぷ鳎灾荒茉诠ぷ饕酝獾臅r(shí)間購(gòu)物”O(jiān)因此，宜家的聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同樣包括了其低成本產(chǎn)品的差異化特

13、征。職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略措施，是管理者為特定的職能活動(dòng)指定的策略規(guī)劃。職能層戰(zhàn)略所涉及的問(wèn)題主要包括：如何制定一個(gè)策略規(guī)劃，來(lái)管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中的主要的活動(dòng)或過(guò)程。如：口研究與開(kāi)發(fā)口市場(chǎng)營(yíng)銷口財(cái)務(wù)口管理組織口人力資源等272.2生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的定義和內(nèi)容廈2"BtMIt金業(yè)的曲mor時(shí)間利用特殊86力觀成優(yōu)幻加世化50年代低勞動(dòng)曲本朋可利用1價(jià)的勞動(dòng)力20世紀(jì)的年代用資本和的方靜卿制財(cái)生產(chǎn)靜較馳械站20世紀(jì)70年代工廠中心帥利用較小曲工廠點(diǎn)用松生產(chǎn)方式揍高嚴(yán)品的質(zhì)It20世也80年代柔性工廠朋購(gòu)少了新產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)的站合時(shí)間.利用通用設(shè)命以戲應(yīng)產(chǎn)賊計(jì)以及郵的變化甫谿調(diào)質(zhì)R20世紀(jì)9

14、Q年代1附加特色產(chǎn)品戰(zhàn)峪赫卅加斷產(chǎn)品錚色與址績(jī)對(duì)產(chǎn)品加工藝進(jìn)行改進(jìn)相第合2.2.1生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的定義1969年，美國(guó)哈佛商學(xué)院的威克漢姆斯金納(WichamSkinner)教授就在哈佛商業(yè)評(píng)論上提出了生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的概念，指出生產(chǎn)運(yùn)作不僅僅是例行的執(zhí)行部門，而且是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵組成部分。生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略涉及對(duì)生產(chǎn)與運(yùn)作過(guò)程和生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)的基本問(wèn)題所做出的根本性謀劃o基本問(wèn)題包括：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素產(chǎn)品選擇工廠選址設(shè)施布置生產(chǎn)運(yùn)作的組織形式等生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略的性質(zhì)是對(duì)上述基本問(wèn)題進(jìn)行根本性謀劃，包括生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程和生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向和重點(diǎn)、基本街動(dòng)方針、基本步驟等一系列指導(dǎo)思想和決策原

15、則。222生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略一般分為兩大類：一類是結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略一一長(zhǎng)期的戰(zhàn)略決策問(wèn)題一類是基礎(chǔ)性戰(zhàn)略一一時(shí)間跨度相對(duì)較短的決策問(wèn)題結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略包括:需要建造多大生產(chǎn)能力的設(shè)施？(2)建在何處？何時(shí)建造？(4) 需要何種類型的工藝流程來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品?(5) 需要何種類型的服務(wù)流程來(lái)提供服務(wù)?蟲(chóng)6)與外部的集成等基礎(chǔ)性戰(zhàn)I略包括:勢(shì)動(dòng)力的數(shù)量和技能水平產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題生產(chǎn)計(jì)劃和控制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等#験2-1典型卑菖目標(biāo)i?未來(lái)五年目標(biāo)時(shí)前世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)音成本制造成本占銷倍靳的百分比（?。?55250庫(kù)存周轉(zhuǎn)率415.25.0質(zhì)客戶満意度（對(duì)產(chǎn)品的惰意度.%）859995ftl壞或返匚率（）31!保

