實用項目管理(2天學員版)匯總

1、實用實用IT項目管理項目管理左美云左美云 博導、教授博導、教授中國人民大學信息學院副院長中國人民大學信息學院副院長中國信息經(jīng)濟學會副理事長中國信息經(jīng)濟學會副理事長 北京北京2 一、一、21世紀的項目管理世紀的項目管理 二、項目管理的方法論二、項目管理的方法論 三、項目的生命期管理三、項目的生命期管理 四、項目團隊與項目經(jīng)理四、項目團隊與項目經(jīng)理 五、項目的立項與計劃制訂五、項目的立項與計劃制訂 六、項目的執(zhí)行與控制六、項目的執(zhí)行與控制 七、項目的學習與收尾七、項目的學習與收尾目錄目錄3一、一、21世紀的項目管理世紀的項目管理4項目的含義項目的含義 項目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品項

2、目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務而進行的一次性努力?；蚍斩M行的一次性努力。 一次性？一次性？l一次性不意味著項目歷時短。一次性不意味著項目歷時短。l項目所提供的產(chǎn)品或服務通常不是一次性的。項目所提供的產(chǎn)品或服務通常不是一次性的。l市場機會稍縱即逝市場機會稍縱即逝一次性一次性l項目團隊的臨時性。項目團隊的臨時性。 獨特性？獨特性？ 類似性：模板、中間件等類似性：模板、中間件等 漸進明細漸進明細l軟件開發(fā)項目：需求分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實現(xiàn)軟件開發(fā)項目：需求分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實現(xiàn)5 所謂項目管理是指在項目活動中運用知識、所謂項目管理是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以

3、滿足（甚至超過）項技能、工具和技術，以滿足（甚至超過）項目利害關系者對項目的需求和期望的過程。目利害關系者對項目的需求和期望的過程。 看作是一套完整的技能和手段的合集看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。）。l范圍、時間、費用、質(zhì)量范圍、時間、費用、質(zhì)量l人力資源、溝通、風險、采購、綜合人力資源、溝通、風險、采購、綜合如何看待項目管理？如何看待項目管理？6 為什么有那么多的豆腐渣工程為什么有那么多的豆腐渣工程?l獻禮工程（進度）獻禮工程（進度）l偷工減料（成本）偷工減料（成本）l層層轉包（采購）層層轉包（采購） 為什么銀行的貸款收不回來？為什么銀行的貸款收不回來？l項目評估（風險）項

4、目評估（風險） 為什么那么多的信息化項目都失敗了？為什么那么多的信息化項目都失敗了？l骨干跳槽（人力）骨干跳槽（人力）l需求變動（范圍）需求變動（范圍）l需求錯誤（溝通）需求錯誤（溝通）為什么？為什么？71965年，國際項目管理協(xié)會年，國際項目管理協(xié)會IPMA成立（成立（30多個成員）。多個成員）。 我國我國在在19911991年年6 6月成立了月成立了“項目管項目管理學術研究委員會理學術研究委員會”，并成為，并成為IPMAIPMA之團體會員之團體會員。其前身是華羅其前身是華羅庚庚教授親自創(chuàng)建的教授親自創(chuàng)建的 “ 統(tǒng)籌法統(tǒng)籌法優(yōu)選法學會優(yōu)選法學會”。 1969年，美國項目管理學會（年，美國項目

5、管理學會（PMI）成立。成立。全球最大的項目管理組織全球最大的項目管理組織 近年來在我國的推廣力度很強。目前，近年來在我國的推廣力度很強。目前，國內(nèi)有若干分支機構。國內(nèi)有若干分支機構。PMP考試考試 9項目管理知識體系項目管理知識體系PMBOK20041010項目管理知識體系項目管理知識體系PMBOK200812.項目采購管理項目采購管理12.1制定采購計劃制定采購計劃12.2采購實施采購實施12.3采購管理采購管理12.4采購收尾采購收尾9.項目人力資源管理項目人力資源管理9.1制定人力資源計劃制定人力資源計劃9.2組建項目團隊組建項目團隊9.3項目團隊建設項目團隊建設9.4項目團隊管理項目

6、團隊管理7.項目費用管理項目費用管理7.1費用估算費用估算7.2確定預算確定預算7.3費用控制費用控制11.項目風險管理項目風險管理11.1風險管理計劃風險管理計劃11.2風險識別風險識別11.3風險定性分析風險定性分析11.4風險定量分析風險定量分析11.5風險應對計劃風險應對計劃11.6風險監(jiān)控風險監(jiān)控10.項目溝通管理項目溝通管理10.1識別干系人識別干系人10.2溝通計劃溝通計劃10.3信息發(fā)布信息發(fā)布10.4干系人期望管理干系人期望管理10.5績效報告績效報告5.項目范圍管理項目范圍管理5.1收集需求收集需求5.2范圍定義范圍定義5.3制定工作分解結構制定工作分解結構5.4范圍核實范

7、圍核實5.5范圍控制范圍控制6.項目時間管理項目時間管理6.1活動定義活動定義6.2活動排序活動排序6.3活動資源估算活動資源估算6.4活動時間估算活動時間估算6.5制定進度計劃制定進度計劃6.6進度控制進度控制4.項目整體管理項目整體管理4.1制定項目章程制定項目章程4.2制定項目管理計劃制定項目管理計劃4.3指導管理項目執(zhí)行指導管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作4.5整體變更控制整體變更控制4.6項目或階段收尾項目或階段收尾8.項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃8.2實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量控制項目管理項目管理11ERP實施的幸福曲線實施的幸福

8、曲線 圖圖1 ERP實施的幸福曲線實施的幸福曲線咦（咦（E）? 啊（?。≧）?。?！ 屁（屁（P）?。?！滿意度滿意度選型期選型期 上線準備期上線準備期 上線試運行期上線試運行期 正式運行期正式運行期 時間時間失敗失敗成功成功To be or not to be, that is the question.生還是死，真是個問題！生還是死，真是個問題！Hamlet 哈姆雷特哈姆雷特12 系統(tǒng)系統(tǒng)l九大知識點的綜合九大知識點的綜合l人與工具的綜合人與工具的綜合l理論調(diào)動體驗，實踐升華理論理論調(diào)動體驗，實踐升華理論 控制控制l控制比不控制好控制比不控制好l早控制比晚控制好早控制比晚控制好l多控制比少控制

