工作分析設計說明書

1、工作分析課程設計說明書一 課程設計的目的及意義1.1 目的工作分析是人力資源管理的基礎。本次工作分析課程設計目的通過學習再明確了工作分析的原則、內容、工作分析的流程、工作分析的方法、工作設計與評價、工作分析的結果以及在人力資源管理的地位和作用，同時為了培養(yǎng)學生獨立分析問題和解決問題的能力，把所學知識與中小企業(yè)的實際情況結合起來安排了此次課程設計。通過此課程設計，使學生鞏固所學工作分析的理論知識，檢驗工作分析學習的效果，鍛煉和提高社會調研能力，提高分析和解決中小企業(yè)在工作分析過程中存在的現(xiàn)實問題的能力。1.2意義1、工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據 1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的

2、信息； 2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準； 3）工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據； 4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助； 5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ； 2、工作分析為組織職能的實現(xiàn)奠定基礎 1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現(xiàn)職位對于組織的貢獻； 2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位； 3）借助于工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作

3、，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，并通過職位及時調整，提高組織的協(xié)同效應。二 企業(yè)存在設計工作分析中存在的問題工作分析是企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的一個重要起點，也是現(xiàn)代企業(yè)開展人力資源管理活動的基石，幾乎所有的人力資源管理職能模塊都要以工作分析作為為基礎和前提。只有做好了職位分析，才能為職位設計、人力資源規(guī)劃、人員招募甄選、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理乃至組織結構診斷等提供有力的依據。但是，我們卻不得不承認，在中小企業(yè)中實施工作分析往往不像在大企業(yè)中那樣順理成章，而是會遇到在相對成熟的大企業(yè)中不存在或者是表現(xiàn)不那么明顯的很多問題，這就使得在中小企業(yè)中實施工作分析工作，可能要比在大企業(yè)中

4、遭遇更多的難題，2.1工作分析在招聘與錄用中的問題2.1.1.人力資源管理機構和人員的設置不到位 我國目前大部分中小企業(yè)在部門設置的時候并沒有單獨設置人力資源部，而是由辦公室或行政部等部門兼任。企業(yè)對人力資源管理與開發(fā)工作的重視性不夠，忽略了人力資源部是現(xiàn)代企業(yè)架構中不可或缺的重要組成部分，為企業(yè)正常、有序的發(fā)展提供了必要的支持。 沒有配備專門的人力資源管理人員，即使有，其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行工作，沒有行使到人力資源管理應盡的職責。 2.1.2 對招聘工作不夠重視 相當多的中小企業(yè)對人員的招聘較為隨意，更多時候是在人手

5、緊缺或者員工大規(guī)模流失的情況下倉促進行招聘，缺乏人力資源計劃做指導，在一定程度上對招聘結果產生了不良影響。對他們而言，招聘更多的時候是一種應急措施,而不是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的需要。 另一方面，近幾年來高校連續(xù)擴招，民辦高校的陸續(xù)出現(xiàn)致使應往屆畢業(yè)生人數急劇上升，導致人力資源市場上出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象。所以不少中小企業(yè)錯誤認為招到一個合適的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重視，準備不充分，缺乏科學性、系統(tǒng)性，結果往往導致招聘工作以失敗告終。 2.1.3 招聘渠道相對單一 人才招聘的渠道有很多種：現(xiàn)場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等

6、，每種招聘方式都有其特定的優(yōu)缺點以及人才儲備的傾向性。例如，技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘，專業(yè)技術人員可以進行校園招聘相關專業(yè)的畢業(yè)生，中高級專業(yè)人才則可委托獵頭公司進行物色。據調查，大多數中小企業(yè)仍多采用參加現(xiàn)場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統(tǒng)的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。 2.1.4 對崗位需要的人員缺乏正確的定位 松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助曾經說過：“適當這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70分的人才有時候反而會更好?！彼上滦抑J為人才的聘用應以合適企業(yè)為基準，并非越高級的人才就

