資金管理系統(tǒng)

1、資金資金管理咨詢項目方案建議書管理咨詢項目方案建議書 海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第2頁公司資金管理情況一般從以下四公司資金管理情況一般從以下四個個方面進行了解與分析方面進行了解與分析 資金收入管理 資金支出管理 資金的上劃下?lián)苜Y金資金管理管理模式模式資金收支管理資金收支管理資金計劃、監(jiān)資金計劃、監(jiān)控和考核控和考核資金賬戶和余資金賬戶和余額管理額管理 資金管理目標(biāo) 資金管理模式 資金管理組織和權(quán)限 賬戶管理規(guī)則 賬戶余額管理 資金預(yù)測 資金計劃 資金監(jiān)控 執(zhí)行考核海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第3頁問題發(fā)現(xiàn)非合作銀行的資金頭寸占非合作銀行的資金頭寸占比大，資金集中管理程度比大，資金集

2、中管理程度低低問題：問題：非合作銀行的資金頭寸占到了集團整體頭寸的一半以上，也即集團對于整個集團50%以上的資金情況無法及時、準(zhǔn)確地進行歸集或監(jiān)控合作銀行賬戶余額的監(jiān)控合作銀行賬戶余額的監(jiān)控度有待提升度有待提升問題：問題：目前集團財務(wù)公司與11家銀行有合作,境內(nèi)人民幣資金目前可以監(jiān)控（含歸集）到所有上線賬戶70%的余額情況，仍有約30%左右的資金無法被監(jiān)控;境外資金暫無法進行監(jiān)控有關(guān)銀行賬戶與余額管理的主要發(fā)現(xiàn)有關(guān)銀行賬戶與余額管理的主要發(fā)現(xiàn)銀行賬戶與余額管理收支管理資金計劃管理融資管理與其他海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第4頁問題發(fā)現(xiàn)未實現(xiàn)收支兩條線管理未實現(xiàn)收支兩條線管理問題：問題：存

3、在同一賬戶既用于收款，又用于支出的情況，收支混淆不利于管理有關(guān)資金收支管理的主要發(fā)現(xiàn)有關(guān)資金收支管理的主要發(fā)現(xiàn)銀行賬戶與余額管理收支管理資金計劃管理融資管理與其他海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第5頁問題發(fā)現(xiàn)資金計劃報送頻率低，管資金計劃報送頻率低，管理粗放理粗放問題：問題：在報送頻率上，僅進行月度資金計劃的報送資金計劃未起到嚴(yán)格的管資金計劃未起到嚴(yán)格的管控作用控作用問題：問題：在控制手段上，僅僅制定了對于銀行貸款等剛性支付要求及時支付、大額支出（100萬以上）需提前一周申請的規(guī)定，但未與實際收支建立緊密的考核與控制關(guān)系資金計劃的信息化程度有資金計劃的信息化程度有待提升待提升問題：問題：在報

4、送方式上，資金計劃均為線下手工編制，未納入系統(tǒng)進行編制、報送、審批與匯總管理有關(guān)資金計劃管理的主要發(fā)現(xiàn)有關(guān)資金計劃管理的主要發(fā)現(xiàn)銀行賬戶與余額管理收支管理資金計劃管理融資管理與其他海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第6頁問題發(fā)現(xiàn)融資結(jié)構(gòu)尚未形成以集團融資結(jié)構(gòu)尚未形成以集團授信為主、地方授信為輔授信為主、地方授信為輔的局面的局面問題：問題：融資結(jié)構(gòu)比較松散：從融資結(jié)構(gòu)分布來看，對于幾家大的國有銀行，采取集團綜合授信方式；小銀行的融資貸款采取的是經(jīng)集團審批，各家成員企業(yè)自行與當(dāng)?shù)劂y行洽談合作的方式有關(guān)融資管理的主要發(fā)現(xiàn)有關(guān)融資管理的主要發(fā)現(xiàn)銀行賬戶與余額管理收支管理資金計劃管理融資管理與其他海航集