9、好多控制比少控制好項目管理的精髓項目管理的精髓13 項目管理的觀念項目管理的觀念l項目團隊觀念、項目協(xié)調(diào)觀念、項目組合觀念項目團隊觀念、項目協(xié)調(diào)觀念、項目組合觀念 項目管理的表格項目管理的表格l會議紀要表、需求變更申請書等會議紀要表、需求變更申請書等 項目管理的制度項目管理的制度l進度管理制度、成本管理制度、分包管理制度進度管理制度、成本管理制度、分包管理制度l知識共享制度、項目中止制度、文檔管理制度知識共享制度、項目中止制度、文檔管理制度l風險管理制度、質(zhì)量管理制度、變更管理制度等風險管理制度、質(zhì)量管理制度、變更管理制度等 項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)l可以實現(xiàn)遠程異地協(xié)同工作可以實現(xiàn)遠

10、程異地協(xié)同工作 項目管理的知識與工具項目管理的知識與工具l知識如知識如PMBOKl工具如工具如MS Project實用項目管理的解決方案實用項目管理的解決方案14二、項目管理的方法論二、項目管理的方法論16不斷地問：效果和效率不斷地問：效果和效率 效果效果=做正確的事做正確的事 關注做什么關注做什么 關注目標實現(xiàn)程度關注目標實現(xiàn)程度 效率效率=正確地做事正確地做事 怎么做怎么做 關注投入與產(chǎn)出的關注投入與產(chǎn)出的關系，如何有效利關系，如何有效利用資源。用資源。17l項目管理方法論，是關于項目管理方法的項目管理方法論，是關于項目管理方法的理論，是有關項目管理方法的各種理論知理論，是有關項目管理方法

11、的各種理論知識的總和。包括：識的總和。包括：l項目管理制度項目管理制度l項目管理流程項目管理流程l項目管理表格項目管理表格l項目管理技巧項目管理技巧l項目管理工具項目管理工具l項目管理模板項目管理模板項目管理方法論項目管理方法論18項目管理三要素之間的關系項目管理三要素之間的關系19目的目的(客戶滿意度客戶滿意度)范圍范圍組織組織時間時間成本成本質(zhì)量質(zhì)量項目管理的六要素項目管理的六要素20劉易斯項目管理法劉易斯項目管理法項目定義階段項目定義階段項目戰(zhàn)略的規(guī)劃階段項目戰(zhàn)略的規(guī)劃階段項目計劃的制定階段項目計劃的制定階段項目計劃的執(zhí)行與控制階段項目計劃的執(zhí)行與控制階段項目的學習階段項目的學習階段21

12、 工期緊的項目切忌采用陌生的方法工期緊的項目切忌采用陌生的方法 準則：規(guī)范過程的前提是避免讓項準則：規(guī)范過程的前提是避免讓項目成員付出額外的勞動。目成員付出額外的勞動。l比如界面的風格應在項目開始初規(guī)定比如界面的風格應在項目開始初規(guī)定而不是過程中重來而不是過程中重來l20060102_張三張三_大型項目管理方法大型項目管理方法 最佳實踐與某某標準最佳實踐與某某標準經(jīng)驗上升為方法經(jīng)驗上升為方法225項目收尾階段5.1 項 目 移 交5.2 合 同 收 尾5.3 項 目 總 結5.1.1 向 售 后 部 門 移 交5.1.2 向 用 戶 移 交5.2.1 與 用 戶 合 同 收 尾5.2.2 與

13、供 貨 商 合 同 收 尾5.2.3 與 分 包 商 合 同 收 尾5.3.1 資 料 整 理5.3.2 項 目 評 估5.3.3 項 目 總 結 會 議5.4 征 求 意 見5.4.1 征 求 用 戶 意 見5.4.2 征 求 項 目 組 成員 意 見5.4.3 征 求 供 貨 商 意見5.4.4 征 求 分 包 商 意見5.3.1.1技 術 資 料 整 理5.3.1.2管 理 資 料 整 理5.3.2.1項 目 質(zhì) 量 評 估5.3.2.2項 目 進 度 評 估5.3.2.3項 目 成 本 評 估項目收尾階段的任務項目收尾階段的任務23三、項目的生命期管理三、項目的生命期管理24 項目先后

14、銜接的各個階段的全體一般稱為項項目先后銜接的各個階段的全體一般稱為項目生命期。目生命期。 （產(chǎn)品過程）（產(chǎn)品過程） 不同的項目類型可以具體化為不同的階段不同的項目類型可以具體化為不同的階段 子項目也可以具有不同的項目生命期。子項目也可以具有不同的項目生命期。 項目管理過程一般歸納為五個過程組項目管理過程一般歸納為五個過程組l啟動啟動l計劃計劃l執(zhí)行（實施）執(zhí)行（實施）l控制控制l收尾收尾過程、階段和生命期過程、階段和生命期25某一階段中的過程某一階段中的過程26各階段的交互作用各階段的交互作用27項目里程碑項目里程碑項目里程碑項目里程碑(Project Milestones)(Project

15、Milestones)：項目里程碑是設立在項目某一階段的目標，項目里程碑是設立在項目某一階段的目標，用來表明項目所取得的進展，里程碑不是用來表明項目所取得的進展，里程碑不是任務。任務。第一架波音第一架波音777777的設計完工可作為項目的的設計完工可作為項目的一個里程碑。當時約有一個里程碑。當時約有100,000100,000名客人名客人（包括員工和其他重要人物）被邀請參加。（包括員工和其他重要人物）被邀請參加。這充分說明了波音公司對項目里程碑的重這充分說明了波音公司對項目里程碑的重視程度。視程度。 28項目的過程與階段項目的過程與階段 五個過程（五個過程（Project，Stage）l啟動、