16、修成本占侑轉(zhuǎn)額的百分比（）10.51配送庫(kù)存的訂單滴足率（）909595補(bǔ)橫提前期（周）313柔性新產(chǎn)品引人所需時(shí)間（月）1068產(chǎn)能改變土2吆所需時(shí)何（月）331通過(guò)改善運(yùn)作管理而增值實(shí)例:Intel公司需要新建一個(gè)數(shù)十億美元的制造工廠來(lái)生產(chǎn)下一代電腦芯片，應(yīng)該建在什么地方？Hewlett-Packard需要對(duì)一條已經(jīng)全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)打設(shè)計(jì)這條生產(chǎn)線?印墨盒的生產(chǎn)線提高產(chǎn)量，按收益最大化原則它應(yīng)如何重新AmericanAirlines需要對(duì)其資源進(jìn)行分配以滿足旅客下月空中旅行的需求，針對(duì)不同的飛行線路如何安排飛機(jī)、針對(duì)不同的飛機(jī)如何安排飛行員、針對(duì)不同的飛行如何安排服務(wù)員？芝加哥911緊急電

17、話中心的經(jīng)歷打算通過(guò)提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性來(lái)合理地分配電話接聽(tīng)人數(shù)，從而減少打電話者的等待時(shí)間，應(yīng)采取什么方法來(lái)預(yù)測(cè)每個(gè)工作時(shí)段的電話接聽(tīng)率呢?2.3生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素35一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)追求的目標(biāo)？必須滿足什么條件？（訂單資格要素）獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)條件？（訂單贏得要素）成本、質(zhì)量、快速交貨、柔性、服務(wù)、環(huán)保制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素的變化曆fit交貨厲護(hù)加址紀(jì)卻世紀(jì)20世紀(jì)20世紀(jì)耳憶$0年代W）年代70年優(yōu)帥年代運(yùn)營(yíng)管理成本量小化一用值廉大化范比1竜爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)漏*臺(tái)于制奉的技術(shù)般務(wù)、20世紀(jì)?90年代2）世紀(jì)初毎于倩息的技術(shù)fflM不同年代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要兼的變化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素的含義fe為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，不同國(guó)家

18、的企業(yè)有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素。運(yùn)作戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是明確競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)要素，了解每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)要素的選擇后果，做出必要的權(quán)衡。2斯金納等人最初定義的“四種基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素”為：成本9質(zhì)量校快速交貨U柔性fe現(xiàn)在又岀現(xiàn)了第五種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素一一服務(wù)，這是20世紀(jì)90年代企業(yè)為獲取差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而首選的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素。每個(gè)組織在確定其運(yùn)營(yíng)焦點(diǎn)時(shí)有許多選擇，例如，低成本、高品質(zhì)、快速響應(yīng)和個(gè)性化，即通過(guò)設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)來(lái)支持它們所選擇的戰(zhàn)略。在質(zhì)量、功能相同的條件下，顧客將選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品或服務(wù)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是成本競(jìng)爭(zhēng)，生產(chǎn)運(yùn)作成本越低,企業(yè)在價(jià)格上就越有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)O39質(zhì)量質(zhì)量分為兩類：產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量和

19、過(guò)程質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量：包括產(chǎn)品的功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產(chǎn)品的合格率等。質(zhì)量的好壞反映產(chǎn)品滿足顧客需要的程度。過(guò)程質(zhì)量：過(guò)程質(zhì)量的目標(biāo)是生產(chǎn)沒(méi)有缺陷的產(chǎn)品，可以預(yù)防性地解決產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)源于生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)的保證能力，即生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)從工藝、技術(shù)、作業(yè)過(guò)程等方面來(lái)控制產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，并保證質(zhì)量的穩(wěn)定性。對(duì)服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，由于服務(wù)是無(wú)形產(chǎn)品，質(zhì)量難以度量，因此，消費(fèi)者嘶務(wù)的評(píng)價(jià)是衡量服務(wù)質(zhì)量的重要標(biāo)志。交貨速度顧客對(duì)交付產(chǎn)品或提供服務(wù)在時(shí)間上的要求，包括快速或按時(shí)交貨的能力。在同一質(zhì)量水平下，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異的重要表現(xiàn)就是時(shí)間性。柔性柔性是由與企業(yè)運(yùn)作過(guò)程設(shè)計(jì)直接相關(guān)的兩

