我的巴納德 組織理論

1、講解思路 1.案例 2.組織的本質(zhì) 3.組織的三要素 4.案例分析1.案例 案例1骨干員工為何要走？ 張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。 請(qǐng)你用巴納德組織理論相關(guān)知識(shí)回答。（提示：組織成員的協(xié)作意愿）案例1影響個(gè)人協(xié)作意愿強(qiáng)度的因素貢獻(xiàn)與誘因的衡量與對(duì)比：一個(gè)人是否有協(xié)作意愿依個(gè)人對(duì)貢獻(xiàn)和誘因進(jìn)行合理的比較而定。所謂貢獻(xiàn)，是指?jìng)€(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出的有益的活動(dòng)和犧牲。

2、所謂誘因，是指為了滿足個(gè)人的需要而由組織所提供的效用。巴納德認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人決定是否向組織作出貢獻(xiàn)時(shí)，會(huì)將其貢獻(xiàn)與從組織那里可能取得的誘因進(jìn)行比較。只有當(dāng)誘因大于貢獻(xiàn)時(shí)，個(gè)人才會(huì)有協(xié)作意愿；而當(dāng)比較的結(jié)果為負(fù)數(shù)時(shí)，個(gè)人協(xié)作意愿會(huì)減弱。不僅如此，個(gè)人還要將參加這一組織和不參加這一組織或參加另一組織或獨(dú)立從事生產(chǎn)活動(dòng)做衡量和比較。2.組織的本質(zhì)組織的本質(zhì)是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)在巴納德之前，人們總把組織看作是一種僵硬的結(jié)構(gòu)，只注意到正式組織中的職責(zé)，分工和權(quán)力結(jié)構(gòu)，因而比較機(jī)械、孤立。而巴納德認(rèn)為，日常生活中政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等正式組織實(shí)體，都是由物質(zhì)、技術(shù)、人和社會(huì)關(guān)系等方面或部分組成的協(xié)作系

3、統(tǒng)。管理學(xué)中的“組織”理論并不是研究這個(gè)協(xié)作系統(tǒng)的各個(gè)方面，只是研究協(xié)作系統(tǒng)的一部分“組織”，即協(xié)作系統(tǒng)中“人的行為和人的協(xié)作關(guān)系”；就是“有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的一個(gè)系統(tǒng)”。因此“組織”就是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，一種人和人之間的互動(dòng)關(guān)系所組成的系統(tǒng)。巴納德“組織”觀的具體含義：組織是由人的活動(dòng)或效力即人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)。（即巴氏的組織觀探討的不是組織的形式，而是組織的實(shí)質(zhì)人的行為）；組織是一個(gè)系統(tǒng)，即按照一定方法進(jìn)行調(diào)整的人的活動(dòng)和行為的相互關(guān)系系統(tǒng)；組織是動(dòng)態(tài)和發(fā)展，當(dāng)系統(tǒng)中的一個(gè)部分同其他部分的關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，作為整體的系統(tǒng)也要發(fā)生變化；組織是協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，但兩者揉

4、合在一起時(shí)有時(shí)界限不太明確。具體含義 組織工作決不僅僅限于通常所謂的“組織內(nèi)部”，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其“內(nèi)部”協(xié)作關(guān)系和“外部”協(xié)作關(guān)系同等重要。3.提出組織存在的3個(gè)基本條件（組織三要素說(shuō)）巴納德認(rèn)為，組織不論大小，其存在和發(fā)展都必須具備3個(gè)條件，即明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。（1）條件之一：明確的共同目標(biāo)(2)條件之二：組織成員的協(xié)作意愿（3）條件之三：良好的溝通（信息交流）條件之一：明確的共同目標(biāo)首先，組織必須有明確的目標(biāo)。一個(gè)組織必須有明確的目標(biāo)，否則協(xié)作就無(wú)從發(fā)生。因?yàn)榻M織的目標(biāo)不明確，組織成員就不知道需要他們做出哪此行為和努力，就不知道協(xié)作會(huì)給他們個(gè)人帶來(lái)哪些滿足，他們的協(xié)

5、作意愿也無(wú)從發(fā)生。其次，組織目標(biāo)必須為組織的成員所理解和接受。組織不僅應(yīng)當(dāng)有目標(biāo)，而且其目標(biāo)必須為組織的成員所理解和接受，倘若組織目標(biāo)不能為組織的成員所理解和接受，也就無(wú)法統(tǒng)一行動(dòng)和決策。然而組織目標(biāo)能否其成員所接受，又要看個(gè)人是否有協(xié)作意愿。因此，目標(biāo)的接受與協(xié)作意愿是相互依存的。條件之一：明確的共同目標(biāo)再次，對(duì)組織目標(biāo)的協(xié)作性理解與個(gè)人性理解必須基本一致。對(duì)于組織目標(biāo)的理解可以分為協(xié)作意愿性理解和個(gè)人性理解組織目標(biāo)。協(xié)作性理解指組織成員脫離個(gè)人立場(chǎng)而站在組織整體利益的立場(chǎng)去客觀地理解組織的共同目標(biāo)；而個(gè)人性理解則是指組織成員站在個(gè)人立場(chǎng)上主觀地理解組織目標(biāo)。這兩種理解往往是矛盾的。當(dāng)目標(biāo)簡(jiǎn)