16、計劃、執(zhí)行、控制、收尾啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾 生命期（生命期（Project）l項目管理過程（四個階段）：啟動、計劃、項目管理過程（四個階段）：啟動、計劃、執(zhí)行與控制、收尾執(zhí)行與控制、收尾（通用）（通用）l產(chǎn)品實現(xiàn)過程：生命期（產(chǎn)品實現(xiàn)過程：生命期（專用專用、項目類型）、項目類型）29費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項目的實施、控制階段，達到最高峰。此在項目的實施、控制階段，達到最高峰。此后逐漸下降，直到項目的終止。后逐漸下降，直到項目的終止。項目開始時風險和不確定性最高，隨著任務項目開始時風險和不確定性最高，隨著任務一項項的完成，不確定

17、因素逐漸減少，項目一項項的完成，不確定因素逐漸減少，項目成功完成的概率將會逐漸增加。成功完成的概率將會逐漸增加。 隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生命期的推進而激增。要的花費將隨著項目生命期的推進而激增。l已識別出的已識別出的項目干系人項目干系人的影響逐步降低。的影響逐步降低。l未識別出的項目干系人的影響逐步升高。未識別出的項目干系人的影響逐步升高。項目生命期的特點項目生命期的特點30項目生命期示意圖項目生命期示意圖31軟件開發(fā)的生命期軟件開發(fā)的生命期32軟件開發(fā)的瀑布模型軟件開發(fā)的瀑布模型33模板的作用模板的作用34四、項目團隊與

18、項目經(jīng)理四、項目團隊與項目經(jīng)理35職能型組織職能型組織36 提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。經(jīng)驗。項目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障。項目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障。職能型組織結構的主要優(yōu)點職能型組織結構的主要優(yōu)點37精力集中于本職能部門的活動，部門的利益精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標之上。被置于項目目標之上。 職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。的利益往

19、往得不到優(yōu)先考慮。項目主管只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權力項目主管只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權力控制項目的進展?？刂祈椖康倪M展。職能型組織結構的主要職能型組織結構的主要缺點缺點38項目型組織項目型組織39項目經(jīng)理項目經(jīng)理對項目全權負責，對項目全權負責，享有最大限度的享有最大限度的自主權，自主權，可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。權力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)嗔Φ募惺箾Q策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應。客戶的需求

20、和高層的意圖做出更快的響應。 結構簡單，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量結構簡單，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。等方面的控制比較有效。項目型組織結構的主要優(yōu)點項目型組織結構的主要優(yōu)點40由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。

21、浪費。這種結構不利于項目與外界溝通，設備和人員不能這種結構不利于項目與外界溝通，設備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。 項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項目型組織結構的主要項目型組織結構的主要缺點缺點41強矩陣型組織強矩陣型組織42項目經(jīng)理負責項目的行政事務，職能部門經(jīng)項目經(jīng)理負責項目的行政事務，職能部門經(jīng)理負責項目的技術問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。理負責項目的技術問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復減至最少，減少人員冗余。資源的重復減至最少，減少人員冗余。 項目組成員在項目完成后仍然在職能部

22、門，項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解散。不用擔心被解散。矩陣型組織結構的主要優(yōu)點矩陣型組織結構的主要優(yōu)點43每個項目成員都有兩個或兩個以上的領導。每個項目成員都有兩個或兩個以上的領導。責任不清。責任不清。 多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗。間的爭斗。矩陣型組織結構的主要矩陣型組織結構的主要缺點缺點44三種組織結構的主要用途三種組織結構的主要用途45 激勵的結果是使參與項目的所有成員組織成激勵的結果是使參與項目的所有成員組織成一個工作富有成效的項目團隊。有成效的項一個工作富有成效的項目團隊。有成效的項目團隊具有如下特點：目團隊

23、具有如下特點：l能清晰理解項目的目標；能清晰理解項目的目標；l每位成員的角色和職責有明確的期望；每位成員的角色和職責有明確的期望；l以項目的目標為行為的導向；以項目的目標為行為的導向；l項目成員之間高度信任，高度地合作互助等。項目成員之間高度信任，高度地合作互助等。項目團隊的激勵項目團隊的激勵46生理需要生理需要 安全需要安全需要 社交需要社交需要自尊自尊自我實現(xiàn)自我實現(xiàn) 47 l管理人員心態(tài)的自我調(diào)整管理人員心態(tài)的自我調(diào)整l引導各級管理者明白授權的必要性引導各級管理者明白授權的必要性l創(chuàng)造授權和勇于承擔責任、創(chuàng)新的氣氛創(chuàng)造授權和勇于承擔責任、創(chuàng)新的氣氛 l授權的范圍是明確的授權的范圍是明確的

24、l授權是正式、公開的授權是正式、公開的 l雙方對授權的目的有相同理解雙方對授權的目的有相同理解l事先確立績效評估的基準事先確立績效評估的基準l事先確定報告期事先確定報告期有效授權的要點（上）有效授權的要點（上）48 l授權者了解受權者的能力授權者了解受權者的能力l授權者了解受權者對權力的期望授權者了解受權者對權力的期望 l關懷失當：你的計劃與某某說了嗎？關懷失當：你的計劃與某某說了嗎？l根據(jù)受權人的成熟度決定報告期根據(jù)受權人的成熟度決定報告期l 有效授權的要點（下）有效授權的要點（下）49五、項目立項和計劃的制訂五、項目立項和計劃的制訂50制定明確的目標（制定明確的目標（SMART原則）原則）

25、51技術可行性技術可行性 成本可行性成本可行性 規(guī)章制度可行性規(guī)章制度可行性 大多數(shù)項目必須遵守各種相關規(guī)章制度，如土地大多數(shù)項目必須遵守各種相關規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標準、人力使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標準、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權等方面規(guī)章制度。資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權等方面規(guī)章制度。進度安排可行性進度安排可行性其一，所設定的項目進度是否合理可行？其一，所設定的項目進度是否合理可行？其二，是否存在關鍵時間指標。（如夏季旅游）其二，是否存在關鍵時間指標。（如夏季旅游） 運營可行性運營可行性考慮項目的實施是否會給公司帶來負面影響。其考慮項目的實施是否會給