7、越好用。企業(yè)如果迷信100分的人才，可能就會忽略70分的人才。但是有時候，70分的人才更重視工作，更能以感恩的心全心全意地對待工作，能把工作完成得更好。對中小企業(yè)而言， 70分的人才更容易獲得，花費的成本更低，利用的效率更高，70分的人才更能和企業(yè)共同成長。 但是，目前有相當一部分的企業(yè)偏好招聘名牌院校畢業(yè)的學生，認為好學校培養(yǎng)出來的學生素質也高，這是無可厚非的。但畢業(yè)于名校學生是否都適合于本企業(yè)需要的，則沒有加以考量。一旦雙方發(fā)現(xiàn)并不合適，企業(yè)將會浪費本次招聘的成本，同時還要為下次招聘支付費用。調查結果表明，僅有不到40%的企業(yè)計算了每招聘一名員工所花費的成本。 2.1.5 中小企業(yè)對應聘者

8、吸引力較弱 中小企業(yè)往往處于市場的弱勢，競爭力不強。大型企業(yè)在市場占有率、資產擁有量、品牌效應、薪資水平、工作條件和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面占有很大優(yōu)勢，中小企業(yè)無法與之匹敵。同時，中小企業(yè)發(fā)展目標不明確，管理制度不健全，企業(yè)文化缺失，也是造成企業(yè)比較難以招聘到合適的人才的原因。2.2.工作分析在培訓與開發(fā)中的應用情況2.2.1 不能很好的認識員工培訓工作的價值和重要性?，F(xiàn)在的國內外競爭非常激烈，對于中小企業(yè)來說是一個更加突出的問題。而現(xiàn)在國際化的競爭無疑是關于企業(yè)人才的競爭，關鍵是要在這樣復雜的競爭環(huán)境中如何建立和培養(yǎng)一個高素質的員工隊伍。要想建立一個高素質的員工隊伍，要么要公司自己去招聘自己

9、想要得到的人才，要么就要企業(yè)自己對自己現(xiàn)有的人才進行培養(yǎng)。 由于種種原因我國中小企業(yè)在成立之初，相比較而言就比國有企業(yè)和外資企業(yè)的人員素質偏低。近年來由于其自身不斷的發(fā)展和自我提高，現(xiàn)在的中小企業(yè)人員狀況得到了相應的提高，人員結構也在不斷的優(yōu)化。但是相對于外資企業(yè)和國有企業(yè)來說人員的素質和水平還是有很大的差距。中小企業(yè)自身的劣勢使得自己在吸引人才的競爭中也不盡人意。所以中小企業(yè)對員工的培訓工作可以說是坡在眉睫。而許多的中小企業(yè)的管理者對這一點好像是認識還不夠，對于員工培訓工作不夠重視，關鍵是要在觀念上進行轉變。首先要認識到培訓工作的重要性，它對于中小企業(yè)的發(fā)展是一個至關重要的環(huán)節(jié)。 要想在當今

10、激烈的競爭環(huán)境中求得生存必須要提高員工的素質。而自己在人才吸引方面和國有企業(yè)和外資企業(yè)還不能夠在同一個水平線上，一定要做好員工培訓工作。摸索一套適合自己的客觀情況的培訓體系是現(xiàn)在中小企業(yè)最應該抓緊的一項工作。因為在這方面的工作對于中小企業(yè)來說還沒有找到一個可以遵循的方法可言。這項工作還處于起步階段。要想和世界上先進的企業(yè)競爭，一定要在員工的培訓工作做到足夠的重視，不應該只看到眼前的利益，要看到公司長遠的利益和戰(zhàn)略著眼重視員工的培訓工作，通過高素質的培訓來為公司帶來長遠的收益和利益。2.2.2 培訓人員自身素質不高。 公司要做好廣大員工的培訓工作，培訓人員一定要使高素質的人員。而現(xiàn)在的中小企業(yè)當

