管理學考試重點

1、第一章 管理活動與管理理論一、管理的定義：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各種職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。二、目標實現(xiàn)的衡量指標效果與效率三、管理的職能計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新。四、管理者的角色與技能（選擇填空）（一）管理者的角色1.人際角色： 代表人、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者2.信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人3.決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者（二）管理者的技能五、古典管理理論1.泰羅的科學管理理論（泰羅科學管理之父）2.法約爾的組織管理理論（法約爾組織管理過程之父）3.馬克斯韋伯的科層組織理論（馬克斯韋伯組織理論之父）六、行為管理理論1.梅奧的人際關(guān)系學

2、說及其領(lǐng)導的霍桑試驗2.行為科學：（1）馬斯洛的需要層次論（2）赫茨伯格的雙因素理論 （3）麥格雷戈的X、Y理論（4）麥克利蘭的成就激勵理論（5）弗魯姆的期望理論第二章 道德與社會責任個人特征自我強度：度量一個人的信念強度控制中心：度量人們在多大程度上是自己命運的主宰一、崇尚道德的管理特征1. 把遵守道德規(guī)范看作責任2. 以社會利益為中心3. 重視利益相關(guān)者利益4. 視人為目的5. 超越法律6. 自律7. 以組織的價值觀為行為導向二、提升員工道德修養(yǎng)的途徑1. 招聘道德素質(zhì)高的員工2. 確立道德準則3. 設(shè)定工作目標4. 對員工進行道德教育5. 對績效進行全面評估6. 建立正式的保護機制三、社

3、會責任體現(xiàn)：如果一個企業(yè)不僅承擔了法律上和經(jīng)濟上的義務(wù)還承擔了“追求對社會有利的長期目標”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責任的第五章 決策及方法一、決策的原則1.決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則2.決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件：（1）容易獲得與決策有關(guān)的全部信息（2）真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案（3）準確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果3.現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達到：（1）數(shù)量和質(zhì)量的要求（2）進行成本收益分析（3）適量的信息是決策的依據(jù)二、影響決策的因素（了解）1.外部環(huán)境因素：（1）信息的可得性（2）環(huán)境的穩(wěn)定性（3）市場結(jié)構(gòu)（4）買賣雙方在市場的地位2.

4、內(nèi)部環(huán)境因素：（1）組織文化（2）組織對環(huán)境的應(yīng)變模式3.決策問題的性質(zhì)：（1）問題的緊迫性（2）問題的重要性（3）問題的常規(guī)性4.決策者的因素：（1）個人對待風險的態(tài)度（2）個人能力（3）個人價值觀（4）決策群體的關(guān)系融洽程度三、決策方法（重要）1.根據(jù)決策所采用的分析方法，可以把決策方法分為：（1）定性決策方法（主觀決策方法）（2）定量決策方法（3）定性定量相結(jié)合的方法2.定性決策方法：（簡答）（1）程序化決策方法（2）頭腦風暴法（3）名義小組技術(shù)（4）德爾菲技術(shù)（5）經(jīng)營單位組合分析方法（波士頓矩陣）（6）政策指導矩陣（GE矩陣）3.定量決策方法（1）確定型決策方法：主要有盈虧平衡分析法

5、、經(jīng)濟批量法、線性規(guī)劃法等。（2）風險型決策方法：例：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬無。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，選建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。試選擇方案。解：計算方案點的期望投益值：E1=0.7×100+0.3×

6、(-20)×10-300=340 萬元E2=0.7×40+0.3×3010-140=230萬元選擇擴建E4=95×7-200=465萬元E5=40×7=280萬元E3=(0.7×40×3+0.7×E4+0.3×30×10)-140=359.5(萬元)比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。（3）不確定型決策方法：（三個準則）（名詞解釋）1）樂觀準則：大中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應(yīng)的方案即為合理方案。2）悲觀準則：小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小