26、公司帶來負面影響。其他方面他方面項目的可行性分析項目的可行性分析52承包商的風險回避措施承包商的風險回避措施 l履約時就形成熟悉的產(chǎn)品單價調(diào)低，賠了一點；履約時就形成熟悉的產(chǎn)品單價調(diào)低，賠了一點；不熟悉的產(chǎn)品單價調(diào)高，加總就賺了大錢。不熟悉的產(chǎn)品單價調(diào)高，加總就賺了大錢。l履約時就形成數(shù)量少干得少，單價調(diào)低，賠了一履約時就形成數(shù)量少干得少，單價調(diào)低，賠了一點；數(shù)量多干得多，單價調(diào)高，加總就賺大錢。點；數(shù)量多干得多，單價調(diào)高，加總就賺大錢。 l先干的活的單價調(diào)高，后干的活的單價調(diào)低。先干的活的單價調(diào)高，后干的活的單價調(diào)低。53項目章程（項目章程（Project Charter）的編制）的編制 l

27、項目章程是正式確認項目存在的文件，它主要包項目章程是正式確認項目存在的文件，它主要包括對項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務特征、以及所要滿括對項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當項目在合同情況下執(zhí)足商業(yè)需求的簡單描述。當項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。l項目章程里應該任命項目經(jīng)理，并界定其與職能項目章程里應該任命項目經(jīng)理，并界定其與職能部門經(jīng)理之間的關系。部門經(jīng)理之間的關系。項目經(jīng)理的任命項目經(jīng)理的任命 l項目經(jīng)理應當近可能早地被任命，如在可行性論項目經(jīng)理應當近可能早地被任命，如在可行性論證階段。證階段。項目項目立

28、項結束的標志立項結束的標志計劃的一些常見問題計劃的一些常見問題 1、項目目標不夠清晰明確、項目目標不夠清晰明確 2、對編寫計劃的過程重視不夠、對編寫計劃的過程重視不夠 3、制訂計劃時沒有進行充分的溝通、制訂計劃時沒有進行充分的溝通 4、對總體、對總體/階段計劃作用認識不足階段計劃作用認識不足 5、任務和職責劃分不夠清晰或有遺漏、任務和職責劃分不夠清晰或有遺漏 6、項目任務分工或進度計劃表顆粒度太大、項目任務分工或進度計劃表顆粒度太大項目計劃的編制過程項目計劃的編制過程項目范圍計劃項目范圍計劃工作范圍定義工作范圍定義必要的計劃過程必要的計劃過程項目進度計劃項目進度計劃項目成本計劃項目成本計劃資源

29、需求資源需求項項目目總總計計劃劃成本估算成本估算歷時估計歷時估計活動排序活動排序資源計劃資源計劃資源需求資源需求質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃溝通計劃溝通計劃人力資源計劃人力資源計劃風險計劃風險計劃采購計劃采購計劃輔助的計劃過程輔助的計劃過程56 編制計劃的結果決不是唯一的。編制計劃的結果決不是唯一的。 項目計劃在編制過程中是有順序可循的：首先是對項目計劃在編制過程中是有順序可循的：首先是對項目工作范圍的界定，采用項目工作范圍的界定，采用WBS方法將工作分解為方法將工作分解為若干具有樹狀層次結構的更詳細、易管理的工序，若干具有樹狀層次結構的更詳細、易管理的工序，以此作為編制進度計劃、分配成本預算的基礎。以此

30、作為編制進度計劃、分配成本預算的基礎。 項目計劃是一個綜合的概念，凡是為實現(xiàn)項目目標項目計劃是一個綜合的概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而從事的活動均應在被計劃之列。而從事的活動均應在被計劃之列。 計劃編制過程的結束以計劃編制過程的結束以計劃的確認計劃的確認為標志。這一確為標志。這一確認包含三層含義：認包含三層含義：l一是公司管理層和相關職能部門對計劃的確認它為項一是公司管理層和相關職能部門對計劃的確認它為項目的執(zhí)行提供物質(zhì)基礎和行政保障；目的執(zhí)行提供物質(zhì)基礎和行政保障；l二是客戶和用戶對計劃的確認，它對界定雙方責任、明二是客戶和用戶對計劃的確認，它對界定雙方責任、明確項目目標、增強項目的透明性、提高

31、客戶滿意度都是確項目目標、增強項目的透明性、提高客戶滿意度都是至關重要的。至關重要的。l三是項目團隊的確認。三是項目團隊的確認。項目項目計劃的編制計劃的編制57參與、承諾和分發(fā)參與、承諾和分發(fā) 項目計劃的制訂者和所有的項目組成員都要參項目計劃的制訂者和所有的項目組成員都要參與項目計劃的制定與項目計劃的制定l明確任務、估算周期、確認進度明確任務、估算周期、確認進度 通過會議的形式參與制定通過會議的形式參與制定l加強交流加強交流 所有成員都要承諾項目計劃的內(nèi)容所有成員都要承諾項目計劃的內(nèi)容 項目計劃要進行評審項目計劃要進行評審 評審后的項目計劃要分發(fā)給所有的項目組成員評審后的項目計劃要分發(fā)給所有的

32、項目組成員58 項目實施是為了：項目實施是為了：l滿足某種需要滿足某種需要l解決某種問題解決某種問題 考慮一下兩個構成項目需求的重要問考慮一下兩個構成項目需求的重要問題：題：l我們了解本項目的目的（出發(fā)點）嗎？我們了解本項目的目的（出發(fā)點）嗎？l項目的最終結果（落腳點）明確嗎？項目的最終結果（落腳點）明確嗎？項目需求項目需求59 閱讀文獻閱讀文獻 實地觀察實地觀察 面談法面談法 調(diào)查問卷調(diào)查問卷 總括性專題報告總括性專題報告需求調(diào)研方法需求調(diào)研方法需求分需求分類類編編號號系統(tǒng)典型需求系統(tǒng)典型需求功能需功能需求求（FunctioFunctionalnal）1 1招聘人員：用戶可以通過招聘人員招聘