5、團資金管理咨詢項目方案建議書第7頁當(dāng)前許多集團性當(dāng)前許多集團性公司常公司常以資金管理為抓手以提升公司整體管以資金管理為抓手以提升公司整體管理水平理水平可采用現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)評價現(xiàn)金管理效率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 = 業(yè)務(wù)收入/日均現(xiàn)金存量）?，F(xiàn)金流出排名（客戶、 成員單位、 項目）， 現(xiàn)金流入排名（客戶、 成員單位、 項目）、 資金計劃準(zhǔn)確率等結(jié)構(gòu)比重。加強集團資金管理以資金管理帶動集團化經(jīng)營在企業(yè)法人范圍內(nèi)部達到五個統(tǒng)一：統(tǒng)一資金調(diào)度、統(tǒng)一資金計劃、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一資金籌措、統(tǒng)一考核，提高集團對資金的調(diào)控能力和使用效益。信息統(tǒng)一最關(guān)鍵。以資金管理達到實現(xiàn)扁平化管理的要求達到實時掌握資金信息，加強集團對資

6、金管理的監(jiān)控，使資金有關(guān)數(shù)據(jù)信息規(guī)范化，同時也給的決策層領(lǐng)導(dǎo)提供了一個更為科學(xué)的決策平臺。資金管理以安全、效益為總體目標(biāo)以企業(yè)資金循環(huán)為主線，從集團、各成員單位層面、全方位管控現(xiàn)金流，并為管理提供決策支撐，提升企業(yè)價值。同時建立現(xiàn)金流事前預(yù)測、事中控制和事后評價相結(jié)合的管控體系。建立以資金為主的績效考核管理體系海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第8頁海航集團是一家資產(chǎn)規(guī)模龐大、成員單位繁眾、若干產(chǎn)業(yè)組海航集團是一家資產(chǎn)規(guī)模龐大、成員單位繁眾、若干產(chǎn)業(yè)組合、逐漸實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)集團合、逐漸實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)集團海航集團有限公司于海航集團有限公司于20002000年年1 1月經(jīng)國家工商行政管理局

7、批準(zhǔn)組建，產(chǎn)業(yè)覆蓋航空、實業(yè)、金融、旅游、物流和其他相關(guān)月經(jīng)國家工商行政管理局批準(zhǔn)組建，產(chǎn)業(yè)覆蓋航空、實業(yè)、金融、旅游、物流和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)。海航航空是海航集團旗下核心支柱產(chǎn)業(yè)集團，對旗下航空運輸企業(yè)和航空相關(guān)企業(yè)實施產(chǎn)業(yè)管理海航實業(yè)是海航集團旗下五大產(chǎn)業(yè)集團之一，下轄地產(chǎn)、商業(yè)、機場、金融投資四大核心業(yè)態(tài)海航資本立足通過優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的投資銀行服務(wù)，以及多元金融工具的組合與創(chuàng)新為廣大客戶提供一站式綜合性金融解決方案，致力于開創(chuàng)一個無可限量的金融消費市場海航旅游主營業(yè)務(wù)涵蓋航空、傳統(tǒng)旅游、旅游金融、酒店、IT及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)等五大類別，連續(xù)兩年成為中國旅游集團二十強第六名，成為國內(nèi)大型旅游企業(yè)快

8、速發(fā)展的典范海航物流堅持實體物流與虛擬物流聯(lián)動的發(fā)展模式，為客戶提供速運、裝備制造、海運三大類服務(wù)海航集團海航集團海航資本海航資本海航航空海航航空海航實業(yè)海航實業(yè)海航旅業(yè)海航旅業(yè)海航物流海航物流海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第9頁作為多元化企業(yè)，海航集團各業(yè)態(tài)特點各異，在進行資金管理作為多元化企業(yè)，海航集團各業(yè)態(tài)特點各異，在進行資金管理業(yè)務(wù)設(shè)計時必然存在業(yè)務(wù)設(shè)計時必然存在側(cè)側(cè)重點重點海航航空海航實業(yè)海航資本海航旅游海航物流產(chǎn)業(yè)行業(yè)舉例行業(yè)特點資金管理方法應(yīng)對優(yōu)化資金投融資安排優(yōu)化內(nèi)外部資金調(diào)度加強資金管理計劃性重視資金核對與結(jié)算商業(yè)零售租賃傳統(tǒng)旅游物流航空運輸目的資金密集型行業(yè);資金流量大

