市場營銷案例分析題整理+答案

1、分析思路：宏觀環(huán)境分析（一般是目標(biāo)市場的營銷環(huán)境、相關(guān)政策）消費(fèi)者行為分析（確定消費(fèi)人群，以及消費(fèi)者行為的模式特點(diǎn)等）競爭對手分析，可以利用SWOT模型，分析同行業(yè)的競爭狀況還可以分析下企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，比如企業(yè)的背景等1、國內(nèi)某化妝品有限責(zé)任公司于20世紀(jì)80年代初開發(fā)出適合東方女性需求特點(diǎn)的具有獨(dú)特功效的系列化妝品，并在多個(gè)國家獲得了專利保護(hù)。營銷部經(jīng)理初步分析了亞洲各國和地區(qū)的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運(yùn)用調(diào)查法搜集一手資料。調(diào)查顯示，日本市場需求潛量大，購買力強(qiáng)，且沒有同類產(chǎn)品競爭者，使公司人員興奮不已。在調(diào)查基礎(chǔ)上又按年齡層次將日本女

2、性化妝品市場劃分為1518歲、1825歲(婚前)、2535歲及35歲以上四個(gè)子市場，并選擇了其中最大的一個(gè)子市場進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)。營銷經(jīng)理對前期工作感到相當(dāng)滿意，為確保成功，他正在思考再進(jìn)行一次市場試驗(yàn)。另外公司經(jīng)理還等著與他討論應(yīng)采取體積定價(jià)策略。 問題：(1)該公司運(yùn)用的搜集一手資料的調(diào)查法一般有哪幾種方式？各有何特點(diǎn)？ (2)該公司進(jìn)行市場細(xì)分的細(xì)分變量主要是什么？根據(jù)日本市場的特點(diǎn)，公司選擇的最大子市場應(yīng)該是哪個(gè)？為什么？ (3)請你為該公司營銷經(jīng)理提供幾種進(jìn)行市場試驗(yàn)的方法。 (4)作為新產(chǎn)品，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取何種定價(jià)策略？為什么？參考答案要點(diǎn)：(1)電話訪問、郵寄問卷和人員訪問及其特

3、點(diǎn)。(2)地理變量和人口變量。1825歲(婚前)這個(gè)子市場，因?yàn)槿毡九曰楹笤诩业亩唷?(3)銷售波動(dòng)調(diào)查法、模擬商店法、有控制的市場試驗(yàn)和試驗(yàn)市場及其含義。 (4)撇脂定價(jià)的含義及其條件。2.時(shí)新商場對折銷售何以成功湖北十堰市時(shí)新商場是一個(gè)以經(jīng)營紡織品為主的商場。近幾年來，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。尤其是大批的鞋類積壓，使商場舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了40萬元資金。為了擺脫被動(dòng)局面，1993年11月份商場用半個(gè)月的時(shí)間對折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具影響的車城文化報(bào)上宣稱：此舉措是以加速資金周轉(zhuǎn)，盤活資金為目的，商場將虧損十萬元。當(dāng)這個(gè)消息傳播出去以后，該店鞋柜

4、每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層，這種情況持續(xù)了十五天，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價(jià)也只有70元。這些鞋全部銷售一空。結(jié)果，該店不僅沒有虧損，反而賺了5萬元。試析時(shí)新商場經(jīng)營成功的原因。分析現(xiàn)代經(jīng)營學(xué)是從買主出發(fā)，將市場看作主要是賣方的活動(dòng)，認(rèn)為市場是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在交換的一切活動(dòng)。市場=人口+購買力+購買意向，也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場，或者說市場是否已經(jīng)形成，就要看是否具備這三個(gè)要素，三要素缺一，就不能形成市場，只有三者具備，這個(gè)市場才有經(jīng)營取勝的可能。十堰市時(shí)新商場經(jīng)營旅游鞋之所以

5、成功，從市場概念來看，主要是該店根據(jù)當(dāng)時(shí)形成市場的三要素同時(shí)具備的情況大膽開拓市場，采取了靈活的營銷方式。第一，人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上決定了市場的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費(fèi)者有多少。十堰市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問題的。第二，購買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場，還要看這些人口有無購買力，有購買力的人口有多少。十堰市旅游鞋銷售困難，其主要原因是價(jià)格貴，超過了大多數(shù)消費(fèi)者的貨幣支付能力。時(shí)新商場針對這種情況，果斷地運(yùn)用了對折降價(jià)售賣的招數(shù)，立即吸引了成千上萬的顧客，由于符合市場購買力狀況，形成了搶購熱