33、人員：用戶可以通過招聘人員2 2申請職位：申請職位：WebWeb用戶可以填寫信息申用戶可以填寫信息申請職位請職位3 3查看職位申請信息：查看職位申請信息：WebWeb用戶可以查用戶可以查看職位申請信息看職位申請信息4 4處理職位申請：管理員可以處理職處理職位申請：管理員可以處理職位申請位申請5 5修改申請人信息：管理員可以修改修改申請人信息：管理員可以修改申請人的信息申請人的信息可用性可用性（UsabiliUsabilityty）1 1對于熟悉公司原系統(tǒng)的用戶新系統(tǒng)對于熟悉公司原系統(tǒng)的用戶新系統(tǒng)應易于操作應易于操作2 2系統(tǒng)應支持系統(tǒng)應支持InternetInternet環(huán)境環(huán)境3 3系統(tǒng)應給

34、用戶提供在線指南系統(tǒng)應給用戶提供在線指南可靠性可靠性（ReliabiReliabilitylity）1 1系統(tǒng)應該在任何時間都能工作，若系統(tǒng)應該在任何時間都能工作，若是出現(xiàn)故障，必須要在一個小時之內(nèi)是出現(xiàn)故障，必須要在一個小時之內(nèi)修復修復2 2系統(tǒng)應能支持用戶在指定的時間備系統(tǒng)應能支持用戶在指定的時間備份資料份資料性能需性能需求求（PerformPerformanceance）1 1管理系統(tǒng)必須支持公司內(nèi)部員工和管理系統(tǒng)必須支持公司內(nèi)部員工和webweb用戶同時訪問，并且支持同時在線用戶同時訪問，并且支持同時在線人數(shù)不低于人數(shù)不低于100100人人2 2系統(tǒng)的響應時間不超過系統(tǒng)的響應時間不超過

35、4 4秒秒安全性安全性需求需求（SecuritSecurity y）1 1支持多用戶訪問系統(tǒng)支持多用戶訪問系統(tǒng)2 2一般用戶只能查看和修改自己的信息一般用戶只能查看和修改自己的信息不能看到其他人的信息不能看到其他人的信息3 3公司的下級員工不能查看上級員工的公司的下級員工不能查看上級員工的信息信息4 4公司的上級員工可以查看下級員工的公司的上級員工可以查看下級員工的信息而不能修改信息而不能修改可支持可支持性性（SupportSupportabilityability）1 1系統(tǒng)采用系統(tǒng)采用B/SB/S結構，用戶可以通過結構，用戶可以通過InternetInternet訪問系統(tǒng)訪問系統(tǒng)2 2培訓

36、系統(tǒng)可以在所有流行的瀏覽器培訓系統(tǒng)可以在所有流行的瀏覽器（如（如Navigation,IENavigation,IE）上正常顯示）上正常顯示人力資源管理系統(tǒng)案例分析人力資源管理系統(tǒng)案例分析61 80/20規(guī)則規(guī)則l完成完成20%的功能實現(xiàn)的功能實現(xiàn)80%的價值（的價值（Value）l可能還有可能還有20%的功能花費的功能花費80%的成本的成本 需求管理需求管理lA類：必須做（類：必須做（need）lB類：應該做（類：應該做（want）lC類：可以做（類：可以做（wish）80/20規(guī)則與需求管理規(guī)則與需求管理62 V=F/C價值工程價值工程63 工作分解結構（工作分解結構（Work Break

37、down Structure - WBS）是歸納和定義整個項目范圍的一種最）是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。什么是什么是 WBS？64 產(chǎn)品組成部分產(chǎn)品組成部分l例如：硬件、網(wǎng)絡、軟件、數(shù)據(jù)例如：硬件、網(wǎng)絡、軟件、數(shù)據(jù) 產(chǎn)品功能產(chǎn)品功能l例如：人事子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)例如：人事子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等等 產(chǎn)品的研制階段產(chǎn)品的研制階段l例如：分析、設計、實施、測試、運行例如：分析、設計、實施、測試、運行 地理位置地理位置l例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用

38、不同的方法描述項目考慮用不同的方法描述項目65 哪一種更高級的標志會最有意義？哪一種更高級的標志會最有意義？ 任務將如何分配？任務將如何分配？ 具體的工作將如何去做？具體的工作將如何去做？采用哪一種辦法？采用哪一種辦法？66 最底層的工作包可以獨立地估算費最底層的工作包可以獨立地估算費用和工期，最好是一個名詞用和工期，最好是一個名詞 任務能夠分配下去任務能夠分配下去 WBS的最高管理層能夠控制的最高管理層能夠控制分到哪一個層次？分到哪一個層次？67 自上而下法自上而下法l優(yōu)點：直觀清晰；缺點：容易漏項優(yōu)點：直觀清晰；缺點：容易漏項 頭腦風暴法（集思廣益法）頭腦風暴法（集思廣益法）l優(yōu)點：不容易

39、漏項；缺點：不夠直觀清晰優(yōu)點：不容易漏項；缺點：不夠直觀清晰 兩者結合法兩者結合法l先頭腦風暴法，后自上而下法先頭腦風暴法，后自上而下法 采用原先的模版采用原先的模版 兩個凡是的檢查原則兩個凡是的檢查原則制定制定WBS的方法的方法68A市小靈通一期工程市小靈通一期工程WBSA市小靈通工程市小靈通工程人事組織人事組織質(zhì)量方針質(zhì)量方針財務計劃財務計劃調(diào)研調(diào)研立項立項勘測勘測設計設計可研可研土建塔桅土建塔桅動力接地動力接地線路線路設備設備設備調(diào)試設備調(diào)試單項安裝單項安裝試試 運運 行行 優(yōu)優(yōu) 化化初驗初驗終驗終驗項目管理項目管理前期準備前期準備基礎配套基礎配套傳輸工程傳輸工程設備調(diào)測設備調(diào)測驗收驗收