9、、流向多;收款結(jié)算金額小、筆數(shù)多、現(xiàn)款占比大;中長期資金需求量大，對融資要求;行業(yè)季節(jié)性明顯;流動資產(chǎn)要求大;現(xiàn)金收付頻繁; 提高資金的安全性 保證資金的流動性 提升資金的收益 減低資金綜合成本 滿足資金支付的時效性方法海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第10頁建議建議從如下幾個方面，從如下幾個方面，對海南航空集團資金管理展開對海南航空集團資金管理展開梳理工作梳理工作1 12 23 34 45 5資金池資金池賬戶設(shè)置賬戶設(shè)置資金計劃管理資金計劃管理職責(zé)劃分職責(zé)劃分資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)管控模式管控模式1 12 23 34 45 5建立資金池，在滿足財務(wù)公司資金監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，適度集中資金，提高資金

10、收益統(tǒng)一、完善、加強資金計劃管控，提升集團資金計劃管控能力做好集團資金管理部門與財務(wù)公司的責(zé)權(quán)劃分實施資金管理系統(tǒng)，加強資金管理信息化建設(shè)梳理現(xiàn)有賬戶，明確賬戶用途和開戶因素建立收支兩條線海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第11頁部分集中管理模式部分集中管理模式分散管理分散管理模式模式集團性公司可以集團性公司可以采用采用“分散分散”到逐漸到逐漸“集中集中”的資金集中管的資金集中管理模式理模式高度集中模式高度集中模式分散管理集中管理模式一模式一模式二模式二模式三模式三n實現(xiàn)跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺；n不干預(yù)集團下屬各大區(qū)的資金結(jié)算流程；n不干預(yù)集團下屬各大區(qū)的資金使用和資金用途；分散管理分散管理

11、資金借貸資金借貸規(guī)模管理規(guī)模管理n實現(xiàn)跨銀行的資金操作平臺，提供集團下屬所有的資金管理數(shù)據(jù)；n對集團的資金借貸規(guī)模和負債比率實行嚴(yán)格控制，以降低企業(yè)的負債風(fēng)險；n集團下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸；總量總量管理管理n對集團的下屬各大區(qū)采取在一定的時間內(nèi)按照資金計劃控制資金總量的辦法管理資金,各大區(qū)可以在此總數(shù)內(nèi)自行安排使用。逐筆逐筆管理管理n在總量管理，資金計劃逐步完善的前提下，對非貨款交易和大宗資金交易，并由集團總部的資金管理部逐筆審批處理。n集團一切資金收入和支出都集中在總部操作，各大區(qū)均不可單獨操作賬戶；n集團所有資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)（資金的“三權(quán)”）均掌握在經(jīng)營者或者經(jīng)營者

12、授權(quán)代表的手中，資金的“三權(quán)”高度集中。 高度集中資金管理高度集中資金管理1 12 23 34 45 5海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第12頁集團性公司未來資金集中管理模式建議集團性公司未來資金集中管理模式建議收支兩條線收支兩條線+ +統(tǒng)收分支結(jié)算模式統(tǒng)收分支結(jié)算模式收支兩條線收支兩條線+ +統(tǒng)收統(tǒng)支結(jié)算模式統(tǒng)收統(tǒng)支結(jié)算模式成員單位A異地結(jié)算戶成員單位B異地結(jié)算戶內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部結(jié)算客戶客戶廠商廠商/ /供應(yīng)供應(yīng)商商/ /員工員工收收款款付付款款成員單位A當(dāng)?shù)厥杖霊舫蓡T單位A當(dāng)?shù)刂С鰬艨偭繐芸羁偭繐芸顒澘顒澘钯Y金計劃資金計劃執(zhí)行分析表按周按周/ /月上報月上報收收款款記記錄錄付付款款記記錄錄收