6、潮。第三，從購買意向來看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質(zhì)高級、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點(diǎn)。人人都希望擁有旅游鞋，只是價(jià)格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時(shí)新商場價(jià)格對折，正好迎合顧客之需，符合消費(fèi)者的購買意向?？傊?，從現(xiàn)代市場概念來看，時(shí)新商場抓住了形成市場的三個(gè)要素，看準(zhǔn)了市場，大膽開拓，終于取得了成功。3.顧客永遠(yuǎn)是正確的舊上海有一家永安公司，以經(jīng)營百貨著稱。老板郭樂的經(jīng)營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要，在售貨方式上千方百計(jì)地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標(biāo)語：Customers are always right!（顧客永遠(yuǎn)是對的！）作為每個(gè)營業(yè)員必須格守的準(zhǔn)則

7、。為了攏住一批?？?，公司實(shí)行了這樣一些服務(wù)方式：一是把為重點(diǎn)顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓勵(lì)營業(yè)員爭取顧客的信任，密切與顧客的關(guān)系，對那些“拉”得主顧客的營業(yè)員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎(jiǎng)金。三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理，采取一種憑“折子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公司來購物，不用付現(xiàn)款，只需到存折上記上賬。四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實(shí)施，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會(huì)和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個(gè)商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。日本著名的大倉飯店，是世界上獨(dú)具一格的高級飯店，

8、是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠(yuǎn)是正確的。”大倉飯店的職工受到嚴(yán)格的訓(xùn)練，必須誠心誠意地接受每個(gè)顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實(shí)的“顧客之家”。試析“顧客是永遠(yuǎn)正確的”這個(gè)觀點(diǎn)對不對？你是怎樣理解的？分析這個(gè)觀點(diǎn)是正確的。它符合企業(yè)營銷活動(dòng)必須以顧客為中心，以消費(fèi)者需求作為營銷出發(fā)點(diǎn)的觀點(diǎn)。作為經(jīng)營者，必須時(shí)刻牢記“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這條黃金法則。一般人咋聽起來，似乎頗感“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤，顧客不對的地方多著呢。但從本質(zhì)上理解，它隱含的意思是“顧客的需要就是企業(yè)的奮斗目標(biāo)”。在處理與顧客的關(guān)系時(shí)，企業(yè)應(yīng)站

9、在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產(chǎn)品或服務(wù)提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實(shí)上顧客的利益和企業(yè)自身的利益是一致的，企業(yè)越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發(fā)展自己。但顧客與企業(yè)并非沒有矛盾，特別是當(dāng)企業(yè)與顧客發(fā)生沖突時(shí)，這條法則更應(yīng)顯靈，更需遵守。當(dāng)顧客確實(shí)受到損害，比如買到的是低質(zhì)高價(jià)假冒偽劣商品，服務(wù)不夠周到，甚至花錢買氣受，違反消費(fèi)者利益等等。此時(shí)，即使顧客采取了粗暴無禮的態(tài)度，或者向上申訴，都是無可非議的；當(dāng)顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。此時(shí)，企業(yè)當(dāng)事人

10、應(yīng)體諒顧客之心，給與耐心和企的解釋，曉之以理，動(dòng)之以情，導(dǎo)之以行，做到有理有節(jié)，既忍辱負(fù)重又堅(jiān)持原則，一般情況下，顧客是會(huì)“報(bào)之以李”的。即使對蠻不講理的人，營業(yè)人員最好也不要與之頂撞，應(yīng)送保安部門處理。日本大倉飯店的這種企業(yè)精神，充分體現(xiàn)該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該記?。鹤鹬仡櫩途褪亲鹬刈约?，尊重顧客就是獲取利潤。4、新型捕鼠器緣何沒市場？美國一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習(xí)性的捕鼠器，組織力量花了若干年時(shí)間研究了老鼠的吃、活動(dòng)和休息等各方面的特征，終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完成后，屢經(jīng)

11、試驗(yàn)，捕鼠效果確實(shí)不錯(cuò)，捕鼠率百分之百，同時(shí)與老式捕鼠器相比，新型捕鼠器還有以下優(yōu)點(diǎn)：外觀大方，造型優(yōu)美；捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按按鈕，死鼠就會(huì)掉落；可終日置于室內(nèi)，不必夜間投器，白天收拾，絕對安全，也不會(huì)傷害兒童；可重復(fù)使用，一個(gè)新型捕鼠器可抵好幾個(gè)老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費(fèi)者的青睞，但好景不長，市場迅速萎縮了。是何原因致使這么好的東西卻沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售業(yè)績呢？后來查明，其致命原因是：第一，購買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們每天就寢前安裝好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務(wù)留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就害怕、惡心，同時(shí)又擔(dān)心捕鼠器不安全，

