歐格瑞管理提升前期調(diào)研報告

1、歐格瑞管理提升前期調(diào)研報告歐格瑞管理提升前期調(diào)研報告管理提升小組管理提升小組 管理提升小組 2009IV-2 目前的現(xiàn)狀是企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律中不可避免的階段，只是我們沒有提前做好準(zhǔn)備，這是一個整體性的問題 管理提升小組 2009IV-3 組織能力=組織慣例，唯有上下同欲改變行為習(xí)慣、方式方法才能最有效 管理提升小組 2009IV-4 目錄目錄n企業(yè)發(fā)展階段理論介紹企業(yè)發(fā)展階段理論介紹n企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析n組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析n管理模式分析管理模式分析n流程制度分析流程制度分析n管理提升建議管理提升建議 管理提升小組 2009IV-5成長期成熟期創(chuàng)業(yè)期持續(xù)發(fā)展期客戶對質(zhì)量、價格、交貨等方

2、面提出了更高的要求；競爭對手增加，競爭范圍擴(kuò)大，企業(yè)面對價格競爭的壓力越來越大；為了擴(kuò)大規(guī)模，占據(jù)有利的市場地位，企業(yè)不再滿足于單一產(chǎn)品的發(fā)展，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品多元化開發(fā)。基于市場需求的把握和預(yù)測，能夠組織資源開發(fā)出適合市場需求的新產(chǎn)品品牌在市場競爭中越來越重要。企業(yè)要想擴(kuò)大市場份額很困難，并將付出沉重的代價，但稍不努力，則面臨市場份額的喪失并走下坡路。如果企業(yè)在成熟期后能避免衰退期，即進(jìn)入持續(xù)發(fā)展期，從而實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的追求企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段運營特征運營特征企業(yè)的發(fā)展分為四企業(yè)的發(fā)展分為四個階段創(chuàng)業(yè)期、成個階段創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、持長期、成熟期、持續(xù)發(fā)展期，呈現(xiàn)各續(xù)發(fā)展期，呈現(xiàn)各自不同的特征

3、自不同的特征企業(yè)發(fā)展階段理論介紹 管理提升小組 2009IV-6成長期成熟期創(chuàng)業(yè)期持續(xù)發(fā)展期大量新員工涌入，給企業(yè)原有的價值觀和行為規(guī)范帶來巨大的沖擊；領(lǐng)導(dǎo)者不可能再管到每個人；中層管理者希望有更多的權(quán)力；人員素質(zhì)和水平越來越不能滿足公司發(fā)展的需要。組織和流程方面，職責(zé)劃分不清，流程運作不暢的問題引起效率下降；部門間協(xié)調(diào)越來越多，出現(xiàn)了大量新的工作，新的問題，大家都看到，議論并評價，但不去解決，部門本位主義日益明顯。 團(tuán)隊雖然艱苦，但大家目標(biāo)一致，高度團(tuán)結(jié)；組織很不正規(guī)，沒有明確的分工，但效率高，大家相互協(xié)作。 技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻(xiàn)率在員工層面，創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的精神漸漸淡薄，取而代之的是循規(guī)守矩的

4、思維和按步就班的節(jié)奏，官僚作風(fēng)逐漸形成并日趨嚴(yán)重。組織和流程的僵化問題也日趨嚴(yán)重，組織結(jié)構(gòu)臃腫、繁雜，在組織內(nèi)部，聽不到客戶的需求和抱怨；流程運作艱難，效率低下，文件旅行的現(xiàn)象隨處可見。進(jìn)入持續(xù)發(fā)展期的企業(yè)一般都會經(jīng)歷劇烈的變革企業(yè)發(fā)展階段管理特征從中可以從中可以發(fā)現(xiàn)，與發(fā)現(xiàn)，與歐格瑞目歐格瑞目前的問題前的問題近似近似企業(yè)發(fā)展階段理論介紹 管理提升小組 2009IV-7成長期的管理對策成長期的管理對策管理和業(yè)務(wù)活動的可控性，需要逐步加強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建設(shè)，以支持管理和業(yè)務(wù)的發(fā)展。 企業(yè)規(guī)模到企業(yè)規(guī)模到5050個人左右個人左右就會遇到瓶頸，只有不到就會遇到