13、取資金占用成本按按周周/ /月月分分析析產(chǎn)生大量資產(chǎn)生大量資金沉淀？金沉淀？資金池資金池成員單位A異地結(jié)算戶成員單位B異地結(jié)算戶內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部結(jié)算客戶客戶廠商廠商/ /供應(yīng)供應(yīng)商商/ /員工員工收收款款成員單位A當(dāng)?shù)厥杖霊舫蓡T單位A當(dāng)?shù)刂С鰬袅阈菗芸盍阈菗芸顒澘顒澘钯Y金計劃資金計劃執(zhí)行分析表按周按周/ /月上報月上報收收款款記記錄錄付付款款記記錄錄按按周周/ /月月分分析析資金池資金池直接直接付款付款收收款款零星零星付款付款收收款款現(xiàn)金流數(shù)據(jù)流海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第13頁兩種集中兩種集中模式利弊模式利弊分析分析因素因素統(tǒng)收分支統(tǒng)收分支統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)收統(tǒng)支對目前管理模式變革程度對目前管理

14、模式變革程度相對較小相對較大被業(yè)務(wù)單元接受難度被業(yè)務(wù)單元接受難度相對較小相對較大結(jié)算操作時與當(dāng)?shù)劂y行溝通的及時性、便捷性結(jié)算操作時與當(dāng)?shù)劂y行溝通的及時性、便捷性較高較低總部對下屬單位沉淀資金的管控力度總部對下屬單位沉淀資金的管控力度較低較高總部統(tǒng)一籌措資金、統(tǒng)一調(diào)度的力度總部統(tǒng)一籌措資金、統(tǒng)一調(diào)度的力度較低較高上劃下?lián)茴l次及手續(xù)費金額上劃下?lián)茴l次及手續(xù)費金額高低在目前資金管理水平和業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持度較低的情在目前資金管理水平和業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持度較低的情況下，對資金計劃依賴程度況下，對資金計劃依賴程度較高較低對資金池方案運用程度對資金池方案運用程度較低較高未來向共享模式轉(zhuǎn)移難度未來向共享模式轉(zhuǎn)移難度較高

15、較低短期內(nèi)對人員新增需求短期內(nèi)對人員新增需求較低（1-2人）較高（5-6人）運用難點運用難點 如何編制資金計劃，合理預(yù)估未來資金頭寸及缺口？ 如何設(shè)置考核指標(biāo)，即能保證資金計劃相對準(zhǔn)確又能減少抵觸情緒？ 在資金計劃的基礎(chǔ)上，如何通過分析得出合理的資金存量，使集團可合理運用閑置資金進行融通? 如何清晰界定財務(wù)公司與集團資金部職責(zé)分工及結(jié)算流程，保證對外支付的及時性、準(zhǔn)確性?海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第14頁設(shè)計合理的資金池設(shè)計合理的資金池架構(gòu)應(yīng)充分考慮企業(yè)的特性，從銀行架構(gòu)應(yīng)充分考慮企業(yè)的特性，從銀行、組織層級、境內(nèi)外等多方面情況進行設(shè)計考慮、組織層級、境內(nèi)外等多方面情況進行設(shè)計考慮組織

16、層級因素企業(yè)資金池搭建需考慮因素企業(yè)資金池銀行構(gòu)成因素境內(nèi)外公司因素賬戶與余賬戶與余額管理額管理資金計資金計劃管理劃管理職責(zé)劃分職責(zé)劃分業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)僅為示例僅為示例海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第15頁* *公司未來賬戶架構(gòu)示意圖公司未來賬戶架構(gòu)示意圖A銀行資金池（主要結(jié)算行）銀企直連網(wǎng)銀B銀行資金池（次要結(jié)算行）公司甲開在A銀行收入戶公司甲開在A銀行支出戶公司甲開在A銀行異地結(jié)算戶公司甲開在其他銀行收入戶類似A銀行其他銀行資金池柜臺公司甲開在其他銀行收入戶公司甲開在其他銀行收入戶網(wǎng)銀歸集柜臺歸集分子公司丁開在A銀行異地結(jié)算戶分子公司丙開在A銀行異地結(jié)算戶設(shè)計合理的資金