7、損益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。3）后悔值準則：大中取小法，計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對應(yīng)的方案為合理方案。例：某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。損益表（萬元）：第六章 制定計劃一、計劃的基本要素基本要素具體內(nèi)容解決的問題前提假設(shè)條件與實施要求在什么情況下該計劃有效目標任務(wù)最終期待結(jié)果做什么目的理由與意義為什么做戰(zhàn)略途徑、方法如何做責任人選、獎懲措施誰做？做得好壞的結(jié)果時間表起止時間、進度安排何時做范圍組織層次、地理

8、范圍涉及哪些部門和地域預(yù)算費用、分配需投入多少資源及如何使用應(yīng)變措施最壞情況預(yù)測與計劃實際與前景不符時怎么辦二、計劃的表現(xiàn)形式哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系：三、波特五力模型（五個方面）四、戰(zhàn)略計劃類型1.基本戰(zhàn)略姿態(tài)：（1）成本領(lǐng)先（2）特色優(yōu)勢（3）目標集聚2.成長戰(zhàn)略：（1）一體化戰(zhàn)略（2）多元化戰(zhàn)略（3）加強型戰(zhàn)略：市場滲透五、目標管理的基本思想1.企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)；2.目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任

9、，并將此項責任作為指導業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則；3.每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻；4.管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；5.企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。六、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。2. 網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項任務(wù)都可分解成許多工作

10、，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。3. 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價（1）能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線（2）可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化（3）可事先評價達到目標的可能性（4）便于組織與控制（5）易于操作第八章 組織設(shè)計一、組織設(shè)計的任務(wù)和原則、成果形式：1.組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。2.組織設(shè)計的原則：（無）（1）專業(yè)化分工的原則

11、（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權(quán)責對等原則（5）柔性經(jīng)濟原則3.組織設(shè)計的成果形式：（1）公司組織結(jié)構(gòu)圖；（2）部門職能說明書；（3）崗位職責說明書二、組織結(jié)構(gòu)的一般形式（小題）1.直線制組織結(jié)構(gòu)2.職能制組織結(jié)構(gòu)3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)三、組織部門化的基本形式1.職能部門化2.產(chǎn)品或服務(wù)部門化3.地域部門化4.顧客部門化5.流程部門化6.矩陣型結(jié)構(gòu)7.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)四、組織層級與管理幅度的關(guān)系（反向變化）五、管理幅度設(shè)計的影響因素1.工作能力：（1）主管的能力（2）下屬的能力2.工作內(nèi)容和性質(zhì)：（1）主管所處管理層次（2）下屬工作的相似性（3）計劃的完善程度（4

12、）管理事務(wù)多少3.工作條件：（1）助手配備情況（2）信息手段配備情況（3）工作地點的相近性4.工作環(huán)境：（1）穩(wěn)定的環(huán)境（2）多變的環(huán)境六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。2.扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢:第一,信息流通順暢,減少信息的失真。第二,創(chuàng)造性、靈活性加強,致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強。第三,管理層次和職工人數(shù)的減少,可以降低運營成本,帶來產(chǎn)品綜合成本的降低,市場競爭優(yōu)勢增強。第四,決策周期縮短，減少了決策與行動之間的時滯,有助于增強組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。七、權(quán)

13、力的類型1根據(jù)性質(zhì)不同權(quán)力可以分為直線權(quán)力、參謀權(quán)力、職能權(quán)力。2根據(jù)實現(xiàn)方式權(quán)力可以分為:強制性權(quán)力（威脅）；功利性權(quán)力（獎勵）操縱性權(quán)力（同化）；人格型權(quán)力（感染）。八、集權(quán)、分權(quán)的定義及優(yōu)缺點1.集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。2.分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。3.過分集權(quán)的弊端：（1）不利于合理決策（2）降低組織的適應(yīng)能力（3）不利于調(diào)動下屬積極性（4）阻礙信息交流。九、授權(quán)的定義及如何有效授權(quán)1.定義：管理者把其負責的一項任務(wù)委托給下屬，賦予下屬一定的權(quán)力和責任，使下屬在一定的監(jiān)督之下自主行動的過程就是授權(quán)。2.授權(quán)包含三層意思：（1）分