40、69軟件項目軟件項目WBS的模板的模板70WBS表達形式表達形式層次結構圖和鋸齒列表層次結構圖和鋸齒列表 圖形顯示圖形顯示 鋸齒列表鋸齒列表 10.0系統(tǒng)系統(tǒng) 1.1.0元素元素A 1.1.1任務任務 1.1.2任務任務 1.2.0元素元素B1.0.0系統(tǒng)系統(tǒng)1.1.0元素元素A1.2.0元素元素B1.1.1任務任務1.1.2任務任務71表示預算和責任的表示預算和責任的WBS編碼編碼齊魯生齊魯生金震金震喬世明喬世明陳志明陳志明陳志安陳志安生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門秦益明秦益明徐青徐青12005005002003001000600400 1320 1321 1322 1323 13301400 1410

41、1420王新建王新建設計部門設計部門李巖李巖張德倫張德倫設備部門設備部門錢江林錢江林宋曉波宋曉波基建部門基建部門紀成紀成50001000500500100070030020005001000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310責任者責任者預算預算/萬元萬元WBS編碼編碼責任者責任者預算預算/萬元萬元WBS編碼編碼72 項目被劃分為可執(zhí)行的任務，并且這些必須項目被劃分為可執(zhí)行的任務，并且這些必須完成的任務被項目組成員所認知；完成的任務被項目組成員所認知； 較小的短期任務少了一些神秘感，因而會讓較小的短期任務少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實現(xiàn)。員

42、工感覺更容易實現(xiàn)。 WBS是完成一項目要做的所有工作的層次結是完成一項目要做的所有工作的層次結構圖，不是產(chǎn)品的結構圖。構圖，不是產(chǎn)品的結構圖。WBS的特點的特點73專業(yè)領域技術編制表專業(yè)領域技術編制表74項目組成員責任表（項目組成員責任表（職責分配矩陣）職責分配矩陣）75項目團隊的知識地圖項目團隊的知識地圖知識點一知識點一知識點二知識點二知識點知識點 N能力能力興趣興趣能力能力 興趣興趣 能力能力 興趣興趣張張三三100100李李四四1010王王五五5576項目成員的責任分配項目成員的責任分配成員甲成員甲 成員乙成員乙 成員丙成員丙 成員丁成員丁工作包一工作包一 PS1S工作包二工作包二PS1

43、S工作包三工作包三 SPS1開始開始-結束結束ABAB結束結束-開始開始結束結束-結束結束ABAB開始開始-開始開始前置關系前置關系類型類型78結束到開始結束到開始FS 活動活動 A 活動活動 B 活動活動 B 活動活動 B 前一活動前一活動 后一活動后一活動 結束之后就開始結束之后就開始 結束幾天后開始結束幾天后開始 結束幾天前開始結束幾天前開始 79開始到開始開始到開始SS 活動活動 A 活動活動 B 活動活動 B 活動活動 B 活動一活動一 活動二活動二 同時開始同時開始 開始幾天后開始開始幾天后開始 開始幾天前開始開始幾天前開始 80結束到結束結束到結束FF 活活動動 A 活活動動 B

44、 活活動動 B 活活動動 B 同同時時結結束束 結結束束幾幾天天后后結結束束 結結束束幾幾天天前前結結束束 81前導圖法（前導圖法（PDM）82箭線圖法（箭線圖法（ADM）開始ABDCEF結束83什么是關鍵路徑什么是關鍵路徑 是指從起始任務開始，到結束任務為止的、具有最是指從起始任務開始，到結束任務為止的、具有最長長度的路徑。長長度的路徑。 關鍵路徑關鍵路徑1：A-D-H; 關鍵路徑關鍵路徑2：A-E-F-G-H 任任 務務A 5個個 工工 作作 日日 任任 務務H 2個個 工工 作作 日日 任任 務務B 5個個 工工 作作 日日 任任 務務C 4個個 工工 作作 日日 任任 務務E 5個個

45、工工 作作 日日 任任 務務F 2個個 工工 作作 日日 任任 務務G 4個個 工工 作作 日日 任任 務務D 11個個 工工 作作 日日 84為什么要考慮關鍵路徑為什么要考慮關鍵路徑 關鍵路徑上活動的進度直接影響到整個項目的關鍵路徑上活動的進度直接影響到整個項目的進度進度 如果關鍵路徑上活動的進度受到影響，那么整如果關鍵路徑上活動的進度受到影響，那么整個項目的進度肯定會受到影響個項目的進度肯定會受到影響 要縮短項目的開發(fā)周期，必須加快關鍵路徑上要縮短項目的開發(fā)周期，必須加快關鍵路徑上活動的開發(fā)進度活動的開發(fā)進度85ID任務名稱Nov 2001Dec 200128293012345678910

46、111A2B3C4D5E甘特圖的示例甘特圖的示例86 任務任務B任務任務AFS+2 T=3T=2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10周三周三 四四 五五 六六 日日 一一 二二 三三 四四 五五AB87 任務任務B任務任務AFS+2 T=2T=3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10周三周三 四四 五五 六六 日日 一一 二二 三三 四四 五五AB88 任務任務B任務任務AFS- 2 T=5T=3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10周三周三 四四 五五 六六 日日 一一 二二 三三 四四 五五AB89 任務任務B任務任務AFS- 2 T=4T=3 1 2 3 4 5 6 7 8

47、 9 10周三周三 四四 五五 六六 日日 一一 二二 三三 四四 五五AB松閑時間的計算、關鍵路徑 沿網(wǎng)絡用前通法來計算最早時間。沿網(wǎng)絡用前通法來計算最早時間。 l某一個活動的最早開始時間某一個活動的最早開始時間等于等于指向它的所有前置活動指向它的所有前置活動的最早結束時間中的最大值的最早結束時間中的最大值lEF=ES+T(作業(yè)時間作業(yè)時間) 沿網(wǎng)絡倒序朝前來計算最遲時間。沿網(wǎng)絡倒序朝前來計算最遲時間。 l某一個活動的最遲結束時間某一個活動的最遲結束時間等于等于它指向的所有后續(xù)活動它指向的所有后續(xù)活動的最遲開始時間中的最小值的最遲開始時間中的最小值lLS=LF-T(作業(yè)時間作業(yè)時間) 松閑時