12、會(huì)傷害到人。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費(fèi)者感到代價(jià)太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。第二，由于該捕鼠器造型美觀，價(jià)格自然較高，所以中、低收入的家庭購買一個(gè)便重復(fù)多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就可以“休息”一段時(shí)間，重復(fù)購買因而減少，銷量自然下降。高收入的家庭，雖然可以多買幾個(gè)，但是用后處理很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以與老鼠一起扔進(jìn)垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來吧又該放在哪兒呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關(guān)老鼠的可怕念頭。試析結(jié)合本案例，說明美國這家制造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什么？分析該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導(dǎo)，

13、不考慮消費(fèi)者的需求，自以為是，閉門造車是導(dǎo)致其失敗的根本原因，正確的做法應(yīng)是以消費(fèi)者為中心，以市場需求為導(dǎo)向，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，考慮消費(fèi)者的愿望和需要，搞清楚消費(fèi)者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個(gè)解決老鼠問的辦法呢？比如用化學(xué)藥品代替捕鼠器，同時(shí)還要搞清楚究竟有多少消費(fèi)者需要新型捕鼠器，然后再作相應(yīng)的產(chǎn)品策略和確定一定的生產(chǎn)量。6、萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個(gè)具有信息、交易、投

14、資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。雖然萬科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13

15、個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營京、津、滬、深四個(gè)城市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。請問：萬科集團(tuán)的多元化經(jīng)營是成功的，因?yàn)槠涿恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都盈利，但是，為什么萬科集團(tuán)要從多元化經(jīng)營向單一領(lǐng)域經(jīng)營回歸呢？你如何看待萬科集團(tuán)的決策？目前的盈利不代表永遠(yuǎn)盈利。萬科集團(tuán)由原來的多元化經(jīng)營實(shí)施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長的市場，有利于企業(yè)在未來的長期競爭中培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢，獲取更大利益。實(shí)施多元化經(jīng)營也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場。7.幾年以來，EyeMo在香港地區(qū)

16、的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費(fèi)者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。首先，過去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢，與此同時(shí)，品牌的增長也進(jìn)入停滯期。此外，消費(fèi)者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，最經(jīng)常使用EyeMo的是30-39歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領(lǐng)女性中電腦與互聯(lián)網(wǎng)的重度頻繁使用者被認(rèn)為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競爭品牌的年輕形象。公司對20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費(fèi)習(xí)慣。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的。首先，要知道她們關(guān)心什么？調(diào)查顯示，對她

17、們中的大多數(shù)人來說，一個(gè)典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時(shí)，并且長時(shí)間在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢，而幾滴滴眼劑可以緩解這些癥狀，不過她們通常認(rèn)為這是無關(guān)緊要的小毛病，一忍了之。令她們無法忍受的是不好的個(gè)人形象和不受人歡迎。其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動(dòng)中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。最后，她們是如何使用媒體的？對于EyeMo的目標(biāo)受眾來說，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對目標(biāo)受眾的特點(diǎn)制定一個(gè)促銷方案，該方案的目標(biāo)是：

18、將營銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護(hù)長期顧客關(guān)系。請結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營銷組合策略。將營銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力，找準(zhǔn)產(chǎn)品的賣點(diǎn)，準(zhǔn)確進(jìn)行定位，轉(zhuǎn)化Eyemo的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關(guān)系。(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營養(yǎng)、潤滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時(shí)減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)?？梢哉埬贻p

19、白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時(shí)在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個(gè)性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個(gè)性充分體現(xiàn)出來。(2)價(jià)格上：因?yàn)槠淠繕?biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個(gè)人形象，所以可以制定撇脂價(jià)格。(3)分銷渠道方面。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售?？紤]到這種產(chǎn)品的特點(diǎn)，最好是利用商務(wù)中介站點(diǎn)進(jìn)行銷售，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進(jìn)行銷售。(3)溝通策略上主要包括兩個(gè)方面：網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH，一個(gè)靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說

20、：“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了？”女孩Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)布方式：可以做電子郵箱廣告。在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也可以做浮標(biāo)廣告。網(wǎng)絡(luò)促銷方式?？梢赃x擇在一個(gè)大網(wǎng)站搞促銷互動(dòng)。有獎(jiǎng)玩游戲。游戲的設(shè)計(jì)中應(yīng)該把用眼常識(shí)，EYEMO的作用等相關(guān)知識(shí)點(diǎn)嵌如其中。還可以發(fā)起評選“最明亮的眼睛”的評選活動(dòng)，參賽者主要為20-29歲的白領(lǐng)女性。8、 日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分被“勞特”所壟斷。可謂江山唯“勞特”獨(dú)坐，其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對

