供應(yīng)鏈管理第2章 運(yùn)作協(xié)調(diào)與激勵(lì)

1、第2章 供應(yīng)鏈運(yùn)作協(xié)調(diào)與激勵(lì)p供應(yīng)鏈運(yùn)作管理的協(xié)調(diào)問題p供應(yīng)契約提出的背景與特點(diǎn)p幾種常見供應(yīng)契約p研究供應(yīng)契約的意義寶潔公司的發(fā)現(xiàn) 寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個(gè)主要產(chǎn)品嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計(jì)劃波動(dòng)很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購的原材料的數(shù)量有相當(dāng)大的波動(dòng)。 但是沿供應(yīng)鏈往下再研究零售點(diǎn)的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)很小，即市場上對(duì)紙尿布的需求實(shí)際上是相對(duì)穩(wěn)定的。也就是說雖然市場對(duì)最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接收的訂單卻波動(dòng)很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也增加了庫存成本。 第1節(jié) 供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)（長鞭效應(yīng)）供應(yīng)鏈上需求變動(dòng)程度增大的現(xiàn)象02,0

2、004,0006,0008,00010,000單位單位/周周顧客顧客配送中心配送中心工廠工廠供應(yīng)商供應(yīng)商時(shí)間時(shí)間惠普也有類似的問題 惠普公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機(jī)制造部門，直至其集成電路采購部門的整個(gè)供應(yīng)鏈中，訂單的波動(dòng)在不斷放大。這使得惠普按時(shí)履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。 此外，人們在對(duì)服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。 一、長鞭效應(yīng)的原因1. 基于訂單的預(yù)測 q傳統(tǒng)預(yù)測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù) q各節(jié)點(diǎn)向上游發(fā)出的訂單并不代表真實(shí)的市場需求 q各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改”

3、 2. 批量訂貨q企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時(shí)才會(huì)按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時(shí)才會(huì)按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨其上游企業(yè)訂貨 q企業(yè)每次的訂貨量也會(huì)隨市場需求情況的變化而企業(yè)每次的訂貨量也會(huì)隨市場需求情況的變化而變化變化 q企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期 3. 競爭性的價(jià)格策略 促銷方式帶來的銷量上升 誘發(fā)顧客進(jìn)行提前購買； 搶占了對(duì)手的市場份額使原本競爭對(duì)手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩停?按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的需求價(jià)格理論，價(jià)格的下降一般會(huì)刺激了更多的需求。 4. 產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供應(yīng)的策略 當(dāng)市場對(duì)惠普LaserJet打印機(jī)的需求量大于惠普公司的供貨能力時(shí)，惠普公司

4、就采取了上述按比例給經(jīng)銷商提供打印機(jī)數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)LaserJet 打印機(jī)時(shí)，獲得了惠普公司按比例供給的打印機(jī)數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)充而蒙受了巨大損失。 二. 長鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響 生產(chǎn)成本 庫存成本 配送成本 產(chǎn)品的供給水平 供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系三. 緩解長鞭效應(yīng)的策略 信息共享 減少不確定性 平滑產(chǎn)品需求 減小變動(dòng)性 縮短提前期 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 消除惡性激勵(lì) 采用VMI第2節(jié) 曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象 在供需過程中，存在一種

5、稱之為Hockey stick 的現(xiàn)象，即在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。 在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認(rèn)為這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問題。1、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象現(xiàn)象xx公司2005年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2 企業(yè)內(nèi)部對(duì)銷售人員的激勵(lì)機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。 在快速消費(fèi)品行業(yè),公

6、司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discounts)的價(jià)格政策，這種促銷政策是造成Hockey stick 現(xiàn)象的根源。 后者是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題。2、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)產(chǎn)生的原因產(chǎn)生的原因3、Hockey stick問題的影響 Hockey stick現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作帶來很多負(fù)面的影響。在這種情況下，公司在每個(gè)考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時(shí)候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而

7、非平均庫存量建設(shè)或租用倉庫，Hockey stick現(xiàn)象使公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多。 此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初時(shí)閑置，而在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，廠內(nèi)搬運(yùn)和運(yùn)輸?shù)能囕v不停運(yùn)轉(zhuǎn)，但有時(shí)還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流費(fèi)用，而且工作人員的差錯(cuò)率增加，送貨延誤的情況也時(shí)有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。討論思考題 Hockey stick現(xiàn)象會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的生產(chǎn)和物流運(yùn)作有顯著不利的影響。供應(yīng)鏈企業(yè)（如制造商）應(yīng)該如何平衡價(jià)格折扣政策帶來的利益和因其導(dǎo)致的需求波動(dòng)對(duì)公司營運(yùn)的損失、從

8、而使供應(yīng)鏈運(yùn)行更加協(xié)調(diào)？ 你認(rèn)為什么原因?qū)е翲ockey stick現(xiàn)象? 針對(duì)你指出的原因, 找出可能的解決方法, 使供應(yīng)鏈的整體績效達(dá)到最優(yōu).制造商制造商制造商制造商 DC零售商零售商 DC商店商店固定生產(chǎn)成本固定生產(chǎn)成本 =$100,000可變生產(chǎn)成本可變生產(chǎn)成本=$35零售價(jià)格零售價(jià)格=$125殘值殘值=$20批發(fā)價(jià)格批發(fā)價(jià)格=$80 第3節(jié) 供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)情況傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)情況1.供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)(Double marginalization) 當(dāng)某一成員以最大化供應(yīng)鏈利潤為目標(biāo)而作出決策時(shí)，其活動(dòng)往往對(duì)其它成員的收益產(chǎn)生影響。制造