48、間松閑時間=LS-ES或或LF-EF。網(wǎng)絡計算規(guī)則綜述網(wǎng)絡計算規(guī)則綜述客戶關系信息系統(tǒng)項目分攤客戶關系信息系統(tǒng)項目分攤客客 戶戶 關關 系系 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng) 項項 目目活活 動動小小 活活 動動緊緊 前前活活 動動工工 期期 估估 計計（ 周周 ）估估 算算 分分 攤攤（ 萬萬 元元 ）估估 算算 累累 計計（ 萬萬 元元 ）1 收收 集集 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù)一一31.51.52 可可 行行 性性 研研 究究一一423.5系系 統(tǒng)統(tǒng)規(guī)規(guī) 劃劃3 準準 備備 系系 統(tǒng)統(tǒng) 規(guī)規(guī)劃劃 報報 告告1， 210.544 與與 業(yè)業(yè) 務務 人人 員員溝溝 通通35375 研研 究究 現(xiàn)現(xiàn) 有有 系系統(tǒng)統(tǒng)3

49、84116 明明 確確 用用 戶戶 需需求求45213系系 統(tǒng)統(tǒng)分分 析析7 準準 備備 系系 統(tǒng)統(tǒng) 分分析析 報報 告告5， 611148 分分 析析 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 輸輸入入 和和 輸輸 出出784189 處處 理理 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 和和建建 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 庫庫71042210 審審 查查 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 字字 典典8， 92123系系 統(tǒng)統(tǒng)設設 計計11 準準 備備 系系 統(tǒng)統(tǒng)設設 計計 報報 告告10222512 開開 發(fā)發(fā) 軟軟 件件1115154013 硬硬 件件 規(guī)規(guī) 劃劃 與與 采采 購購1110387814 網(wǎng)網(wǎng) 絡絡 實實 現(xiàn)現(xiàn)1165.583.5系系 統(tǒng)統(tǒng)實實 現(xiàn)現(xiàn)15 準準 備備 系

50、系 統(tǒng)統(tǒng) 實實 現(xiàn)現(xiàn) 報報 告告12， 13， 1421.58516 測測 試試 軟軟 件件15669117 測測 試試 硬硬 件件1541.592.518 測測 試試 網(wǎng)網(wǎng) 絡絡1541.594系系 統(tǒng)統(tǒng)測測 試試19 準準 備備 系系 統(tǒng)統(tǒng) 測測 試試 報報 告告16， 17， 18119520 人人 員員 培培 訓訓19429721 系系 統(tǒng)統(tǒng) 轉轉 換換1924101系系 統(tǒng)統(tǒng)轉轉 換換22 準準 備備 系系 統(tǒng)統(tǒng) 轉轉 換換 報報 告告20， 2111102網(wǎng)絡圖實例（上）客戶關系信息系統(tǒng)項目進度客戶關系信息系統(tǒng)項目進度最最早早最最遲遲活活 動動工工期期估估計計（周周）開開始始時時間

51、間結結束束時時間間開開始始時時間間結結束束時時間間時時差差1 收收 集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)303-8-5-82 可可 行行性性研研 究究404-9-5-93 準準 備備系系統(tǒng)統(tǒng) 規(guī)規(guī)劃劃報報告告145-5-4-94 與與 業(yè)業(yè)務務人人 員員溝溝通通5510-41-95 研研 究究現(xiàn)現(xiàn)有有 系系統(tǒng)統(tǒng)8513-26-76 明明 確確用用戶戶 需需求求5101516-97 準準 備備系系統(tǒng)統(tǒng) 分分析析報報告告1151667-98 分分 析析數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 輸輸入入和和輸輸出出81624917-79 處處 理理數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 和和建建數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫101626717-910 審審 查查數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù)字字典典226281719-9

52、11 準準 備備系系 統(tǒng)統(tǒng)設設計計報報告告228301921-912 開開 發(fā)發(fā)軟軟 件件1530452136-913 硬硬 件件規(guī)規(guī) 劃劃與與采采購購1030402636-414 網(wǎng)網(wǎng) 絡絡實實 現(xiàn)現(xiàn)630363036015 準準 備備系系 統(tǒng)統(tǒng)實實現(xiàn)現(xiàn)報報告告245473638-916 測測 試試軟軟 件件647533844-917 測測 試試硬硬 件件447514044-718 測測 試試網(wǎng)網(wǎng) 絡絡447514044-719 準準 備備系系 統(tǒng)統(tǒng)測測試試報報告告153544445-920 人人 員員培培 訓訓454584549-921 系系 統(tǒng)統(tǒng)轉轉 換換254564749-722 準準

53、 備備系系 統(tǒng)統(tǒng)轉轉換換報報告告158594950-995溝通的形式和技巧溝通的形式和技巧 溝通的形式溝通的形式l書面的和口頭的書面的和口頭的l內(nèi)部的和外部的內(nèi)部的和外部的l正式的和非正式的（如備忘錄等）正式的和非正式的（如備忘錄等）l縱向的和橫向的縱向的和橫向的 溝通的技巧溝通的技巧l發(fā)送者發(fā)送者接收者模型接收者模型l傳媒的選擇傳媒的選擇l寫作風格寫作風格積極或被動的口吻、詞匯選擇積極或被動的口吻、詞匯選擇l表達技巧表達技巧體態(tài)語言、直觀手段的設計體態(tài)語言、直觀手段的設計l會議管理技術會議管理技術準備議程，處理時間沖突準備議程，處理時間沖突溝通的方式方法溝通的方式方法溝通溝通語言語言非語言非