21、此卻不畏懼。公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周密的調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點(diǎn)不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正擴(kuò)大，而“勞特”卻仍舊把重點(diǎn)放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費(fèi)者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品的價(jià)格是110日元，顧客購買時(shí)需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強(qiáng)烈

22、的刺激消除司機(jī)的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。并精心設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型，價(jià)格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特”獨(dú)霸的泡泡糖市場，而且占領(lǐng)了一定市場份額，從零猛升到25，當(dāng)年銷售額175億日元。你認(rèn)為江崎公司成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？江崎公司的成功在于：(1)公司善于進(jìn)行市場調(diào)查，通過認(rèn)真調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者的劣勢,攻擊其薄弱點(diǎn)，填補(bǔ)市場空白。(2)公司對泡泡糖市場按照消費(fèi)者的年齡,追求的利益不同等進(jìn)行細(xì)分,

23、 生產(chǎn)出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細(xì)分市場顧客的需求，因而能夠取得成功。9、HR公司是我國知名的家電企業(yè)之一，在國內(nèi)獲得了強(qiáng)有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目光投向國際市場。在進(jìn)入歐洲和美國之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場無法創(chuàng)造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為，要想達(dá)到市場競爭的最高境界-經(jīng)營品牌，就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。 1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿(mào)易部的總裁。史密斯認(rèn)為要讓美國人知道HR，事

24、半功倍的做法是與足夠好的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內(nèi)都擺滿了來自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清楚，要讓這家在美國消費(fèi)者中享有很高聲譽(yù)的連鎖商店接受一個(gè)陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經(jīng)營家電的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和條件。 整整兩年的時(shí)間，史密斯甚至沒有機(jī)會(huì)讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時(shí)候能發(fā)現(xiàn)HR。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終

25、于對這個(gè)整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯說：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我們有很好的質(zhì)量，很好的服務(wù)及很好的技術(shù)支持。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┧枰漠a(chǎn)品。 目前， HR的產(chǎn)品在沃爾瑪銷售很好。（1）運(yùn)用本課程有關(guān)原理，簡析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?（2）HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷管理工作有哪些好處? (1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因?yàn)? 沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國有2700家連鎖店。沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽(yù)。沃爾瑪有長期經(jīng)營家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗(yàn)。 (2)HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷管理工作主要有以下幾個(gè)方面的好處: 作為

26、東道國人員, 他了解本國市場, 對市場的敏感性強(qiáng), 沒有語言和文化的障礙,熟悉當(dāng)?shù)氐姆? 而且他熟悉當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)絡(luò), 能夠合理利用資源。10、 20世紀(jì)80-90年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬臺(tái)/年，但內(nèi)需加上出口總計(jì)不足3000萬臺(tái)/年。此外，一些核心技術(shù)仍控制在外商手中，并存在著國產(chǎn)彩電嚴(yán)重趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。（1）我國彩電市場為什么會(huì)頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)？（2）彩電降價(jià)為什么會(huì)有利于擴(kuò)大銷售？在以后的價(jià)格大戰(zhàn)中，長虹失敗的基本原因是什么？（3）你認(rèn)為振興我國彩電產(chǎn)業(yè)的

27、出路何在？（1）我國彩電市場之所以會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)主要原因在于：彩電市場產(chǎn)品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于各個(gè)制造商在產(chǎn)品方面沒有太大的差異，只有通過降價(jià)的方式才能吸引顧客，這樣必然會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。（2）因?yàn)橥ㄟ^降價(jià)可以吸引對價(jià)格比較敏感的顧客群，因此通過降價(jià)可以擴(kuò)大銷售量。但是當(dāng)對價(jià)格敏感的市場飽和以后，再降價(jià)就沒有多大效果了。而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新產(chǎn)品，吸引了一部門顧客，所以長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。（3）我國彩電行業(yè)之所以停留在低水平的價(jià)格上，主要原因在于沒有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒有先進(jìn)的技術(shù)。所以我國彩電行業(yè)未來要加大在研究開發(fā)方面的投入，加快新產(chǎn)品開發(fā)的

28、速度，增強(qiáng)售后服務(wù)水平，這樣才能打造核心競爭力。11、“百事”與“可口”一進(jìn)一退說明了什么？八十年代，由于印度國內(nèi)軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶骨榫w。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場。試析百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什

29、么？反映了什么營銷觀念？分析顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要?jiǎng)僖换I。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦科特勒提出了大市場營銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P，即“政治力量”（political power）和公共關(guān)系（public relations）?？铺乩照J(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路