14、派任務(wù)（2）授予權(quán)力或職權(quán)（3）明確責任3.授權(quán)具有以下好處：（1）有利于管理者集中精力控制大局；（2）有利于調(diào)動下屬的工作積極性；（3）有利于人才的培養(yǎng)；（4）有利于資源的充分利用，取長補短。4.如何有效授權(quán)？（1）有效授權(quán)的要素：信息共享；提高授權(quán)對象的知識與技能；充分放權(quán)；獎勵績效（2）授權(quán)的原則：重要性原則；適度原則；權(quán)責統(tǒng)一原則；級差制授權(quán)原則第九章 人力資源管理一、人力資源六大版塊、四大內(nèi)容1.人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理，這些活動主要包括人力資源規(guī)劃的制定，員工的招聘與配置，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，勞動關(guān)系管理六大模塊。2. 人力資源計劃的主要內(nèi)

15、容：（1招聘計劃(2)人員培訓計劃(3)考核計劃(4)發(fā)展計劃二、內(nèi)、外部招聘的優(yōu)缺點1.外部招聘：含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)勢：（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”；（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；（3）能夠為組織輸送新鮮血液。劣勢：（1）外聘者對組織缺乏深入了解；（2）組織對外聘者缺乏深入了解；(3)外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。2. 內(nèi)部提升：含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。內(nèi)部提升的優(yōu)勢：（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性；（2

16、）有利于吸引外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升的弊端：（1）可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；（2）可能會引起同事之間的矛盾。三、彼得原理含義及應(yīng)對方法1.彼得原理：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。2.應(yīng)對方法：（1）改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制；（2）不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。四、績效評估的作用1.為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)；2.為員工提供反饋，讓他們了解組織如何看待他們的績效；3.為確定員工的工

17、作報酬提供依據(jù)；4.作為人員招聘與員工開發(fā)計劃有效性的標準；5. 對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。第十章 組織變革與組織文化一、組織變革的形式：（1）戰(zhàn)略性變革；（2）結(jié)構(gòu)性變革；（3）流程主導性變革；（4）以人為中心的組織變革。二、組織變革的過程：（1）解凍（2）變革（3）再凍結(jié)三、組織變革的阻力及解決策略1.組織變革阻力來源：（1）個體因素：變革導致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。變革與個人以往的習慣、價值觀發(fā)生沖突時，也會引起員工對組織變革的抵制。能力或資源不足產(chǎn)生的阻力。對變革倡導者的不滿或變革倡導者個人能力不足。性格因素。（2）群體因素：群體慣性。對專業(yè)知識的威脅。對原有資源分配的

18、威脅。（3）組織因素：領(lǐng)導班子沒有達成共識、班子缺乏強勢作風及緊盯不懈。管理層不積極參與。沒有與改革相適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度。忽視了文化的重塑，沒有將變革根植于企業(yè)文化。2.降低變革阻力的策略采用正確的變革戰(zhàn)略；建立推動變革的組織團隊；有步驟地實施變革；塑造變革文化，讓變革因子扎根企業(yè)；多管齊下，果斷消除變革阻力。四、企業(yè)文化的定義、功能及文化心理建設(shè)1.定義：企業(yè)文化是處于一定經(jīng)濟、社會、文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的,并為全體員工遵守的獨特價值觀，以及由此而形成的共同意識、思維方式、行為規(guī)范、道德準則等。2.功能（為什么要建設(shè)企業(yè)文化）：導向功能、約束