6、單具體時(shí)，兩者的矛盾越小。這當(dāng)目標(biāo)簡(jiǎn)單復(fù)雜抽象時(shí)，兩者產(chǎn)生矛盾的可能性較大。一個(gè)目標(biāo)只有當(dāng)組織成員認(rèn)為他們彼此的理解沒(méi)有太大差異時(shí)，才能成為協(xié)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。因此，主管人的重要職能就是向組織成員灌滿組織目標(biāo)和統(tǒng)一對(duì)組織目標(biāo)的理解。最后，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不是一回事，必須使組織組織目標(biāo)成為個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑。必須區(qū)分組織目標(biāo)與組織成員的個(gè)人目標(biāo)。巴納德認(rèn)為參加組織的個(gè)人具有雙重人格，即組織有2人人格。前者是指?jìng)€(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出理性行動(dòng)的一面，后者是指為了滿足個(gè)人目標(biāo)所作非理性行動(dòng)的一面。組織目標(biāo)是外在的非個(gè)人的客觀的目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)屬于內(nèi)在的個(gè)人的主觀的目標(biāo)。這兩者之間并無(wú)直接的關(guān)系，也并不一致

7、。一個(gè)人之所以愿意為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，并不是因?yàn)榻M織目標(biāo)就是個(gè)人目標(biāo)，而是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)將有助于達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。因此，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個(gè)人參與組織活動(dòng)的決策基礎(chǔ)。如何協(xié)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的差異是主管者另一重要的任務(wù)。此外，一個(gè)組織要存在和發(fā)展，必須適應(yīng)環(huán)境的變化，組織目標(biāo)也必須隨環(huán)境作適當(dāng)?shù)淖兏?。條件之二：組織成員的協(xié)作意愿協(xié)作意愿的含義：協(xié)作意愿是指組織成員對(duì)組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的意愿。某人有協(xié)作意愿，意味著實(shí)行自我克制，交出個(gè)人行為的控制權(quán)以及個(gè)人行為的非個(gè)人化。若無(wú)協(xié)作意愿，組織目標(biāo)將無(wú)法達(dá)成。協(xié)作意愿的強(qiáng)度具有差異性（因人因時(shí)而異）：組織內(nèi)部個(gè)人協(xié)作意愿強(qiáng)度的差異性很大，有的人強(qiáng)烈，有的

8、人一般，有的人較弱，對(duì)于同一個(gè)人，其協(xié)作意愿的強(qiáng)度也不是固定不變的，而是隨時(shí)間和外界條件的變化經(jīng)常地變化著。因此組織內(nèi)持有強(qiáng)烈協(xié)作意愿的人數(shù)與持有較弱協(xié)作意愿的人數(shù)也是經(jīng)常變動(dòng)的。組織內(nèi)協(xié)作意愿的總和是不穩(wěn)定的。條件之二：組織成員的協(xié)作意愿影響個(gè)人協(xié)作意愿強(qiáng)度的因素貢獻(xiàn)與誘因的衡量與對(duì)比：一個(gè)人是否有協(xié)作意愿依個(gè)人對(duì)貢獻(xiàn)和誘因進(jìn)行合理的比較而定。所謂貢獻(xiàn)，是指?jìng)€(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出的有益的活動(dòng)和犧牲。所謂誘因，是指為了滿足個(gè)人的需要而由組織所提供的效用。巴納德認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人決定是否向組織作出貢獻(xiàn)時(shí)，會(huì)將其貢獻(xiàn)與從組織那里可能取得的誘因進(jìn)行比較。只有當(dāng)誘因大于貢獻(xiàn)時(shí)，個(gè)人才會(huì)有協(xié)作意愿；而當(dāng)比較