30、，價(jià)格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進(jìn)口；美國建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。1990年，日本共有140個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高

31、級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國國際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國市場并獲得大量優(yōu)惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯(lián)及捷克等國出售美國規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等，美國本擬對其進(jìn)行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。事實(shí)上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交織在一起互相作用的

32、。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。12.豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費(fèi)者愿意買奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)想法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價(jià)值的轎車，一個(gè)“聰明”的購買者欲獲得身價(jià)但不會(huì)浪費(fèi)錢。豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進(jìn)攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標(biāo)語：“這也許是歷史上第一次，只需花36，000美元就能買到值73，000美元的

33、高級轎車?！必S田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計(jì)陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計(jì)的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊，內(nèi)含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動(dòng)時(shí)，水發(fā)生抖動(dòng)，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費(fèi)的）。針對凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應(yīng)該如何應(yīng)對？（應(yīng)該采取什么樣的市場營銷組合策略）

34、針對凌志的挑戰(zhàn), 奔馳不應(yīng)該降價(jià),而應(yīng)該保持原價(jià),甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價(jià)格, 同時(shí)要采取相應(yīng)的營銷組合策略來支持其高價(jià)格策略。(1)奔馳采用的是高質(zhì)量-高價(jià)格的溢價(jià)策略,而凌志采用的是高質(zhì)量-中等價(jià)格的優(yōu)良價(jià)值策略來發(fā)動(dòng)對奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價(jià), 因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它以前所采取的策略是對顧客的一種欺騙。(2)凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不相同.凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車 ,同時(shí)又要求合理價(jià)格的人.顧客在購買產(chǎn)品時(shí),不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格,同時(shí)還關(guān)注品牌內(nèi)涵.對于其目標(biāo)顧客群來說, 奔馳不僅代表著高質(zhì)量, 而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內(nèi)

35、涵,這一點(diǎn)凌志是無法與之抗衡的. (3)所以在這種情況下, 奔馳決不能降價(jià)來與凌志打價(jià)格戰(zhàn).但是奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營銷組合策略來應(yīng)對凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面, 奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量, 使得在質(zhì)量上超越凌志車,更加完美,使凌志無法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面, 應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務(wù), 通過服務(wù)塑造差異, 提高價(jià)值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵, 提高顧客的忠誠度?？傊?面對凌志的挑戰(zhàn), 奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),突出品牌個(gè)性和內(nèi)涵, 牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群, 不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。13、柯達(dá)與富士兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，雙方在中國市場的

36、爭奪非常激烈?？逻_(dá)在中國市場的主要銷售渠道：中國設(shè)廠區(qū)域分銷零售商。而在渠道寬度上，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理，柯達(dá)在中國的很多城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。富士在中國市場的主要銷售渠道：日本廠家中港澳總代理中國區(qū)域代理主要城市代理零售商。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)不同。富士的中港澳總代理香港富士攝影器材有

37、限公司，是其在中國、香港、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷，而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因?yàn)閷I(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。請?jiān)u價(jià)柯達(dá)、富士兩家公司的渠道策略柯達(dá)渠道較短，而富士渠道較長。渠道長導(dǎo)致對渠道中間環(huán)節(jié)的控制和管理難以到位，因而富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象。相對于富士，柯達(dá)采用了較窄的渠道策略。每種產(chǎn)品都有專門的銷售人員負(fù)責(zé)，富士則主要是一人同時(shí)代理多種產(chǎn)品，導(dǎo)致新產(chǎn)品或不好銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。14、 1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司(PM)收購。PM公司，這個(gè)國際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術(shù)取得了

38、輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運(yùn)動(dòng)的威脅。為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們決定進(jìn)入啤酒行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域一展身手。那時(shí)美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢。市場領(lǐng)導(dǎo)者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占14。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15。米勒公司在第八位，份額僅占6。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺乏市場細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識(shí)，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成一個(gè)需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種

39、包裝、一種廣告、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。他們派出煙草營銷的一流好手充實(shí)到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬寶路”。 在做出營銷決策以前，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者18。他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動(dòng)：米勒公司決定把目標(biāo)市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位?！昂＠追颉迸破【剖敲桌展镜摹捌炫?/p>

40、”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會(huì)中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛喝啤酒的人”。 重新定位從廣告開始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。 廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊(duì)員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請來了當(dāng)時(shí)美國最著名的籃

41、球明星張伯倫來為啤酒客助興。 為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時(shí)不用擔(dān)心剩余的啤酒會(huì)變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好?！昂＠追颉钡闹匦露ㄎ粦?zhàn)略當(dāng)然非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá)2 000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二?！昂＠追颉钡某晒Γ奈枇嗣桌展?，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場低熱度啤酒市場。進(jìn)入70年代，美國各地的“保護(hù)健康運(yùn)動(dòng)”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食很敏感的顧客群在不斷擴(kuò)大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤

42、酒會(huì)使人發(fā)胖的問題。當(dāng)時(shí)美國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因?yàn)槿藗儾荒芙邮艿蜔崞【频母拍?，而是不?dāng)?shù)亩ㄎ凰?，他們錯(cuò)誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時(shí)間來尋找一個(gè)新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒“萊特”牌啤酒終于問世。 對“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為“萊特”設(shè)計(jì)包裝，對設(shè)計(jì)提出了4條要求：(1)瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目；(4)要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打

43、好這一仗，他們還慎重地選擇了4個(gè)城市進(jìn)行試銷，這4個(gè)地方的競爭環(huán)境、價(jià)格、口味偏好都不相同。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺(tái)和整版報(bào)紙廣告一塊上，對目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：(1)低熱度啤酒喝后不會(huì)使你感到腹脹；(2)“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒13的熱量，但口味更好，你可以開懷暢飲而不會(huì)有腹脹的感覺。瞧，還可以像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購買率很高。 到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地

44、展開，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到1100萬美元(僅“萊特”一項(xiàng))。公眾對“萊特”啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求，米勒公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。起初，許多啤酒商批評米勒公司“十分不慎重地進(jìn)入一個(gè)根本不存在的市場”，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地?cái)D進(jìn)這一市場，不過此時(shí)米勒公司已在這個(gè)細(xì)分市場上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅?！叭R特”啤酒的市場成長率一直很快。1975年銷量是200萬箱，1976年便達(dá)500萬箱，1979年更達(dá)到l 000多萬箱。1980年，這個(gè)牌號(hào)的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超過了老牌的“藍(lán)帶”啤酒。1974年底，米

45、勒公司又向AB公司贏利最多的產(chǎn)品“麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)?！胞溈升垺笔茿B公司啤酒中質(zhì)量最高、價(jià)格最貴、市場成長率最快的產(chǎn)品，AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)著最高檔啤酒這一細(xì)分市場。米勒公司豈肯放過，不過這次米勒公司卻沒有強(qiáng)攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術(shù)。它購買了在美國很受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內(nèi)生產(chǎn)。米勒把“老溫伯”的價(jià)格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，說道：“今晚，來喝老溫伯?！焙芸?，“麥可龍”在這一市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開始動(dòng)搖。 在整個(gè)70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場份額已達(dá)21.1，總銷售收入達(dá)26

46、億美元。 米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”（1） 米勒啤酒公司的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場細(xì)分策略是什么？該公司主要占領(lǐng)了哪些細(xì)分市場？為了占領(lǐng)這些市場他們采取了哪些策略？（2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？從中可以得到什么啟示？（1）米勒啤酒公司在對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分時(shí)采用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分別是：使用量、購買者追求的利益以及消費(fèi)者的收入，社會(huì)階層。A海雷夫啤酒占領(lǐng)了啤酒重度飲用者市場和部分輕度飲用者市場。為了占領(lǐng)重度飲用者市場，公司首先認(rèn)真做了市場調(diào)查，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，并決定對海雷夫啤酒重新進(jìn)行市場定位，并且根據(jù)目標(biāo)顧客群的特征成功地進(jìn)行定位溝通。B萊特啤酒了占據(jù)了愛喝啤酒又擔(dān)心發(fā)胖的顧客構(gòu)成的市場。公司

47、在推出新產(chǎn)品時(shí)，非常謹(jǐn)慎，在試銷的基礎(chǔ)上，再把產(chǎn)品大批量投放市場，配合強(qiáng)大的廣告攻勢，使得產(chǎn)品大獲全勝，在這個(gè)細(xì)分市場上搶占先機(jī)。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。公司采用購買現(xiàn)有高檔啤酒品牌特許使用權(quán)的方式進(jìn)入高檔啤酒市場。 （2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經(jīng)驗(yàn)在于其認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，抓住市場機(jī)會(huì)。要把握市場機(jī)會(huì)，占領(lǐng)某一細(xì)分市場，必須采用整合營銷策略，進(jìn)行市場定位。啟示：觀念指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)帶來結(jié)果，掌握市場細(xì)分，市場定位，整合營銷等觀念給企業(yè)的營銷活動(dòng)注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開展?fàn)I銷活動(dòng)，能夠提升企業(yè)市場競爭力，開拓市場競爭新局面。15