17、池架構(gòu)、銀行賬戶間資金收支流轉(zhuǎn)路線，設(shè)計合理的資金池架構(gòu)、銀行賬戶間資金收支流轉(zhuǎn)路線，是提升資金管理水平的關(guān)鍵點是提升資金管理水平的關(guān)鍵點公司乙開在A銀行異地結(jié)算戶注 ：假設(shè)公司甲、丙、丁為非采購公司法人，公司乙為采購公司法人賬戶與余賬戶與余額管理額管理資金計資金計劃管理劃管理職責(zé)劃分職責(zé)劃分業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)僅為示例僅為示例海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第16頁隨著賬戶的逐步清理，依托財務(wù)共享中心隨著賬戶的逐步清理，依托財務(wù)共享中心形成形成集團集團和和各家各家SBUSBU的兩級資金結(jié)算平臺體系的兩級資金結(jié)算平臺體系集團層面集團層面 版塊層面版塊層面 利潤利潤 中心中心 層面

18、層面A A產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)算平臺結(jié)算平臺A1A1利潤中心利潤中心A2A2利潤利潤中心中心A3A3利潤利潤中心中心A4A4利潤利潤中心中心D D產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)算平臺結(jié)算平臺D1D1利潤中心利潤中心D2D2利潤中心利潤中心集團結(jié)算平臺集團結(jié)算平臺D3D3利潤中心利潤中心D4D4利潤中心利潤中心B B產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)算平臺結(jié)算平臺B1B1利潤中心利潤中心B2B2利潤利潤中心中心B3B3利潤利潤中心中心B4B4利潤利潤中心中心C C產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)算平臺結(jié)算平臺C C1 1利潤中心利潤中心C2C2利潤利潤中心中心C3C3利潤利潤中心中心C4C4利潤利潤中心中心E E1 1利潤中心利潤中心* * *利潤中心利潤中心* * *

19、利潤中心利潤中心* * *利潤中心利潤中心設(shè)立兩級財務(wù)結(jié)算平臺：A.A.對于整體上市整體上市的A、B、C產(chǎn)業(yè)版塊，在版塊層級形成各自的結(jié)算平臺，實現(xiàn)各版塊內(nèi)部資金統(tǒng)收統(tǒng)支實現(xiàn)各版塊內(nèi)部資金統(tǒng)收統(tǒng)支。借助資金系統(tǒng)，集團結(jié)算平臺對其實現(xiàn)查詢監(jiān)控；B B. .對于非全部上市非全部上市的D產(chǎn)業(yè)版塊，非上市利潤中心D4的資金在集團結(jié)算平臺上實在集團結(jié)算平臺上實現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支;對于上市的利潤中心D1、D2、D3，由于監(jiān)管需要，不對其進行統(tǒng)收統(tǒng)支，僅僅借助資金系統(tǒng)對其實現(xiàn)查詢監(jiān)控。賬戶與余賬戶與余額管理額管理資金計資金計劃管理劃管理職責(zé)劃分職責(zé)劃分業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)僅為示例僅為示例海航集