11、中的培訓人員的素質卻都不高，不能夠適應越來越有挑戰(zhàn)性的培訓工作。培訓人員在一定程度上限制了企業(yè)的人力資源開發(fā)，許多培訓者沒有多少實戰(zhàn)經驗，專業(yè)知識也不夠全面和豐富，在培訓中授課的方法也不夠科學，這些都制約了企業(yè)培訓的效果。2.2.3 對高層管理者培訓工作不夠重視。 高層管理者是企業(yè)領導的主要力量，在公司的活動中處于領導地位，他們的素質的高低直接影響著公司的各項組織活動的成敗，所以對組織高層領導的培訓應該看作是關系組織的前途的事情，必須要重視起來。 許多企業(yè)在培訓過程中忽視了對高層管理者的培訓，而對于中低層的管理者的培訓卻很抓緊，這樣使得高層管理者實際上缺少很多管理知識和技能，從公司的長遠發(fā)展來

12、看他們的素質高低對于公司來說是至關重要的。企業(yè)的經營和高層管理者的素質和水平高低有著很大的聯(lián)系，一個公司員工的工作積極性和高層領導的積極性是聯(lián)系緊密的，如果一個公司的高層領導的素質很高能夠意識到這點，那么對于公司的經營管理應改是很容易的。高層管理者在公司日程管理和工作中起著表率的作用，他們的行為和素質對員工影響特別大。有的公司對于中低層的領導的培訓作的很到位，但是卻忽視了對于高層領導者的培訓卻極其輕視，這樣的直接后果就是公司培訓出來很多的優(yōu)秀的員工，他們的素質在不斷的提高，而公司的高層領導著的素質還是沒有變化，這種矛盾逐漸顯現(xiàn)出來，逐漸變成公司領導和優(yōu)秀員工之間的沖突，對員工在公司中的發(fā)展變得

13、極為不利，甚至會造成公司人員的流失，成為公司的損失。 于培訓工作相關的激勵和評估機制不夠完善。 許多中小企業(yè)人才的流失導致企業(yè)領導者不敢花大力氣進行培訓,有的中小企業(yè)很重視員工的培訓,并且為員工提供眾多的培訓開發(fā)機會,然而卻忽視培訓的后期監(jiān)督并將考核結果與激勵掛鉤,這讓員工感到學習沒有用處,最后甚至跳槽而人才的高流動性使領者面臨這樣一種困境,花費很多的人力!物力!財力在培訓上,培養(yǎng)了需要的人員,但卻留不住人才辛辛苦苦培養(yǎng)的員工說走就走,本來還很穩(wěn)定的員工在培訓之后反而跳槽這些現(xiàn)象使得企業(yè)對員工的培訓心有余悸不少企業(yè)有過這樣的教訓,一方面為了提高員工素質,投入大量資金,對員工進行培訓提高素質,另

14、一方面這些員工卻毫不領情,他們的素質提高了,反而另起爐灶或者跳槽成為企業(yè)的競爭對手/如果我培訓他們就會離開去其他公司0,這樣導致許多企業(yè)減少對培訓的投入,影響企業(yè)的培訓工作。2.3工作分析在績效管理中的應用情況2.3.1 績效管理目的不夠明確 強大的思維定勢使多數管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業(yè)績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。 2.3.2 績效管理

15、操作不夠規(guī)范 首先是績效考核標準不具體，績效標準應是以企業(yè)遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎，輔以目標管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學性。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變萬化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當然得不出客觀、公允的結論。第三是績效考核結果不落實，根據馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)

16、勢的發(fā)揮。 2.3.3 績效考評不夠客觀、透明 有些企業(yè)各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數企業(yè)的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。 2.3.4 團隊績效和個人績效脫節(jié) 績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所處的工作團

17、隊的績效進行考核。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。2.4工作分析在薪酬管理中的應用情況薪酬體系設計頒布過于隨意，變動太大；在十分“人治”的企業(yè)，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改。這個月說提成按銷售額一定百分比計算，下個月說按毛利潤的多少計算，還要留一部分年底發(fā)放甚至合同期滿后發(fā)放等等不一而足。讓員工無所適從，認為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性太大；在中小企業(yè)中，招聘工作往往由老板親自擔當，因此招聘時就能確