5、瓶頸，只有不到5%5%的企業(yè)能夠突破這個瓶頸，的企業(yè)能夠突破這個瓶頸，繼續(xù)成長，而其他的要么停繼續(xù)成長，而其他的要么停滯不前要么倒閉。這一瓶頸滯不前要么倒閉。這一瓶頸就是組織管理問題。就是組織管理問題。成長期的管理重點應(yīng)放在組織成長方面，企業(yè)業(yè)務(wù)上已逐漸走上正軌，組織問題成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。要解決組織成長的問題，基礎(chǔ)是企業(yè)必須形成自己使命、遠(yuǎn)景和核心價值觀并組織成員所認(rèn)同。在此基礎(chǔ)上建立公司的組織構(gòu)架和管理模式。最關(guān)鍵的是績效管理系統(tǒng)、決策體系和人力資源培訓(xùn)及開發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)發(fā)展階段理論介紹 管理提升小組 2009IV-8 目錄目錄n企業(yè)發(fā)展階段理論介紹企業(yè)發(fā)展階段理論介紹n企業(yè)文化分析企業(yè)文

6、化分析n組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析n管理模式分析管理模式分析n流程制度分析流程制度分析n管理提升建議管理提升建議 管理提升小組 2009IV-9企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析戰(zhàn)略方向不清晰,目標(biāo)不明確，對公司的未來信心不足沒有統(tǒng)一的價值觀，對企業(yè)缺乏歸屬感制度文化的缺失，無法固化管理流程，導(dǎo)致無效工作增多，組織效率不高 管理提升小組 2009IV-10歐格瑞的文化特征體現(xiàn)為創(chuàng)新型，具有一定的靈活性，但對內(nèi)部關(guān)注不夠，缺乏一歐格瑞的文化特征體現(xiàn)為創(chuàng)新型，具有一定的靈活性，但對內(nèi)部關(guān)注不夠，缺乏一定的穩(wěn)定性，這對機(jī)械制造、處于成長期的企業(yè)來說是較不理想的定的穩(wěn)定性，這對機(jī)械制造、處于成長期的企業(yè)來說是較不

7、理想的 決定組織有效性的關(guān)鍵因素會隨著環(huán)境的變化而變化。組織必須為適應(yīng)這些變化而進(jìn)行變革，決定組織有效性的關(guān)鍵因素會隨著環(huán)境的變化而變化。組織必須為適應(yīng)這些變化而進(jìn)行變革，而沒有組織文化的變革而沒有組織文化的變革 , ,組織績效的持續(xù)改進(jìn)是沒有多少希望的組織績效的持續(xù)改進(jìn)是沒有多少希望的市場型團(tuán)隊型創(chuàng)新型層級型50403020102030405010目標(biāo)企業(yè)文化企業(yè)文化現(xiàn)狀企業(yè)文化分析 管理提升小組 2009IV-11短期生存壓力較大，急于要得到社會和公司的認(rèn)可，對未來缺乏系統(tǒng)的思考，無短期生存壓力較大，急于要得到社會和公司的認(rèn)可，對未來缺乏系統(tǒng)的思考，無法構(gòu)建核心競爭力，確立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略方向法

8、構(gòu)建核心競爭力，確立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略方向?qū)ξ磥淼挠^點對未來的觀點 競爭領(lǐng)域競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源公司對未來的觀點的明確的，認(rèn)準(zhǔn)了轎車市場的快速增長空間，尤其是自主品牌。公司定位為自主品牌汽車領(lǐng)域，但我們的細(xì)分市場到底是什么？ 08年開發(fā)13個新品，09年開發(fā)7個新品，資源能力有限，但沒有集中公司低成本、輕資產(chǎn)，開發(fā)裝配型是公司的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，但不能作為產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，跟隨戰(zhàn)略能扛多久？員工對公司的未來信心不足，難以激發(fā)員工保持持久的工作熱情，當(dāng)企業(yè)處于徘徊發(fā)員工對公司的未來信心不足，難以激發(fā)員工保持持久的工作熱情，當(dāng)企業(yè)處于徘徊發(fā)展期時，就會出現(xiàn)心人背離展期時，就會出現(xiàn)心人背離企業(yè)文化分析