20、團資金管理咨詢項目方案建議書第17頁有有外匯管制外匯管制全球資金結(jié)算系統(tǒng)全球資金結(jié)算系統(tǒng)供應(yīng)商回回款款客戶/保理商回回款款客戶/保理商回回款款供應(yīng)商無無外匯管制外匯管制回回款款收款帳戶收款帳戶收款帳戶收款帳戶總部總部香港香港/ /新加坡新加坡海外實體海外實體平臺平臺平臺費平臺費付款帳戶付款帳戶收款帳戶收款帳戶當(dāng)?shù)刎浛顜舢?dāng)?shù)刎浛顜糍M用帳戶費用帳戶支支付付支支付付支支付付按計劃劃撥考慮存在境內(nèi)外不同國家地區(qū)外匯管制的因素，實現(xiàn)收考慮存在境內(nèi)外不同國家地區(qū)外匯管制的因素，實現(xiàn)收支雙軌上管理資金有效集中支雙軌上管理資金有效集中賬戶與余賬戶與余額管理額管理資金計資金計劃管理劃管理職責(zé)劃分職責(zé)劃分業(yè)務(wù)

21、流程業(yè)務(wù)流程資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)僅為示例僅為示例海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第18頁根據(jù)設(shè)計的賬戶結(jié)構(gòu)，對各成員企業(yè)賬戶進行梳理根據(jù)設(shè)計的賬戶結(jié)構(gòu)，對各成員企業(yè)賬戶進行梳理收入戶支出戶異地結(jié)算戶民生銀行銀企直連行銀企直連行北京西安* * *成員企業(yè)成員企業(yè)專戶1專戶資金池資金池賬戶設(shè)置賬戶設(shè)置資金計劃資金計劃職責(zé)劃分職責(zé)劃分資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)僅為示例僅為示例建議方案建議方案整體目標(biāo)整體目標(biāo)賬戶屬性賬戶屬性適用適用主要用途主要用途主要考慮的因素主要考慮的因素根據(jù)企業(yè)資金管理特色，結(jié)合通用分類標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃出適用于本企業(yè)的賬戶屬性, 明確不用銀行賬戶的開立用途，設(shè)計合理的資金路線。異地結(jié)算戶異地結(jié)算戶

22、采購公司付：付：外部供應(yīng)商貨款、費用報銷、工資等收：收：收入戶歸集(門店營業(yè)款+門店的統(tǒng)采貨款)結(jié)算效率和結(jié)算質(zhì)量，如支持批量支付，銀行交易明細信息完整，清晰銀企直連服務(wù)質(zhì)量提供資金池服務(wù)非采購公司付：付：采購公司貨款、費用報銷、工資等收：收：收入戶歸集(門店的營業(yè)款)本地收入戶本地收入戶所有法人公司營業(yè)款收入、D&A及轉(zhuǎn)租收入等，收入戶只允許向異地結(jié)算戶轉(zhuǎn)款能否提供上門收款的服務(wù)，是否充分保證兌零業(yè)務(wù)以及能否提供穩(wěn)健理財建議本地支出戶本地支出戶所有法人公司分子公司當(dāng)?shù)匦枋褂弥焙同F(xiàn)金的零星支出使用基本戶作為支出戶本地專戶本地專戶所有法人公司專項資金賬戶，如募集資金賬戶、稅戶、驗資戶等

23、海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第19頁資金計劃是資金管理的起點和資金計劃是資金管理的起點和基礎(chǔ)。完整的資金計劃和控基礎(chǔ)。完整的資金計劃和控制循環(huán)如下圖所示制循環(huán)如下圖所示評估調(diào)整評估調(diào)整全面預(yù)算全面預(yù)算年度資金計劃年度資金計劃滾動預(yù)測月滾動預(yù)測月/ /周周度資金計劃度資金計劃各部門合作各部門合作行動一致行動一致業(yè)績考核業(yè)績考核獎懲科學(xué)獎懲科學(xué)強調(diào)差異強調(diào)差異分析和追蹤分析和追蹤資金計劃管理資金計劃管理年度資金計劃是整個年度全面預(yù)算編制過程中不可或缺的一環(huán),它能幫助公司預(yù)計年度內(nèi)的資金收入和支出，合理地配置公司的財務(wù)資源，從而提高資金利用地效率。將年度資金預(yù)算和月度資金計劃予以銜接可更好地發(fā)