18、定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板心中只是心中有一個大概的“譜”，造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導致同一崗位的人一比較，就產生問題。這就是沒有標準惹的禍！尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；有一些企業(yè)的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。我接觸過的一家國內著名的物流公司，基本工資只有620元（杭州的最低生活保證），夏天時什么高溫費、補貼都沒有！導致今年7月份招進的15個大學生不到3個月全部走光光，企業(yè)浪費了大量的培訓費用，還間接導致了內部其它部門員工隊伍的不穩(wěn)定。其它的案例就是保險行業(yè)的業(yè)務員

19、的薪資制度等。認為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜”的方法購買員工的生產力；須知薪酬按赫茲.博格的雙因素理論來講，只是保健因素而已，因此再怎樣變化薪資的花樣，員工的滿意度都不可能達到很高的高度。但在一部分的中小企業(yè)中，老板用買菜的方式購買員工的生產力，在薪酬的計算方式、定額、定級方式上過于斤斤計較，采用干多少活給多少錢的思想。長此以往，導致了員工不愿付出的不良企業(yè)文化的產生。三 企業(yè)涉及工作分析的問題解決辦法3.1企業(yè)對工作分析在招聘與錄用中的對策3.1.1 樹立正確的人力資源管理觀念 企業(yè)人力資源管理為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標服務，負責為其優(yōu)化配備所需的人力，以提高企業(yè)經營效益。人力資源

20、管理的主要工作包括職務分析、人員招聘、人員配置、人員培訓、獎酬制度、績效考核等。我們可以將人力資源管理定義為，通過對企業(yè)人力需求的分析，制定人力需求計劃；通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優(yōu)化配置到組織中；通過考評和確定報酬；激勵員工的工作積極性和能動性，控制工作績效；通過培訓，開發(fā)員工的潛能，進而支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 要正確認識人力資源管理，首先應明確其與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別。傳統(tǒng)的人事管理更側重于事務性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規(guī)章制度的制定等。傳統(tǒng)的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對象，而以解決“事”為重心，最關心的是用最少的人做最多的事。而人

21、力資源管理以“人”為本，強調的是人是企業(yè)最寶貴的資源，通過合理的開發(fā)和管理，激發(fā)人的潛能，創(chuàng)造出意想不到的價值，達到企業(yè)和人才的雙贏。 建立有效的激勵機制 隨著全球經濟一體化進程的到來,企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業(yè)在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小企業(yè)面對人才外流的壓力,傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質

22、激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式,切實發(fā)揮激勵機制的效能。3.2企業(yè)對工作分析在培訓與開發(fā)中的對策建立系統(tǒng)性的教育培訓體系 從需要層次理論分析,員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切,在工作中對自我實現(xiàn)的要求很強,比較容易自我激勵。在許多公司,員工都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利,因為教育和培訓往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此,結合員工自身的特點,中小企業(yè)適當給予其進修深造,職務晉升、專業(yè)技術研究等方面的機會,以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。內因和外因結合起來,是提高員工知識和技術更新能力,促進自身素質提高的重要途徑。

23、3.3企業(yè)對工作分析在績效中的對策正確樹立績效管理的觀念新傳統(tǒng)的績效管理觀，樹立動態(tài)發(fā)展的員工觀。在企業(yè)要“追求利潤最大化”理念的支配下，傳統(tǒng)績效管理則要追求組織績效和利潤實現(xiàn)。然而，當今時代背景下，績效管理觀也在悄然地發(fā)生著變化，正如管理大師彼得德魯克不厭其煩地指出，管理既要眼睛向外，關心它的使命及組織績效;又要眼睛向內，注視那些能使個人取得成就的結構、價值觀及人際關系，讓“平凡的人做不平凡的事”。要用動態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，擺脫機械靜止乃至帶有成見的眼光。管理者要承認每個員工都有發(fā)展和改進的可能性，不斷地站在員工的最近發(fā)展區(qū)給予其積極的期待，積極的皮格馬利翁效應(即積極期待 轉變?yōu)榉e極現(xiàn)實

24、的管理心理效應)便會頻頻出現(xiàn)。 績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統(tǒng)一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的