9、的結(jié)果為負(fù)數(shù)時(shí)，個(gè)人協(xié)作意愿會(huì)減弱。不僅如此，個(gè)人還要將參加這一組織和不參加這一組織或參加另一組織或獨(dú)立從事生產(chǎn)活動(dòng)做衡量和比較。衡量與對(duì)比的主觀性：當(dāng)然，對(duì)貢獻(xiàn)和誘因以及其凈效果的度量都不是客觀的，而是個(gè)人的主觀判定，它隨個(gè)人的價(jià)值觀念不同而有很大變化。指導(dǎo)性（意義）：作為組織，要在條件許可的情況下，針對(duì)不同的人來(lái)增加誘因，即提供客觀的刺激和通過(guò)說(shuō)服來(lái)改變個(gè)人的主觀態(tài)度?？陀^的刺激如金錢、地位、權(quán)力、和諧的環(huán)境、參與決策等各種物質(zhì)非物質(zhì)及社會(huì)方面的誘因可以給職工以更大的滿足，從而激發(fā)他們?yōu)榻M織作出貢獻(xiàn)的意愿。而說(shuō)服則是一種主觀的刺激，可以通過(guò)教導(dǎo)、例子、建議等來(lái)制約個(gè)人的動(dòng)機(jī)，通過(guò)思想上的反

10、復(fù)灌輸來(lái)號(hào)召忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)精神和對(duì)組織目標(biāo)的信仰等。條件之三：良好的溝通（信息交流）良好的溝通是組織存在和發(fā)展的第三個(gè)因素。溝通的含義：信息的交流是指意愿、情報(bào)、建議、指示和命令等信息的傳遞。良好溝通的意義：組織的共同目標(biāo)和個(gè)人的協(xié)作意愿只有通過(guò)意見(jiàn)或信息的交流將兩者聯(lián)系起來(lái)才具有意義和效果。有組織目標(biāo)而無(wú)良好溝通，將無(wú)法統(tǒng)一和協(xié)調(diào)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所采取的合理行動(dòng)。條件之三：良好的溝通（信息交流）實(shí)現(xiàn)良好溝通的若干原則：為此巴納德還提出了組織中信息交流的若干條原則：公開(kāi)的、慣例化、固定化的溝通渠道：信息交流的渠道要為組織成員所了解，使之成為慣例，盡可能地固定化。明確、正式的溝通渠道：要求每個(gè)

11、組織的每個(gè)成員都有一個(gè)明確、正式的信息交流渠道，即每一個(gè)成員都必須有一個(gè)上級(jí)并向其匯報(bào)工作，每一個(gè)人必須同組織有明確的正式關(guān)系。直接的、簡(jiǎn)短的溝通渠道：建立的正式信息交流線路必須盡可能地直接和短捷，減少層次，以加快信息交流的速度，并減少由于多渠道傳遞而千百萬(wàn)的失誤。完整的溝通溝通渠道：在信息傳遞時(shí)，應(yīng)利用完整的信息交流線路的每一個(gè)層次。因?yàn)槿籼^(guò)某些層次，就可能產(chǎn)生互相沖突的信息，同時(shí)也不利于維護(hù)每一層次的權(quán)威和職責(zé)。稱職的信息交流中心之管理人員：作為信息交流中心的各級(jí)管理人員必須稱職，要求管理人員具有有關(guān)技術(shù)、人事、和非正式組織方面的能力，了解輔助機(jī)構(gòu)的性質(zhì)和狀況，掌握同目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)準(zhǔn)則，

12、對(duì)環(huán)境因素作出解釋，以及區(qū)別信息是否具有權(quán)威性；不中斷的信息交流與溝通：當(dāng)組織在行使職能時(shí)，信息交流的路線不能中斷；組織在任職者不能行使職權(quán)或缺勤時(shí)，都要規(guī)定自動(dòng)的臨時(shí)代理職務(wù)的辦法；確保信息的權(quán)威性（信息源自于權(quán)力位置）：每一個(gè)信息都必須具有權(quán)威性，即從事信息交流的人必須是公認(rèn)的實(shí)際上占據(jù)有關(guān)“權(quán)力位置”的人，這個(gè)位置發(fā)出在其權(quán)限范圍之內(nèi)的信息，這個(gè)信息是由于更上一層機(jī)構(gòu)授權(quán)才發(fā)出的。以上就是一個(gè)組織能夠存在的必要條件，這里指的是正式組織，這3個(gè)條件中若有一條不滿足，組織就要解體。4.案例建造“大家庭”企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家”.“以公司為家”，試圖以此來(lái)增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更

13、好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒(méi)有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場(chǎng)上，占有30%的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，馮景禧的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”?！靶馒櫥敝阅軇?chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說(shuō)：“在馮景禧的掌握下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大?！睂?shí)際情況正如譚寶信所說(shuō)，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)

14、，不但使本國(guó)職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。4.案例為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識(shí).有能力.有膽量.善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī).敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國(guó)現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開(kāi)言路，尤其是重視反面意見(jiàn)，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實(shí)施公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的長(zhǎng)者。如果有哪個(gè)職工向他辭職，他首先會(huì)詢問(wèn)是否有虧待過(guò)他的地方？如有，