24、揮資金計劃的控制和反饋作用。將年度資金預(yù)算分解到月度，來指導(dǎo)實際的業(yè)務(wù)運作，同時在編制短期計劃時，也考慮到了各種變化編制月度資金計劃時應(yīng)結(jié)合年度資金預(yù)算的月度分解和實際的業(yè)務(wù)需求為提高資金頭寸安排和調(diào)度的準(zhǔn)確性和實時性，提高資金運作效率，應(yīng)編制周度資金預(yù)測不同的責(zé)任中心先編制各自的計劃, 再進行有效的溝通和整合, 資料公開透明積極采取措施縮小差距，因市場波動偏離目標(biāo)，允許調(diào)整。持續(xù)定期編制，對例外事項敏感，必要時及時上報及時監(jiān)控成員企業(yè)資金計劃執(zhí)行偏差并與其利益掛鉤，提升資金計劃管理效率和效益定期評估年度資金計劃合理性，因市場波動等不可抗力，充分評估后允許對年度目標(biāo)進行調(diào)整。需要建立全面預(yù)算管

25、理體系后進行搭建和完善資金計劃可以直接部分實現(xiàn)的管理職能資金池資金池賬戶設(shè)置賬戶設(shè)置資金計劃資金計劃職責(zé)劃分職責(zé)劃分資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第20頁資金資金計劃是計劃是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，到業(yè)務(wù)計劃，再到年度資從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，到業(yè)務(wù)計劃，再到年度資金計劃，進而分解到季度和月度計劃的過程金計劃，進而分解到季度和月度計劃的過程公司發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)發(fā)展計劃經(jīng)營計劃投資計劃銷售計劃采購計劃人力計劃開店計劃并購計劃年度資金計劃營運資金計劃資本支出和投資計劃融資計劃分解到季/月/周的資金計劃資金計劃管理是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，到業(yè)務(wù)計劃，再到年度資金計劃，進而分解到季度和月度計劃的過程資金

26、池資金池賬戶設(shè)置賬戶設(shè)置資金計劃資金計劃職責(zé)劃分職責(zé)劃分資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第21頁集團資金計劃管理集團資金計劃管理- -審閱視角管理審閱視角管理以主表為以主表為核心，核心，進一步精細化到明細表，并根據(jù)進一步精細化到明細表，并根據(jù)企業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)的維度形成匯組織架構(gòu)的維度形成匯總與分析，幫助企業(yè)從各角度掌握資金計劃信息，進一步指導(dǎo)資金頭寸管理?？偱c分析，幫助企業(yè)從各角度掌握資金計劃信息，進一步指導(dǎo)資金頭寸管理。成員企業(yè)二級版塊股份集團組織視角組織視角上報金額核定金額追加金額實際金額明細表主表金額視角主表、明細表視角資金池資金池賬戶設(shè)置賬戶設(shè)置資金計劃資金計劃職責(zé)劃

27、分職責(zé)劃分資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)* * *集團集團資金計劃月報表資金計劃月報表上報主體：收支項目上報金額 核定金額 追加金額實際金額 期初余額期初余額 一、收入類一、收入類 （一）經(jīng)營性流入 主營業(yè)務(wù) 營業(yè)外業(yè)務(wù) （二）投資性流入 收回投資收到的現(xiàn)金 （三）籌資性流入 金融機構(gòu)貸款 小計 二、支出類二、支出類 （一）經(jīng)營性流出 采購款（原材料、勞務(wù)款） 工程款 （二）投資性性流出 投資性工程項目款 （三）籌資性流出 償還貸款（償還債務(wù)支付的現(xiàn)金） 支付利息 小計 三、當(dāng)期資金凈流量三、當(dāng)期資金凈流量 四、期末余額四、期末余額 僅為示例僅為示例海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第22頁加強資金計劃管控