9、管理提升小組 2009IV-12 組織價值觀更多只是表述在口號、文字中，沒有體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中組織價值觀更多只是表述在口號、文字中，沒有體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中 更沒更沒有落實在員工的行為上。員工只把企業(yè)作為謀求生活的暫時場所，沒有組織歸屬感，員工有落實在員工的行為上。員工只把企業(yè)作為謀求生活的暫時場所，沒有組織歸屬感，員工培訓(xùn)規(guī)劃發(fā)展較少培訓(xùn)規(guī)劃發(fā)展較少雙高契合型組織導(dǎo)向型雙低契合型員工導(dǎo)向型組織價值觀實現(xiàn)度員工價值觀實現(xiàn)型員工工作積極性低，企業(yè)的組織氛圍松散，沒有凝聚力員工工作積極性低，企業(yè)的組織氛圍松散，沒有凝聚力員工滿意度較低 員工績效較差，組織效益和組織成長較差企業(yè)文化分析

10、 管理提升小組 2009IV-13批評文化嚴(yán)重，不注重管理藝術(shù)，缺乏有效導(dǎo)向，造成內(nèi)部壓力較大，導(dǎo)致士氣批評文化嚴(yán)重，不注重管理藝術(shù)，缺乏有效導(dǎo)向，造成內(nèi)部壓力較大，導(dǎo)致士氣不高不高批評文化有三個好處：1)促進(jìn)把每件事情盡量做得更好2)有利減少工作中的差錯，降低風(fēng)險3)有利于培養(yǎng)一種嚴(yán)肅的作風(fēng)和遵紀(jì)守法的習(xí)慣表現(xiàn)在三個方面：企業(yè)的各種規(guī)章制度充滿“罰“字 批評文化不注重場合不注重下屬的感受和情緒達(dá)不到目標(biāo)員工士氣低落批評文化但企業(yè)正處于成長發(fā)展階段，內(nèi)部管理混亂但企業(yè)正處于成長發(fā)展階段，內(nèi)部管理混亂，批評文化適得其反，批評文化適得其反企業(yè)文化分析 管理提升小組 2009IV-14精神層制度層行

11、為層物質(zhì)層企業(yè)文化層次論企業(yè)文化層次論制度層主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、制度層主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面，均為存在缺失個方面，均為存在缺失前期管理經(jīng)驗沒有得到有效、及時固化，導(dǎo)致問題重復(fù)性發(fā)生，無法實現(xiàn)組前期管理經(jīng)驗沒有得到有效、及時固化，導(dǎo)致問題重復(fù)性發(fā)生，無法實現(xiàn)組織能力持續(xù)提升織能力持續(xù)提升企業(yè)文化分析 管理提升小組 2009IV-15管理體制長期處于委托管理狀態(tài)，造成責(zé)任主體模糊，對文化的建設(shè)缺乏有效引導(dǎo)管理體制長期處于委托管理狀態(tài)，造成責(zé)任主體模糊，對文化的建設(shè)缺乏有效引導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理長期委托管理長期委托管理企

12、業(yè)文化分析 管理提升小組 2009IV-16組織結(jié)構(gòu)不合理、制度缺失，造成無效工作繁多，到處都在救火，共同抱怨組織結(jié)構(gòu)不合理、制度缺失，造成無效工作繁多，到處都在救火，共同抱怨現(xiàn)象較重現(xiàn)象較重疲于應(yīng)付 ，敷衍了事付出太多，現(xiàn)狀沒有得到改善，效果不好節(jié)奏較快，對事情把握度不高，壓力大工作繁忙，休息日較少上上下下一片“盲然”形式主義嚴(yán)重有挫折感，自信不足，厭煩情緒較深人才流失率較高缺乏自我學(xué)習(xí)時間，個人能力提升緩慢高層無暇顧及員工感受，造成抱怨較大企業(yè)文化分析 管理提升小組 2009IV-17 目錄目錄n企業(yè)發(fā)展階段理論介紹企業(yè)發(fā)展階段理論介紹n企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析n組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析n