19、功能、激勵功能、調(diào)適功能、輻射功能。3.企業(yè)文化建設(shè)的基本內(nèi)容（1）塑造組織形象（2）文化心理建設(shè)：增強主權(quán)感；培養(yǎng)使命感；培育認同感；滿足安全感；增強信任感；獲得自在感；提高滿意感五、如何讓員工心理認同企業(yè)文化？第一步：企業(yè)文化的認知常用手法：企業(yè)文化手冊設(shè)計、印刷；張貼宣傳企業(yè)文化的標語等。第二步：企業(yè)文化的認可常用手法：企業(yè)文化宣講與培訓；組織知識競賽、詩歌朗誦等活動；組織企業(yè)文化考試等。第三步：企業(yè)文化的認同常見方式：討論與研討；征文、演講等比賽；故事征集；成果匯報等。第四步：企業(yè)文化的踐行第十一章 領(lǐng)導藝術(shù)一、領(lǐng)導者的作用：指揮作用：幫助組織成員樹立明確的目標及實現(xiàn)的途徑協(xié)調(diào)作用：幫

20、助組織成員統(tǒng)一思想共同努力激勵作用：包括精神的物質(zhì)的二、領(lǐng)導風格類型1.按權(quán)力運用方式劃分：集權(quán)式領(lǐng)導者；民主式領(lǐng)導者；魅力型領(lǐng)導者；變革型領(lǐng)導者；戰(zhàn)略型領(lǐng)導者。三、有效領(lǐng)導理論及方法（行為、情景、菲德勒）1.領(lǐng)導品質(zhì)理論(領(lǐng)導特性論)2.領(lǐng)導行為理論：勒溫理論；四分圖理論；管理方格論3.領(lǐng)導權(quán)變理論(領(lǐng)導情景論)：（1）菲德勒權(quán)變理論；（2）路徑目標理論；（3）領(lǐng)導生命周期理論。4.菲德勒權(quán)變理論：菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面：職位權(quán)力（職權(quán)的大小，反應(yīng)領(lǐng)導者對下屬的影響力）、任務(wù)結(jié)構(gòu)（指下屬從事工作的明確性）和上下級關(guān)系（通過LPC量表測算）。5. 領(lǐng)導生命周期理論：該理論提出任務(wù)行為

21、（需要指導）和關(guān)系行為（需要支持）這兩種領(lǐng)導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導方式：指導型領(lǐng)導：高任務(wù)低關(guān)系；推銷型領(lǐng)導：高任務(wù)高關(guān)系參與型領(lǐng)導：低任務(wù)高關(guān)系；授權(quán)型領(lǐng)導：低任務(wù)低關(guān)系6.路徑目標理論：所謂“路徑目標”是指有效的領(lǐng)導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應(yīng)遵循的路徑。該理論認為有效地領(lǐng)導方式需要根據(jù)下屬特點及任務(wù)特性綜合選擇。四種領(lǐng)導行為：指導型領(lǐng)導；支持型領(lǐng)導；參與型領(lǐng)導；目標導向型領(lǐng)導第十二章 激勵原理一、激勵的定義與理論（一）定義：激勵主要是指激發(fā)人的動機的心理過程。通過激發(fā)和鼓勵，使人們產(chǎn)生一種內(nèi)在驅(qū)動力，使之朝著所期望的目標前進的過程

22、。（二） 根據(jù)研究視角和側(cè)重點不同，分為：內(nèi)容型激勵原理和過程激勵理論。1. 內(nèi)容型激勵原理：（1）馬斯洛需求層次理論（2）赫茨伯格雙因素理論（3）阿德弗ERG理論（4）麥克里蘭成就激勵理論2.過程激勵理論：期望理論、公平理論。二、馬斯洛需求層次理論1.理解要點：（1）五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。（2）低層需求滿足后才會出現(xiàn)更高層面的需求，多種需求并存的時候首先滿足迫切需要；該需要滿足后。（3）生理需要、安全需要和感情需要都屬于低一級的需要，通過外部條件可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。（4）同

23、一時期一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（5）一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。2. 馬斯洛需求層次理論的應(yīng)用：（1）生理需求（Physiological needs），也稱級別最低、最具優(yōu)勢的需求，如：食物、水、空氣、健康等。激勵措施：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇。（2）安全需求（Safety needs），同樣屬于低級別的需求，其中包括對人身

24、安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等。激勵措施：強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。（3）社交需求（Love and belonging needs），屬于較高層次的需求，如：對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。激勵措施：提供同事間社交往來機會，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關(guān)系，開展有組織的體育比賽和集體聚會。（4）尊重需求（Esteem needs），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機會等。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。激勵措施：公開獎勵和表揚，