48、、京美食品的困境京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點(diǎn)大型企業(yè)。 京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實(shí)際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也主要來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽(yù)。 但是凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。上任京美公司的總經(jīng)理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營京美食品廠的思維來經(jīng)營京美有限公司。如果一個(gè)新產(chǎn)品看起來能帶來

49、公司銷量的增長，我們就馬上引進(jìn)，但我們很少考慮到這個(gè)產(chǎn)品是不是能帶來利潤我們總是認(rèn)為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。” 現(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過三十年：“如果一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水?！钡撬瑫r(shí)也承認(rèn)產(chǎn)品擴(kuò)張也有經(jīng)濟(jì)上的考慮京美下屬的三十幾個(gè)食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。 京美的銷售原則很明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品它們有將近70種，而

50、且經(jīng)常不斷擴(kuò)大這使得只有大型的商場和超市才能做到，實(shí)際上，京美幾乎90%的銷售都是通過這些大商場或超市實(shí)現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對此，趙峰不以為然：“我們知道只有大商場才有足夠的地方儲(chǔ)存和提供京美全系列的產(chǎn)品，但是這使得京美的品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實(shí)力我們的牌子從來不會(huì)和一些亂七八糟和偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會(huì)覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量?！焙芏嘁?guī)模不夠大的社區(qū)商店經(jīng)常抱怨京美的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因?yàn)橐患倚∩痰陮τ诰┟赖匿N售量來說，影響實(shí)在微乎其微。 1999年，由于相比其他發(fā)展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利

51、潤銷量比實(shí)在太?。ㄤN量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。為了避免京美廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理杜薇是外聘的。卸任老總吳志鳴談到失敗時(shí)歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回應(yīng)說：“這不是我們的錯(cuò)。我覺得老廠在二十年前擴(kuò)張時(shí)就有錯(cuò)誤它是增加產(chǎn)品數(shù)量的橫向擴(kuò)張，別人可都是縱向擴(kuò)張，控制原材料和成品包裝，這樣可以更好地降低成本同時(shí)控制質(zhì)量，所以別人的產(chǎn)品價(jià)格低卻質(zhì)量好，還有利潤。” 最近，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的，但是杜薇仍然猶豫不決，因?yàn)樗浪賰鍪称返匿N量不會(huì)很大，而且需要很精確的時(shí)間管理，她拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤會(huì)不會(huì)實(shí)現(xiàn)。問題:1)假設(shè)你是新的總

52、經(jīng)理，哪些可能是低利潤的原因？2)你覺得應(yīng)該如何來扭轉(zhuǎn)這種局面?答：低利潤的原因：1) 公司組決策層總是認(rèn)為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，不考慮利潤，盲目引入能增加公司銷量的新產(chǎn)品； 2) 公司為了增加產(chǎn)銷能力，不斷兼并企業(yè)，實(shí)施橫向擴(kuò)張，使得公司固定成本過高，靈活性降低；3) 公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品。它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大這使得只有大型的商場和超市才能做到，而小規(guī)模的商店就無能為力。這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄； 4) 公司組織中的決策層沒有人專門負(fù)責(zé)公司利潤。生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售沒有人進(jìn)行全盤謀劃。如何扭轉(zhuǎn)這種局面：1) 改變銷售政策，擴(kuò)大銷

53、路，吸引小規(guī)模的商店經(jīng)銷京美的產(chǎn)品； 2) 對現(xiàn)有產(chǎn)品組合進(jìn)行優(yōu)化。進(jìn)行產(chǎn)品線銷售額和利潤分析，考慮市場需求與生產(chǎn)能力，縮減不賺錢的產(chǎn)品項(xiàng)目；分析市場機(jī)會(huì)，引入有獲利前景的產(chǎn)品項(xiàng)目；同時(shí)對產(chǎn)品組合進(jìn)行監(jiān)控，定期進(jìn)行優(yōu)化分析與產(chǎn)品組合調(diào)整； 3) 公司組織的決策層中設(shè)專人全盤謀劃生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售?？偨?jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)參與審批重大銷售政策與企業(yè)兼并計(jì)劃，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司利潤。16、帕米亞無煙香煙1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費(fèi)尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。對于大多數(shù)人來說，帕米亞無煙香煙是個(gè)“新玩意兒”，它的一端有一個(gè)碳頭和幾個(gè)有趣的