13、管理模式分析管理模式分析n流程制度分析流程制度分析n管理提升建議管理提升建議 管理提升小組 2009IV-18組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析歐格瑞組織結(jié)構(gòu)定位模糊，整體的管理職能未能發(fā)揮，也沒有充分體現(xiàn)與責(zé)任公司資源共享機(jī)制職能部門職能弱化，越級管理現(xiàn)狀突出， 部門之間的職責(zé)劃分不清職能部門協(xié)作，基于缺失的程序，而非以責(zé)任為導(dǎo)向 管理提升小組 2009IV-19總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理營銷部質(zhì)量部辦公室生產(chǎn)制造部 技術(shù)工程部采購部熱處理機(jī)加線裝配線總監(jiān)總經(jīng)理助理產(chǎn)品開發(fā)部財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)管理幅度較大，失衡現(xiàn)象嚴(yán)重，不能支持組織高效目地領(lǐng)導(dǎo)管理幅度較大，失衡現(xiàn)象嚴(yán)重，不能支持組織高效目地組織結(jié)構(gòu)分析 管理提

14、升小組 2009IV-20歐格瑞職能部門的資源支持較弱，與責(zé)任公司在資源分配處于不平等狀態(tài)，需要歐格瑞職能部門的資源支持較弱，與責(zé)任公司在資源分配處于不平等狀態(tài)，需要總部在職能上作出相應(yīng)的調(diào)整?？偛吭诼毮苌献鞒鱿鄳?yīng)的調(diào)整。研發(fā)售后服務(wù)直接價值創(chuàng)造職能間接價值創(chuàng)造職能產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)工程部質(zhì)量部公司辦生產(chǎn)采購營銷企管、戰(zhàn)略由責(zé)任公司集權(quán)管理，不能支撐歐格瑞戰(zhàn)略管理型事業(yè)部模式，企管、戰(zhàn)略由責(zé)任公司集權(quán)管理，不能支撐歐格瑞戰(zhàn)略管理型事業(yè)部模式，實現(xiàn)由項目制到平臺的跨越實現(xiàn)由項目制到平臺的跨越組織結(jié)構(gòu)分析 管理提升小組 2009IV-21歐格瑞組織結(jié)構(gòu)是以市場、產(chǎn)品開發(fā)為中心設(shè)置，而非質(zhì)量、生產(chǎn)歐格瑞組

15、織結(jié)構(gòu)是以市場、產(chǎn)品開發(fā)為中心設(shè)置，而非質(zhì)量、生產(chǎn)在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場供求基本平衡時應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場供給局部過剩時應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場競爭激烈時應(yīng)以市場為導(dǎo)向。 歐格瑞組織結(jié)構(gòu)是以市場、產(chǎn)品開發(fā)為中心設(shè)置，突出開發(fā)領(lǐng)先戰(zhàn)略，但目前市場競爭以質(zhì)量為主的特征特別明顯。供應(yīng)商客戶產(chǎn)品開發(fā)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部財務(wù)部辦公室技術(shù)工程采購部質(zhì)量部AMT供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶營銷部組織結(jié)構(gòu)分析 管理提升小組 2009IV-22越級管理現(xiàn)象嚴(yán)重，造成工作的不確定性，尤其打亂部門各自長期戰(zhàn)略思路，使越級管理現(xiàn)象嚴(yán)重，造成工作的不確定性，尤其打亂部門各自長

16、期戰(zhàn)略思路，使其處于無序狀態(tài)，無法形成副總以下的強(qiáng)勢管理風(fēng)格及責(zé)權(quán)利子系統(tǒng)其處于無序狀態(tài)，無法形成副總以下的強(qiáng)勢管理風(fēng)格及責(zé)權(quán)利子系統(tǒng)例：例：新品開發(fā)項目品種多，但授權(quán)不清，每個品種誰都可以去管理，但是最終誰對哪個項目負(fù)責(zé)，沒有明確責(zé)任人，誰都可以管，誰都可以不管；其它部門的領(lǐng)導(dǎo)可以安排本部門的員工的工作；上級領(lǐng)導(dǎo)可以直接任命下級的下級工作，而中間層不知情總經(jīng)理巡查的工作按排總經(jīng)理巡查的工作按排是否為越級？是否為越級？組織結(jié)構(gòu)分析 管理提升小組 2009IV-23各部門之間也缺乏明晰的分工原則各部門之間也缺乏明晰的分工原則，邊緣問題互相推諉，邊緣問題互相推諉，影響了核心能力的發(fā)展影響了核心能力