20、個(gè)方面構(gòu)成。一是企業(yè)為客戶提供多種產(chǎn)品和服務(wù)的能力。最大的柔性意味著提供顧客化的產(chǎn)品與服務(wù)的能力，以滿足客戶獨(dú)特的需求，這常被稱為“大規(guī)模定制”。二是企業(yè)快速轉(zhuǎn)換工藝生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力或者快速轉(zhuǎn)換服務(wù)流程提供服務(wù)的能力。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，生命周期縮短，這方面的柔性變得越來(lái)越重要0在當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境中，為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)開(kāi)始為客戶提供“增值”服務(wù)。這對(duì)不論是提供產(chǎn)品還是提43供服務(wù)的企業(yè)都是重要的。開(kāi)心兒童套餐麥?zhǔn)迨逯曳?wù)生日聚會(huì)麥當(dāng)勞的品質(zhì)食品游樂(lè)園游戲和獎(jiǎng)品項(xiàng)目特辣呢力低慮本Aft馳能附釈或）高質(zhì)時(shí)間迅就住準(zhǔn)時(shí)交貨1優(yōu)良的輔踴方便公伽務(wù)契國(guó)圾mLiSU卄算機(jī)觀電話畝迪瓠克、五星級(jí)飯店可口

21、可樂(lè)百事可樂(lè)南達(dá)上托羅拉麥當(dāng)勞im厲政快Hurs一小時(shí)快照履第快謹(jǐn)醫(yī)院市IBM丄爾赫空的超市汗洗店宙動(dòng)柜員機(jī)案例：美國(guó)通用公司美國(guó)通用電氣公司從一個(gè)典型的制造企業(yè)變成一個(gè)以服務(wù)為主的企業(yè)，開(kāi)創(chuàng)了服務(wù)型制造的先例。通用電氣原是一家產(chǎn)品多元化的公司，產(chǎn)品包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、火車機(jī)車、一直到醫(yī)療設(shè)備。1991年,前任總裁杰克韋爾奇上任時(shí)，公司年銷售額為250億美元，制造業(yè)的收人占公司總收入的85%。2000年，公司取得了輝煌的業(yè)績(jī)，銷售額達(dá)到1116億美元，服務(wù)業(yè)的收人占公司總收人的75%。韋爾奇提出了“全面服務(wù)”、“實(shí)時(shí)服務(wù)”和“提供解決方案”，從而使通用電氣得到奇跡般的發(fā)展。全面服務(wù)把制造

22、的產(chǎn)品銷售出去,僅實(shí)行“三包”等售后服務(wù)是不夠的，而是提供全面服務(wù)，顧客需要什么，就提供什么，對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)到底。制造企業(yè)一年生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量是很有限的，如果只是圍繞這些產(chǎn)品提供售后服務(wù)，業(yè)務(wù)量就很少,服務(wù)也不能形成規(guī)模。而企業(yè)過(guò)去累積生產(chǎn)的產(chǎn)品是大量的,圍繞這些產(chǎn)品提供服務(wù)，業(yè)務(wù)量就大得多。韋爾奇不僅看到通用電氣過(guò)去生產(chǎn)的大量的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)需要維修,而且看到其他公司生產(chǎn)的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)也需要維修，甚至不僅是維修飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，而且考慮整金飛機(jī)的維護(hù)。 實(shí)時(shí)服務(wù)當(dāng)通用電氣制造的設(shè)備出現(xiàn)故障時(shí)，能夠及時(shí)提供維修服務(wù)，而不影響設(shè)備正常工作。例如，對(duì)醫(yī)療設(shè)備迸行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，及時(shí)修理,保證手術(shù)正常進(jìn)行。 提供解決方案從

23、用戶的視角、按用戶的需要來(lái)提供解決方案，得到用戶的信賴和依靠，并通過(guò)制造商的資源和能力幫助用戶獲取他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通用電氣還通過(guò)特別保險(xiǎn)、消費(fèi)者服務(wù)、特別金融服務(wù)等為客戶提供全套解決方案。其他全球著名的制造企業(yè),如IBM和戴爾等，也都在由制造領(lǐng)域向服務(wù)領(lǐng)域拓展。下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素一一環(huán)保現(xiàn)在，又出現(xiàn)了兩種可能為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的趨勢(shì)：環(huán)保工藝和環(huán)保產(chǎn)品的運(yùn)用。福特公司推岀了一種環(huán)保型汽車總部在英國(guó)的國(guó)際美容連鎖店一一美體公司(BodyShop)推出了無(wú)污染的綠色化妝品和潔膚水：美國(guó)麻省西福特的皇品公司(Veryfine)生產(chǎn)果汁飲料時(shí)，也釆用了可高比例回收的瓶罐和外包裝，提高了對(duì)環(huán)境保護(hù)的力度