54、圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙很難點(diǎn)燃，一般要點(diǎn)三四次，原因是它不像一般香煙那樣燃燒，并且不產(chǎn)生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區(qū)別，價(jià)格比普通香煙高25。RJR公司為此煙的生產(chǎn)和促銷投入3億多美元，它沒有采用以往“萬寶路”香煙等比較成功的形象廣告，而采用比較復(fù)雜的印刷廣告（顧客買“帕米亞”時(shí)，會(huì)同時(shí)得到三頁文字說明書），還采取了買一送二的鼓勵(lì)方式。公司營銷人員認(rèn)為：大多數(shù)吸煙者開始會(huì)對帕米亞不適應(yīng)，但隨著使用頻率和使用時(shí)間的增加，最終會(huì)適應(yīng)。公司把“潔凈者之煙”作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是“一種全新的吸煙享受時(shí)代的開端”。但是，帕米亞的真正利益者非吸

55、煙者個(gè)人，而是環(huán)境和他人。RJR公司對帕米亞香煙目標(biāo)市場的選擇極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。來自華爾街日報(bào)的一個(gè)記者在亞特蘭大機(jī)場對幾十名吸煙者的一項(xiàng)調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說：“我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時(shí)，我會(huì)抽它?！币晃婚L期在辦公室工作的職員說：“有時(shí)我感到疲勞，但辦公室不準(zhǔn)吸煙。此時(shí)，帕米亞可以幫助我解決問題?！币晃徽蛩愕菣C(jī)長途旅

56、行的人說：“一般情況下，我不會(huì)選擇它。但長途旅行中為打發(fā)時(shí)間，我可能會(huì)抽帕米亞?！弊詈?，調(diào)查的結(jié)果是：60以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40的人回答說，只有在那些不允許冒煙的地方，才把帕米亞作為第二品牌。問題：1）帕米亞香煙的目標(biāo)市場選擇以及現(xiàn)有營銷組合存在什么問題？ 2）你認(rèn)為公司應(yīng)該如何確定其目標(biāo)市場，如何改進(jìn)其營銷組合策略？答：作為傳統(tǒng)香煙的替代品，公司選擇的目標(biāo)市場太寬泛了。在其營銷組合策略中，產(chǎn)品和促銷都存在問題，產(chǎn)品雖然有明顯的優(yōu)點(diǎn)但對吸煙者本人卻沒有什么利益，而促銷的說明書又太長，“潔凈者之煙”的廣告主題缺乏個(gè)性。公司可以先把“吸煙成癮者”

57、列為目標(biāo)市場，把帕米亞香煙定位于適合在不能吸傳統(tǒng)煙的時(shí)間和場合享用的替代品，也可以考慮把年輕的剛開始吸煙者作為目標(biāo)市場，以“全新的吸煙享受”為號(hào)召，使其形成吸帕米亞香煙的習(xí)慣。17、愛爾琴失去競爭優(yōu)勢的原因何在？美國愛爾琴鐘表公司自1864年創(chuàng)立到本世紀(jì)50年代中期，一直是美國最好的鐘表制造商之一，享有盛譽(yù)。該公司長期以來在市場營銷中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高級產(chǎn)品，樹立優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象，并通過第一流的珠寶店和百貨公司組成龐大的銷售網(wǎng)推銷產(chǎn)品。1958年以前，銷售額一直是上升的，但此后銷售額和市場占有率開始直線下降，使其在市場中的優(yōu)勢地位開始動(dòng)搖。愛爾琴公司優(yōu)勢地位受到損害的原因是什么？第一，在消費(fèi)者方面，這時(shí)消

58、費(fèi)者對手表必須走時(shí)十分準(zhǔn)確、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經(jīng)變化，消費(fèi)者希望能買到走時(shí)基本準(zhǔn)確、造型優(yōu)美、價(jià)格適中的手表，即越來越多的消費(fèi)者追求手表的方便性（全自動(dòng)手表）、耐用性（防水防震手表）和經(jīng)濟(jì)性（廉價(jià)手表）。第二，在競爭者方面，許多同行業(yè)的制造商迎合消費(fèi)者需要，紛紛增加產(chǎn)品生產(chǎn)線或延長產(chǎn)品生產(chǎn)線大量生產(chǎn)中低檔手表。第三，在銷售渠道方面，不少美國人都想避開珠寶店的高額加成，而且在看到廉價(jià)手表時(shí)常常會(huì)產(chǎn)生沖動(dòng)性購買。因此眾多的手表制造商開始通過大眾銷售渠道超級市場、廉價(jià)商店、折扣商店、方便店、甚至地?cái)偞罅ν其N。試析分析五十年代后該公司產(chǎn)品在市場上受挫的根本原因何在？分析愛爾琴公司產(chǎn)品在市場上受挫的根本原因在于公司迷戀于生產(chǎn)精美、優(yōu)質(zhì)而式樣陳舊的手表，并仍用傳統(tǒng)的渠道推銷產(chǎn)品，