28、的重點在于合理制定資金計劃控制點加強資金計劃管控的重點在于合理制定資金計劃控制點資金池資金池賬戶設(shè)置賬戶設(shè)置資金計劃資金計劃職責(zé)劃分職責(zé)劃分資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)僅為示例僅為示例控制點控制點月計劃與周計劃的控制實際支出與周計劃的控制數(shù)據(jù)關(guān)系的控制 周計劃不能超過月計劃，超過則周計劃不能超過月計劃，超過則周計劃無法完成系統(tǒng)填報周計劃無法完成系統(tǒng)填報 如允許周計劃超原計劃發(fā)生，需如允許周計劃超原計劃發(fā)生，需先追加相應(yīng)月計劃后方可操作先追加相應(yīng)月計劃后方可操作 被控對象支出被控對象支出總計不能超過對應(yīng)最新月計劃支出總計不能超過對應(yīng)最新月計劃支出總計總計 被控對象支出被控對象支出大類大類( (經(jīng)營、投資、籌

29、資）經(jīng)營、投資、籌資）小計不能超過小計不能超過控制對象支出控制對象支出大類大類( (經(jīng)營、投資、籌資）經(jīng)營、投資、籌資）小計小計 實際支出不能超過周計劃，超實際支出不能超過周計劃，超過則無法完成系統(tǒng)制單過則無法完成系統(tǒng)制單 如允許實際支出超原計劃發(fā)生，如允許實際支出超原計劃發(fā)生，需先追加相應(yīng)周計劃后方可操需先追加相應(yīng)周計劃后方可操作作海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第23頁合理劃分集團資金與財務(wù)公司的資金管理職責(zé)，有利于合理劃分集團資金與財務(wù)公司的資金管理職責(zé)，有利于推進資金管理變革進程推進資金管理變革進程方案一方案一資金部資金部部門定位部門定位從集團層面制定財務(wù)政策并下發(fā)，監(jiān)控下屬機構(gòu)的各

30、項與資金管理相關(guān)的財務(wù)工作負責(zé)集團資金全面管理。作為集團唯一的資金管理平臺承擔(dān)資金結(jié)算、賬戶及頭寸管理、資金計劃管理、融資管理等職能，以實現(xiàn)資金管理“安全性、時效性、流動性、收益性”的目標(biāo)財務(wù)公司財務(wù)公司方方案案一一方方案案二二相似案例-海爾集團：該企業(yè)把財務(wù)公司作為集團唯一的資金結(jié)算平臺、融資平臺?？偛抠Y金部主要承擔(dān)了資金管理策略制定、資金信貸審批等戰(zhàn)略管理職能，財務(wù)公司承擔(dān)了資金結(jié)算、資金信貸、風(fēng)險控制等日常資金管理職能;資金計劃職能由總部資金部、財務(wù)公司共同承擔(dān);該集團資金集中度接近100%案例分享案例分享方案二方案二資金部資金部部門定位部門定位制定財務(wù)政策并下發(fā)作為集團資金頭寸管理平臺

31、，監(jiān)控集團整體賬戶情況并進行頭寸管理對資金計劃進行審批與管理制定融資任務(wù)，洽談集團授信作為集團結(jié)算平臺之一，辦理成員企業(yè)的內(nèi)外部資金結(jié)算業(yè)務(wù)作為集團融資渠道之一，配合集團資金整體融資計劃，完成賦予其的融資任務(wù)財務(wù)公司財務(wù)公司相似案例-美的集團：該企業(yè)總部資金部主要承擔(dān)資金管理策略制定、資金頭寸管理、資金計劃等資金管理職能，財務(wù)公司承擔(dān)資金結(jié)算、部分資金信貸的資金管理職能;該企業(yè)資金集中度約為50%案例分享案例分享資金池資金池賬戶設(shè)置賬戶設(shè)置資金計劃資金計劃職責(zé)劃分職責(zé)劃分資金系統(tǒng)資金系統(tǒng)僅為示例僅為示例海航集團資金管理咨詢項目方案建議書第24頁某集團通過總部資金部和財務(wù)公司的分工和合作實現(xiàn)對某集團通過總部資金部和財務(wù)公司的分工和合作實現(xiàn)對全集團資金運營與集中管理，取得較好的效果全集團資金運營與集中管理，取