24、。47&不同的公司戰(zhàn)略需要明顯不同的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略來(lái)支持企業(yè)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略A產(chǎn)品模仿戰(zhàn)略B產(chǎn)品創(chuàng)新價(jià)格敏患產(chǎn)品特色市場(chǎng)悄況成熟市場(chǎng)傲広新興市場(chǎng).贏容*低容量標(biāo)準(zhǔn)化客戶宦制產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)作索旨強(qiáng)灣咸熟產(chǎn)品的低成本強(qiáng)調(diào)引進(jìn)新產(chǎn)品的貢活性希有能力運(yùn)作通過(guò)先進(jìn)工藝技術(shù)和縱向一體化實(shí)現(xiàn)通過(guò)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和靈牯的自動(dòng)化來(lái)快速低成本引進(jìn)可總的斷產(chǎn)品.先進(jìn)工藝優(yōu)良產(chǎn)品剛性白動(dòng)代柔性自動(dòng)化生產(chǎn)運(yùn)作第略對(duì)變化反應(yīng)慢對(duì)變化反應(yīng)迅速規(guī)樓經(jīng)濟(jì)范晦經(jīng)濟(jì)勞幼力摩與使用產(chǎn)品01隊(duì)大眾銷牌選擇性1fi俾新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)鋪幣機(jī)會(huì)最大化產(chǎn)品設(shè)計(jì)全MSJWH115人員|代理銷傅財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1低風(fēng)険高風(fēng)險(xiǎn)低邊際利甬1較高的邊際利潤(rùn)2.4生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制

25、定自20世紀(jì)70年代以來(lái)，國(guó)外管理學(xué)界對(duì)于生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的研究日漸增多，逐漸形成一套較為成熟的理論框架和操作程序。它的基本構(gòu)架由三部分組成競(jìng)爭(zhēng)要素分析與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇量化決策方案選擇51241競(jìng)爭(zhēng)要素分析與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確立»影響競(jìng)爭(zhēng)能力的基本因素有質(zhì)量、成本、柔性、交貨期、服務(wù)等。卜由于企業(yè)自身的條件不同，如管理、工藝技術(shù)上的某些特長(zhǎng)和弱點(diǎn)、資源的有限性等條件的限制，同時(shí)也由于顧客對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的要求不同，再加上產(chǎn)品特性和市場(chǎng)定位不同，以及企業(yè)所處環(huán)境的不同等，使得企業(yè)在上述五個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)都達(dá)到最優(yōu)既不可能也沒(méi)必要。這樣一來(lái)，就需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的重點(diǎn)及優(yōu)先順序進(jìn)行排序。這一排序過(guò)程便是生

26、產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成的過(guò)程。這一生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際就是美國(guó)哈佛商學(xué)院爾-(MichaelEPorter)教授提岀的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及集中化戰(zhàn)略在生產(chǎn)運(yùn)作職能中的細(xì)分和具體化。同時(shí)，生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先排序決定了生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的方向，它必然要與企業(yè)總戰(zhàn)略相一致，從而也反映了總戰(zhàn)略的方向。2-4.2量化決策量化決策就是將上述的行動(dòng)指南轉(zhuǎn)化為一一系列的績(jī)效指標(biāo)，也即生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的量化決策項(xiàng)目4內(nèi)客制淮成本（以領(lǐng)伴百分比表水）t*現(xiàn)住年份55%4.1成本客戶AO度（對(duì)產(chǎn)品播竟的目分比）75%次品«igl的百分比15%擔(dān)保成本（以常售目分比表示）1%障存橋足訂單的百分比90%歿褲庫(kù)存的準(zhǔn)備時(shí)同3周引進(jìn)