54、語言口頭口頭 書面書面聲音聲音語氣語氣肢體肢體語言語言身體身體動作動作97溝通計劃的內(nèi)容溝通計劃的內(nèi)容條目條目描述描述舉舉 例例干系人干系人確定具有溝通需求的干系人確定具有溝通需求的干系人客戶，發(fā)起人，合作方等客戶，發(fā)起人，合作方等溝通需求溝通需求描述干系人具有什么樣的溝通需求描述干系人具有什么樣的溝通需求項目進度狀況，風險水平，成本信項目進度狀況，風險水平，成本信息息信息收集方式信息收集方式采用何種方法，何時，從何處收集采用何種方法，何時，從何處收集信息信息每周從例會獲取項目進度，成本及每周從例會獲取項目進度，成本及風險信息風險信息信息記錄方式信息記錄方式說明信息如何記錄和保存，如何查說明信

55、息如何記錄和保存，如何查閱閱項目報告所使用的模版，報告所存項目報告所使用的模版，報告所存放的物理位置放的物理位置信息發(fā)送方式信息發(fā)送方式說明通過何種方式將信息發(fā)送給干說明通過何種方式將信息發(fā)送給干系人系人通過電子郵件定期將信息發(fā)給各個通過電子郵件定期將信息發(fā)給各個干系人，或者定期在網(wǎng)站上公布干系人，或者定期在網(wǎng)站上公布信息發(fā)送頻度信息發(fā)送頻度說明什么時候信息進行發(fā)布說明什么時候信息進行發(fā)布定期，例如每周或每月特定時間，定期，例如每周或每月特定時間，或者在每個階段結束的時候，項目或者在每個階段結束的時候，項目發(fā)布最新的狀態(tài)報告發(fā)布最新的狀態(tài)報告98有效傾聽的有效傾聽的9個原則個原則不要打斷講話人

56、設身處地從對方角度著想要努力做到不發(fā)火針對聽到的內(nèi)容而不是講話者本人使用鼓勵性言辭眼神交流贊許地點頭避免使用情緒性言辭“您應該、絕對”不急于下結論不先入為主引導、提問復述確認封閉式問題封閉式問題開放式問題開放式問題會議結束了嗎？會議結束了嗎？你喜歡你的工作嗎？你喜歡你的工作嗎？你還有問題嗎？你還有問題嗎？你有什么問題？你有什么問題？你喜歡你的工作的你喜歡你的工作的哪些方面？哪些方面？會議是如何結束的？會議是如何結束的？問題舉例問題舉例100風險的涵義風險的涵義 風險是損失發(fā)生的可能性風險是損失發(fā)生的可能性 1 1、風險事件、風險事件 2 2、風險影響值、風險影響值 3 3、風險概率、風險概率風

57、險期望值風險期望值= =風險影響值風險影響值風險概率風險概率“風險期望值風險期望值” 簡稱為簡稱為 “風險值風險值”101風險影響值轉換表風險影響值轉換表影響標度的判斷條件影響標度的判斷條件評估風險對主要項目目標產(chǎn)生的影響評估風險對主要項目目標產(chǎn)生的影響（僅反映了消極影響）（僅反映了消極影響）所示標度為相對或數(shù)值標度所示標度為相對或數(shù)值標度項目目標項目目標很低很低0.05低低0.10中等中等0.20高高0.40甚高甚高0.80費用費用費用增加不費用增加不明顯明顯費用增加小費用增加小于于10費用增加費用增加1020費用增加費用增加2040費用增加費用增加大于大于40進度進度進度拖延不進度拖延不顯

58、著顯著進度拖延小進度拖延小于于5進度拖延進度拖延510進度拖延進度拖延1020進度拖延進度拖延大于大于20范圍范圍范圍減少不范圍減少不顯著顯著范圍的次要范圍的次要方面受到影方面受到影響響范圍的主要方面受到范圍的主要方面受到影響影響范圍縮小到范圍縮小到發(fā)起人不能發(fā)起人不能接受接受項目的最終項目的最終結果實際上結果實際上無法使用無法使用質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量下降不質(zhì)量下降不顯著顯著僅有要求極僅有要求極其嚴格的應其嚴格的應用受到影響用受到影響質(zhì)量下降需要發(fā)起人質(zhì)量下降需要發(fā)起人審批同意審批同意質(zhì)量降低到質(zhì)量降低到發(fā)起人不能發(fā)起人不能接受的程度接受的程度項目的最終項目的最終結果實際上結果實際上無法使用無法使用

59、該表反映了該表反映了4項項目目標的風險影響比例。在風險管理規(guī)劃過程中應根據(jù)具體項目以及組織項項目目標的風險影響比例。在風險管理規(guī)劃過程中應根據(jù)具體項目以及組織的風險承受水平，對這些比例進行調(diào)整，可以以同樣的方式確定機會對項目目標的影響。的風險承受水平，對這些比例進行調(diào)整，可以以同樣的方式確定機會對項目目標的影響。102項目項目風險樣本清單風險樣本清單序序號號WBS#風險事件風險事件概率概率 影響值影響值風 險風 險值值排序排序11.1用戶界面粗糙用戶界面粗糙0.70.10.07422.1.2需求不夠明確需求不夠明確0.50.40.20233.2測試不完全測試不完全0.80.40.32144.2

60、.1文檔沒有寫作文檔沒有寫作0.40.20.083103某公司的風險管理政策某公司的風險管理政策 l0.3以上，總經(jīng)理負責，通知客戶以上，總經(jīng)理負責，通知客戶 l0.2-0.3，項目副總負責，通知客戶和總經(jīng)理，項目副總負責，通知客戶和總經(jīng)理 l0.1-0.2，項目經(jīng)理負責，通知主管副總，項目經(jīng)理負責，通知主管副總 l0.1以下，項目成員負責，通知項目經(jīng)理以下，項目成員負責，通知項目經(jīng)理104風險應對的四種策略風險應對的四種策略 風險規(guī)避風險規(guī)避l消除風險事件消除風險事件 風險轉移風險轉移l分包或投保分包或投保 風險緩解風險緩解l降低風險發(fā)生概率或風險發(fā)生的影響降低風險發(fā)生概率或風險發(fā)生的影響