25、一部分。科學設立績效指標，建立科學的績效管理體系（1）采用有針對性的指標 很多中小企業(yè)在設計績效考核指標的時候，總是希望能通過一套考核體系將方方面面的情況都反映出來，實際上，考核指標應從經營和考核的目的出發(fā)進行設計，考核指標不宜面面俱到，應該突出重點考核項目。企業(yè)的經營階層在擬定考核績效的標準時，首要之務必須先理清企業(yè)經營目的為何。不同時期企業(yè)的經營目標不同，考核目的也隨之變化。僅以銷售人員為例，在市場開拓期，企業(yè)的經營目標是快速占領市場，此時對銷售人員考核的目的就是引導并激勵銷售人員積極聯(lián)系客戶，擴大銷量，所以在設計考核指標時應該加大銷售額的權重。在市場成熟期，銷售量比較穩(wěn)定，企業(yè)的經營目標

26、轉變?yōu)楸３质袌龇蓊~并提高利潤率，此時考核的目的變?yōu)橐龑тN售人員在拓展市場的同時做好老客戶的維護，控制成本并保證貨款按時回收，所以利潤率、客戶滿意度等指標的權重應適當提高。只有根據考核目的突出重點考核項目，這樣才能使績效考核變成員工行為的指揮棒。指標的權重除了根據考核目的確定以外，還要根據不同職務的工作性質決定，比如特質類指標最適合對員工未來工作潛力做出預測，而公司又希望通過考核培養(yǎng)接班人，因此對于主管或經理級的員工進行評價時可以提高這類指標的權重。行為類指標適用于評價可以通過程序化工作實現(xiàn)績效目標的工作，在對行政、財務等人員進行考核時應提高此類指標的權重。結果類指標適用于可以通過多種方法達到績

27、效目標的工作，比如技術人員、銷售人員，這三類績效考核指標應在有所側重的前提下綜合運用。（2）采用定義式評價 采用定義式的評價尺度，這種評價尺度雖然比量詞式、等級式、數量式的評價尺度復雜，但是它的評價標準更為具體并且有針對性，可以有效地提高評價的客觀程度，更好地實現(xiàn)以績效評價引導行為的作用。比如對于：“工作有計劃性，各項工作按計劃推進”這一考核指標，考核者很難對其加以量化，可以通過對該指標及其各評價等級做出定義的方法，作為考核者打分的參照，使評分更加客觀3.4企業(yè)對工作分析在薪酬的對策提高對薪酬管理的思想認識提高薪酬管理的認識，需要中小企業(yè)的領導和員工要加強對薪酬管理的認識。使中小企業(yè)內從領導到

28、每一個員工對薪酬管理都有一個十分全面深入的認識，從而建立科學的合理的的薪酬體系很重要。二是強調中小企業(yè)全體員工的績效意識，從而改變管理者的觀念。企業(yè)領導與員工還需要認識到薪酬管理的目的為提高企業(yè)的績效管理，使中小企業(yè)員工的能力和企業(yè)的核心能力得到提升，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。薪酬管理不只是是人力資源部門的職責，其主要是中小企業(yè)的高層領導和基層員工都需要承擔一定的管理責任。且中小企業(yè)的各個層級的管理者還應該把薪酬管理作為其日常工作的一個重要部分，還可以提高現(xiàn)有的薪酬福利與員工知情度。構建合理與科學的薪酬管理體系實際上，崗位、薪酬、績效是一個整體，需要將三者相互配合才能真正起作用。若沒有科學

29、的崗位管理，薪酬管理與績效管理就無法發(fā)揮應有的作用，也無法實現(xiàn)真正的激勵。因此，三者是不可或缺的。具體來說，薪酬管理的體系的建立需要做到，一是應從了解崗位工作，從崗位分析開始，把中小企業(yè)每個崗位的工作職責、任務月標、匯報關系以及任職資格等方面進行調查與了解，形成規(guī)范的崗位說明書。二是制定符合本中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的重要薪酬原則，也就是確定哪些崗位應高于市場水平的薪酬，從而以吸引和保留人才；哪些崗位只是可以付出一般水平的薪酬，以便控制成本管理能控制在合理水平。三是切實公平地將企業(yè)的績效結果反饋到薪酬中。四是定薪還需要有一定的靈活性，從而建立企業(yè)的以人為本的薪酬體系，主動滿足員工的要求。