27、新產(chǎn)品所樁的月敕10個(gè)月kirIx生產(chǎn)能力怡威20%所需的月赧3個(gè)月未親五年世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)的目標(biāo)1手JRftWWS48%50%S.25.085%75%5%10%0.5%1%95%95%3周6個(gè)月8個(gè)月3個(gè)月3個(gè)月在進(jìn)行量化決策的時(shí)候，必須注意的是:首先，這些指標(biāo)只是參考，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行增加，刪減或調(diào)整。其次，企業(yè)的具體情況不同，各指標(biāo)的重要性和指標(biāo)水平的確定也不盡相同。再次，一定要注意，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇與量化決策之黠聲度耘簇各指標(biāo)水平的確定也必須最后，指標(biāo)水平的確定，應(yīng)綜合考慮到企業(yè)戰(zhàn)略要求、企業(yè)狀況，行業(yè)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于等，合理安排。532.4.3行動(dòng)方案行動(dòng)方案是指為了發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)

28、現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)而采取的行動(dòng)措施，包括各種現(xiàn)代的管理方法和管理技術(shù)生產(chǎn)運(yùn)作策略規(guī)定了如何才能達(dá)到生產(chǎn)的目標(biāo)。應(yīng)在五個(gè)決策領(lǐng)域中全面制定生產(chǎn)策略：能力工藝過(guò)程質(zhì)量庫(kù)存口勞動(dòng)力55*2-®生產(chǎn)運(yùn)作的略舉例策略魯城第'第略選擇質(zhì)方法培訓(xùn)供應(yīng)肓1阻止或檢査技水或甘理堆訓(xùn)按質(zhì)It或成本來(lái)選持工藝過(guò)程工藝過(guò)幔范11B胡(工藝淹程自制或采詢手工戒機(jī)器制造柔性或剛性自動(dòng)項(xiàng)目，成批，生產(chǎn)線或連續(xù)B力設(shè)備現(xiàn)蟆段資-個(gè)大的或多個(gè)小的設(shè)備離市場(chǎng)近，離IS料近或國(guó)外持續(xù)或時(shí)庫(kù)存ftt分布統(tǒng)存貨水平的屬祗集中或分歆的倉(cāng)庫(kù)詳細(xì)控制還是粗略桂制勞動(dòng)力工作分工肓或低分工烏度分敲或煞中工資系統(tǒng)報(bào)IM高或低識(shí)員人員多或

29、少柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)（flexiblemanufacturingsystem,FMS）增加了“人、物資和信息資源的靈活性”，使得企業(yè)能夠整合這些元素，以較低的成本生產(chǎn)出一定程度上差異化的產(chǎn)品。作為一項(xiàng)重要的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，F(xiàn)MS是一種計(jì)算機(jī)控制的流程，可在人工干預(yù)最少的情況下生產(chǎn)出數(shù)量適中而又靈活多樣的產(chǎn)品。通常，柔性來(lái)自模塊化的生產(chǎn)流程（有時(shí)也來(lái)自其他價(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)）。杖FMS的目標(biāo)是消除傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝所固有的“產(chǎn)品多元化和低成本”之問(wèn)的沖突。FMS所提供的柔性使得企業(yè)能迅速而輕松地從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一種產(chǎn)品。如果使用得當(dāng)，F(xiàn)MS還能幫助企業(yè)在維持低成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品質(zhì)量不變的前提下，更靈活

30、地應(yīng)對(duì)顧客需求的變化。由于FMS降低了有效生產(chǎn)某一產(chǎn)品的批量規(guī)模，企業(yè)服務(wù)于某一狹窄的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域獨(dú)特需求的能力就相應(yīng)提高了。在所有的產(chǎn)業(yè)中，公司有形資產(chǎn)（如機(jī)器設(shè)備）和無(wú)形資產(chǎn)（如員工的技能）的有效組合有助于復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的實(shí)施，特別是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略?？傂畔⒕W(wǎng)絡(luò)通過(guò)把生產(chǎn)廠商與供貨商、分銷商、顧客連在一起，信息網(wǎng)絡(luò)成為柔性的另一個(gè)來(lái)源。這種網(wǎng)絡(luò)如果能有效利用，將有助于企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面滿足客戶的需求。國(guó)際化的子公司同樣必須緊跟母公司的信息以有效地服務(wù)于它們的顧客(將母公司的知識(shí)與對(duì)本地市場(chǎng)和環(huán)境的理解整合起來(lái))?？蛻絷P(guān)系管理(CRM)就是一種為了實(shí)現(xiàn)這一目的而采用的基于信