25、強調(diào)工作任務(wù)的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽獎?wù)?、在公司刊物發(fā)表文章表揚、優(yōu)秀員工光榮榜。（5）自我實現(xiàn)需求（Self-actualization），是最高層次的需求，包括針對于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產(chǎn)生，是一種衍生性需求，如：自我實現(xiàn)，發(fā)揮潛能等。激勵措施：設(shè)計工作時運用復雜情況的適應(yīng)策略，給有特長的人委派特別任務(wù)，在設(shè)計工作和執(zhí)行計劃時為下級留有余地。三、赫茨伯格雙因素理論（保健因素和激勵因素）四、阿德弗ERG理論五、成就激勵理論六、X理論與Y理論由美國管理心理學家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGrego

26、r)總結(jié)提出管理者對人性的假設(shè)有兩種對立的基本觀點：一是消極的X理論（Theory X）；二是積極的Y理論(Theory Y)。麥格雷戈本人認為，Y理論的假設(shè)比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，有助于調(diào)動員工的工作積極性。七、期望理論期望理論認為一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對他來說是否重要有關(guān)，認識根據(jù)他對這種行為結(jié)果實現(xiàn)的可能性和相應(yīng)報酬的重要性的估計來決定其是否采取某種行為的。 （1）有效的激勵取決于個體對完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎賞能力的期望 （2）三種聯(lián)系的判斷：努力績效、績效獎賞、獎賞個人目標 （

27、3）M=V×E，M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況： E高×V高=M高 E中×V中=M中 E低×V低=M低 E高×V低=M低 E低×V高=M低管理啟示：為了提高期望值，應(yīng)做到：（1）目標設(shè)置要具體可行；（2）言行一致，及時兌現(xiàn)報酬；（3）加強培訓提高員工完成任務(wù)的能力；（4）通過授權(quán)等創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。為了提高效價，應(yīng)做到：（1）獎勵要針對員工最迫切的需求；（2）對于不同的員工在獎勵選擇時要有針對性。除此之外，要對員工的能力、需求等進行跟蹤管理，針對其變化情況有效

28、調(diào)整激勵行為。八、公平理論公平理論（美國心理學家亞當斯（J. S. Adams）認為一個人的工作動機不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。 （1）參照類型：其他人、自我 （2）對某項工作的付出（input）：教育、經(jīng)驗、努力水平和能力 （3）通過某項工作獲得的所得或報酬（outcomes）：工資、表彰、信念和升職等（4）貢獻率公式管理啟示：管理者必須對員工的貢獻給予恰當?shù)某姓J和報酬，否則就會產(chǎn)生不公平的感覺，并影響到組織目標實現(xiàn)。九、強化理論該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為兩大類型：1.正強化概念：所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標

29、的行為，以使這些行為得到加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。 方式：間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化。 2.負強化概念：所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。不實施正強化；減少獎酬或罰款、批評、降級。 方式：應(yīng)以連續(xù)負強化為主。第十三章 溝通一、有效溝通的障礙1.個人因素：有選擇地接受；溝通技巧的差異。2.人際因素：溝通雙方的相互信任；信息來源的可靠性度；發(fā)送者與接收者之間的相似程度。3.結(jié)構(gòu)因素：地位差別；信息傳遞鏈；團體規(guī)模；空間約束。4.技術(shù)因素：語言；非語言暗示；媒介的有效性；信息過量。二、如何實現(xiàn)有效溝通？1.明了溝通的重要性，正確對待溝通2.培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)3.創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性5.建立特別委員會，定期加強上下級的溝通6.非管理工作組7.加強平行溝通，促進橫向交流第十四章 控制與控制過程一、控制的定義控制是指管理者為了保證實際工作與計劃的要求相一致，按照既定的標準，對組織的各項工作進行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理活動。二、控制的類型根據(jù)時機、對象和目的的不同，可以將控制分為三類：1.前饋