30、保持薪酬的公平性在我國企業(yè)中，特別是在中小企業(yè)，引起員工對工作不滿意的根源最頻繁是中小企業(yè)員工的不公平的感覺。在薪酬中，若一旦使企業(yè)的員工出現(xiàn)了不公平的感覺，就很容易增加中小企業(yè)員工的不認同感與改革的阻力。為此，公平論在中小企業(yè)中的薪酬設計中十分重要。因此，合理設計工薪酬結構，要保證中小企業(yè)的薪酬內部橫向公平，并可以采用多樣化的薪酬體系來實現(xiàn)，也就是不同類別的公司員工可以采用不同的工資體系。比如說經營者可以采用的年薪制；管理人員則可以采用崗位績效工資制等。另外，各個薪酬體系的工資水平還可以重疊，不但可以防中小企業(yè)的員工盲目地橫向比較，還可以讓中小企業(yè)的員工能夠看到企業(yè)薪酬晉升的發(fā)展空間。四 人

31、力資源管理工作分析方案設計新吉公司是一家IT企業(yè)，前年研發(fā)出一種新型網絡信號接收卡，并投入批量生產。產品推出后，異?；鸨?，2008年實現(xiàn)銷售收入5000萬元。2009年銷售形勢與去年相比，預計大有上升之勢。由于業(yè)務的發(fā)展，公司領導決定在市場部招聘市場部經理。為了使招聘工作更有針對性，使新員工更加符合現(xiàn)任崗位要求，人力資源管理部決定對上述進行詳細分析，并為此擬出一份工作分析計劃書。為了提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性和可靠性，為了有效地在下季度實施企業(yè)招聘計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓政策的調整工作，使人力資源管理職務適應企業(yè)的發(fā)展趨勢，特計劃在2008年3月份對企業(yè)市

32、場部門重新進行工作分析，具體計劃如下：1.進行工作分析的職務市場部銷售經理2.工作分析樣本出于職務經驗、職務完整性及其他相關因素的考慮，計劃選取市場部門員工為工作分析樣本：市場部銷售經理王雨3.工作分析方法的選擇市場部銷售經理：問卷調查法、面談法相結合4.工作分析的步驟及時間安排3月10日：召集相關人員進行座談，宣傳并解釋工作分析的目的、意義、作用及注意事項。3月11日至3月12日：工作分析小組成員分別進行工作分析設計。3月13日：小組成員對工作分析設計方案進行討論和修改。3月14日至3月15日：小組成員分別具體實施工作分析方案，收集職務信息。3月16日：小組成員分別進行職務信息分析。3月17

33、日：小組成員分別編寫職務描述和職務資格要求初稿。3月18日：小組成員對信息分析和編寫的文件初稿進行相互討論。3月19日：將職務描述和職務資格要求與相關部門經理進行討論。3月20日：召集相關人員進行座談，對職務描述和職務資格要求進行最終定稿。5.工作分析小組構成組長：張大鵬(常務副總經理)副組長：王建(人力資源部經理)成員：趙校慶(人力資源部招聘專員)五 市場部經理工作說明書一、職位基本信息職位名稱市場部經理崗位定員1人職位編號所屬部門市場部直接上級營銷中心副總直接下級各職能專員、管理人員工作地點薪酬類型年 薪 制工資等級分 析 人審 核 人分析日期二、工作職責與工作依據職位概要負責組織實施市場部的各項工作，制定部門年度銷售目標和計劃，并實施執(zhí)行，掌握市場動態(tài)、信息、確保計劃指標，回款指標的完成。重要性序列工 作 職 責工作依據1負責組織制定公司市場營銷年度工作目標和計劃指標，并組織適時修訂、調整，負責組織實施年度市場營銷計劃。2負責監(jiān)督、檢查