31、息的網(wǎng)絡(luò)流程形式。一個(gè)有效的CRM系統(tǒng)可以提供公司與其客戶關(guān)系的360度視角，包括所有的接觸點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、交流媒介和銷售渠道2企業(yè)能利用這些信息，幫助其理解客戶在低成本和產(chǎn)品差異化特征之間是如何選擇的，而這對(duì)那些采取整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的企業(yè)是非常重要的。2因此，要作出基于公司背景有效知識(shí)的綜合性的戰(zhàn)略決策，優(yōu)質(zhì)的信息流是必不可少的。更好的管理決策質(zhì)量需要基于有關(guān)公司環(huán)境的精確信息。R全面質(zhì)量管理校全面質(zhì)量管理(totalqualitymanagement,TQM)是一種“管理上的創(chuàng)新，企業(yè)通過(guò)提高雇員團(tuán)隊(duì)的能力，使用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和解決問(wèn)題的方法，不斷地改進(jìn)每個(gè)工作流程，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)客戶的全面承

32、諾”企業(yè)開(kāi)發(fā)和使用TQM系統(tǒng)的目的主要有三個(gè)：(1)提高客戶的滿意度；(2)削減成本；(3)減少創(chuàng)新性產(chǎn)品引入市場(chǎng)所需的時(shí)間。大多數(shù)公司采用TQM以提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。美國(guó)汽車制造商已經(jīng)通過(guò)采用TQM取得進(jìn)步，但是它們“仍然在大多數(shù)質(zhì)量指標(biāo)上落后于一些國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,特別是日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。杖企業(yè)若能在提高創(chuàng)新性產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力的同時(shí)削減成本，將有助于增加企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性，對(duì)于實(shí)施整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)有很大的幫助。超越顧客對(duì)質(zhì)量的期望是一個(gè)差異化的特征，消除缺乏效率的工作流程以減少成本，有助于企業(yè)以較低的價(jià)格為顧客提供同樣質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，有效的TQM系統(tǒng)有助于企業(yè)獲得同時(shí)發(fā)現(xiàn)減少成本

33、和增加差異性的機(jī)會(huì)的能力。然而，所有的競(jìng)爭(zhēng)者都可以采用TQM系統(tǒng)。所以，它們可以幫助企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，但是很少單獨(dú)為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪24不R時(shí)代中生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作從離的笈IR演進(jìn)將點(diǎn)時(shí)間20世紀(jì)口年代2Q世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代20tft紀(jì)90年代廣品競(jìng)耶勲點(diǎn)成本帀場(chǎng)At時(shí)Pl生產(chǎn)戰(zhàn)略待點(diǎn)大批大仗本極小化XttO產(chǎn)副1中內(nèi)部職能的囪、鼻念BtffiSft過(guò)程的協(xié)調(diào)工序控物料周轉(zhuǎn)快WCM管理費(fèi)用降低新產(chǎn)品投人應(yīng)變力加強(qiáng)字習(xí)性強(qiáng)斷規(guī)組織形式P1CSNCMRPMPSCNCMRPflJITjSFC6OPTiDNCtSPC*TQCfCADiCAMC1MS指揮調(diào)«<»權(quán)變構(gòu)i$理論

34、選擇性干涉井權(quán)代Witft(LEAN)性JPICS生產(chǎn)與牌存校麋ShNC#H4MRP鞘料U卓卄期NFS-主生產(chǎn)廿fthCNC計(jì)算機(jī)數(shù)控iWCM-ftt財(cái)軒統(tǒng)則t詢曲心sfc軸m?ihopTmitiDNc-Kftft拾機(jī)氓廿丁併越船TQC*耐M/CAD叭博機(jī)H臟ih«：A4計(jì)*機(jī)H刪釦CIM!M廳機(jī)H&如何降低成本?2作為主要活動(dòng)，內(nèi)部物流（如原料處理、倉(cāng)儲(chǔ)和存貨控制）和外部物流（如物流代理、保管和產(chǎn)品配輪豐怨據(jù)了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的大部&很多企業(yè)，都將注意力集中于如何降低內(nèi)部和外部物流的費(fèi)用。比如zara,將貨艙放在墨西哥，主要棗場(chǎng)在歐美，-是倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用便宜，二是