9、商制造商零售商零售商消費(fèi)者消費(fèi)者批發(fā)價(jià)w零售價(jià)p分散化決策機(jī)制分散化決策機(jī)制 雙重邊際效應(yīng)的表現(xiàn)形式雖然和牛鞭效應(yīng)不同，即使在對(duì)信息波動(dòng)掌握程度較高的情況下也會(huì)發(fā)生。這是由于兩個(gè)決策主體之間根本的有限理性所決定的。制造商制造商零售商零售商消費(fèi)者消費(fèi)者零售價(jià)零售價(jià)p一體化決策機(jī)制一體化決策機(jī)制2. 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的基本策略 即使供應(yīng)鏈中的每一個(gè)成員都采取能使自己利益最大化的行動(dòng)策略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應(yīng)鏈的整體利潤要低。 Bullwhip Effect & Hockey stick Effect降低了供應(yīng)鏈上游的績效，但是消除Bullwhip Effect &

10、Hockey stick Effect不一定可以保證供應(yīng)鏈績效。 即使沒有Bullwhip Effect & Hockey stick Effect ，還要考慮另外的激勵(lì)問題。 回購契約（buyback） 收益共享(Revenue Sharing) 數(shù)量柔性契約（quantity flexibility contract） 數(shù)量折扣契約（quantity discount contract） 最低購買數(shù)量契約（minimum purchase contract） 期權(quán)數(shù)量柔性契約（quantity flexibility contract with option） 削價(jià)契約（marku

11、p contract） 時(shí)間柔性契約（time flexibility contract） 風(fēng)險(xiǎn)共享契約（risk pooling）供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的策略需求預(yù)測需求預(yù)測0%5%10%15%20%25%30%8000 10000 12000 14000 16000 18000 概率概率第4節(jié) 供應(yīng)契約供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制一一. 傳統(tǒng)供應(yīng)契約傳統(tǒng)供應(yīng)契約傳統(tǒng)供應(yīng)契約零售商最優(yōu)訂貨量= 12,000 單位零售商期望利潤= $470,000制造商利潤= $440,000供應(yīng)鏈的利潤= $910,000還有其它方法使零售商和制造商都增加利潤嗎還有其它方法使零售商和制造商都增加利潤嗎?二.回購契約 問題：供應(yīng)商該如

12、何說服零售商使用最優(yōu)定購量？ 供應(yīng)商承諾零售商回購所有未銷售的商品（$B/件）。 零售商會(huì)因此而定購更多的商品。 注釋：供應(yīng)商可以只是購買該商品($B-$S)，而不是實(shí)際回購該產(chǎn)品（除非能夠更好地使用該產(chǎn)品）。如本例： 假定回購價(jià)格=$55，此時(shí)零售商和制造商的利潤為：$471,900$520,100 回購政策通常用于配送時(shí)令性較強(qiáng)商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報(bào)紙、音樂磁帶、電腦硬件和軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。如何確定回購價(jià)格？ 指導(dǎo)思想：將供應(yīng)鏈的蛋糕做大 尋找能使供應(yīng)鏈利潤最大化的批發(fā)價(jià)/回購價(jià)組合 計(jì)算方法：)()(成本價(jià)格殘值價(jià)格批發(fā)價(jià)價(jià)格價(jià)格運(yùn)輸成本回購價(jià)格其中：價(jià)格零售價(jià)格 成

13、本供應(yīng)商生產(chǎn)成本回購契約的缺點(diǎn) 如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫存的殘值，回購的效率就會(huì)降低 返回貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸成本 非理性的零售商會(huì)過度購買，增加了供應(yīng)商的不確定性 使零售商推銷商品的積極性下降 如果供應(yīng)商有生產(chǎn)能力限制，會(huì)引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”三. 收益共享供應(yīng)契約 供應(yīng)商需要零售商定購更多的商品 另一個(gè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方案：供應(yīng)商降低批發(fā)價(jià)，但是共享一定的百分比（1-P）的收益 問題：如何選擇W和P值，使得零售商定購最優(yōu)的商品數(shù)量$481,375RS-Revenue Sharing:收益共享零售商和制造商利潤 (批發(fā)價(jià)格= $60, RS= 15%)不同供應(yīng)契

14、約比較案例: Blockbuster Blockbuster是美國錄像帶等的出租商。 新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大約10周左右 Blockbuster購買價(jià)格：$65 /盒，所以： 出租價(jià)格 $3/盒 出租22盒才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn) Blockbuster無法判斷一次購買多少盒錄像帶才能滿足需求高峰？ 1998年的調(diào)查顯示, 有20%的顧客反映說不能租到他們想看的錄像帶 從1998年開始，Blockbuster和主要的錄像帶供應(yīng)商實(shí)施revenue sharing的策略 錄像帶供應(yīng)商以 $8/盒的價(jià)格銷售 Blockbuster支付收益的30- 45%給錄像帶供應(yīng)商 很快，這一策略開始出現(xiàn)意想不到的效果： 出租量上升了75% 市場占有率從25%上升到31% (第二大的錄像帶租