35、航班的周轉(zhuǎn)校沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯州色成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。校沃爾瑪提出幫顧客節(jié)省每一分錢的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。校沃爾瑪推行一站式購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，校所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營(yíng)策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用、行政開(kāi)支等各方面節(jié)省資金，提

36、出了天天平價(jià)、始終如一的口號(hào)，校沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(zhǎng)，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。校蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚,但無(wú)論如何還算不上IT企業(yè)。不過(guò),沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽9戴爾公司在營(yíng)銷和生產(chǎn)上都有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾公司制定了著名的通過(guò)因特網(wǎng)和電話下訂單的直銷策略來(lái)銷售電腦。這不僅是計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)中的獨(dú)特營(yíng)銷渠道，

37、同時(shí)也是建立在運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上的策略。一旦通過(guò)因特網(wǎng)或電話的訂單被接受，客戶立刻就能通過(guò)信用卡支付費(fèi)用。計(jì)算機(jī)直接按照訂單進(jìn)行組裝并在五天內(nèi)運(yùn)送至消費(fèi)者。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，戴爾&研發(fā)了專利軟件來(lái)快速地把訂單輸入系統(tǒng)并追蹤訂單直至其完成。同時(shí)戴爾還與供應(yīng)商保持了良好的關(guān)系，供應(yīng)商能夠立刻為戴爾工廠的裝配線供應(yīng)所需零部件。戴爾工廠的員工都有柔性技術(shù)，他們可以組裝大量不同批次的電腦。戴爾電腦快速組裝降低了戴爾對(duì)庫(kù)存量的需求，庫(kù)存能夠更快地周轉(zhuǎn)，同時(shí)也降低成本。由于產(chǎn)品在五天內(nèi)運(yùn)送至客戶處，而且客戶提前支付貨款、供應(yīng)商延后得到付款，這樣戴爾總是擁有健康的現(xiàn)金流，運(yùn)營(yíng)資金可以降到最低。生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略

38、企業(yè)IE力0032主產(chǎn)運(yùn)柞戰(zhàn)略耀婆&麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略67麥當(dāng)勞是世界上先進(jìn)的快餐零售商,在121個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)30000家餐廳,每天為4600萬(wàn)顧客提供服務(wù)。由于世界上每個(gè)人都對(duì)麥當(dāng)勞的食品和服務(wù)體制非常熟悉,我們就用它來(lái)說(shuō)明希爾的戰(zhàn)略發(fā)展框架。盡管麥當(dāng)勞近年來(lái)遇到了運(yùn)作上的問(wèn)題，但是公司的愿景為公司發(fā)展戰(zhàn)略做好了準(zhǔn)備?？傷湲?dāng)勞的愿景就是成為世界上最好的快餐廳。成為最好意味著要提供卓越的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值,要讓每個(gè)餐廳里的每位顧客都滿意。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景,麥當(dāng)勞確定了3個(gè)全球化戰(zhàn)略。1成為最佳雇主。成為世界各地每個(gè)社區(qū)員工的最佳雇主。2提供卓越經(jīng)營(yíng)。為每家餐廳的顧客提供最卓越的經(jīng)營(yíng)。3實(shí)現(xiàn)持久和利潤(rùn)增長(zhǎng)。通過(guò)品牌擴(kuò)張和發(fā)揮麥當(dāng)勞創(chuàng)新及技術(shù)的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)持久利潤(rùn)增長(zhǎng)。2利潤(rùn)增長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是維持低成本和快速服務(wù)。為了支持這一戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞要制定許多運(yùn)營(yíng)決策&比如：采取裝配線的方法進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)嗎?標(biāo)準(zhǔn)化餐廳設(shè)計(jì)使得餐廳里的工藝流程、培訓(xùn)和