17、的發(fā)展部門的職責(zé)雖然有一個大概的劃分和界定，但并沒有嚴(yán)格地執(zhí)行， 造成職責(zé)不清的現(xiàn)象n難以聚合部門核心能力， 影響部門整體發(fā)展及長期目標(biāo)的實現(xiàn)， 相對的也會削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮n人力與管理資源分散， 難以實現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配n部門目標(biāo)過多，部門領(lǐng)導(dǎo)管理內(nèi)容過于復(fù)雜，決策及管理成本相對較高n因人置事，職位調(diào)動頻繁，造成組織的不穩(wěn)定性，短期利益取向嚴(yán)重。長遠(yuǎn)而言， 部門的專業(yè)經(jīng)驗不易累積， 員工責(zé)任感難以建立n部門間職能定位不準(zhǔn)， 造成職責(zé)不清，無所適從的現(xiàn)象 組織結(jié)構(gòu)分析 管理提升小組 2009IV-24歐格瑞存在以事務(wù)劃分部門職責(zé)的現(xiàn)象，不能實現(xiàn)專業(yè)能力管理歐格瑞存在以事務(wù)劃分部門

18、職責(zé)的現(xiàn)象，不能實現(xiàn)專業(yè)能力管理部門無法確定自己的長期目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無方向?qū)ξ唇缍ǖ氖聞?wù)，無人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致互相推諉對未來發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果出現(xiàn)問題，無法界定責(zé)任人只根據(jù)大量的事務(wù)累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績部門事務(wù)多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力部門有確定自己的長期目標(biāo)，短期目標(biāo)為長期目標(biāo)服務(wù)在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負(fù)責(zé)，不會出現(xiàn)遺漏對未來發(fā)生的事件，可以預(yù)見不但重視過程結(jié)果，也重視最終結(jié)果出現(xiàn)問題，從職能上責(zé)任明確根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門和員工的業(yè)績部門可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力以事務(wù)劃分部門

19、以事務(wù)劃分部門以職能劃分部門以職能劃分部門組織結(jié)構(gòu)分析 管理提升小組 2009IV-25n崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習(xí)慣或經(jīng)驗n決策的專業(yè)信息不夠， 影響決策的質(zhì)量，增加經(jīng)營風(fēng)險n各級管理人員忙于具體事務(wù)， 部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，部門整體業(yè)務(wù)成效很難提升n員工缺乏發(fā)展方向的引導(dǎo)， 僅專注于眼下工作的完成， 成長與學(xué)習(xí)有限，使命感與組織的凝聚力不易形成， 進(jìn)而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力n工作以體察和實現(xiàn)上級意圖為最高原則，專注於對內(nèi)對上的服務(wù)，忽略了對外對下的服務(wù)n招聘/培訓(xùn)/考核/薪資管理缺少基礎(chǔ)崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃，崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃，人員

20、變動導(dǎo)致部門職責(zé)缺失人員變動導(dǎo)致部門職責(zé)缺失，工作，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異。內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異。 經(jīng)營經(jīng)營策略策略高層高層 中層中層員員工工專業(yè)專業(yè)管理管理執(zhí)執(zhí)行行30%30%50%50%35%35% 20% 20%65%65%100%100%各層級職責(zé)劃分不清各層級職責(zé)劃分不清組織結(jié)構(gòu)分析 管理提升小組 2009IV-26 目錄目錄n企業(yè)發(fā)展階段理論介紹企業(yè)發(fā)展階段理論介紹n企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析n組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析n管理模式分析管理模式分析n流程制度分析流程制度分析n管理提升建議管理提升建議 管理提升小組 2009IV-27管理模式分析管理模式分析對下屬

21、激勵有限，沒有形成分層級的良性運作機(jī)制 ，出現(xiàn)管理斷層現(xiàn)象 控制太緊，導(dǎo)致效率不高 ，對錯誤的出現(xiàn)持批評態(tài)度重理念，不重解決實際問題缺乏情境管理，員工士氣低落，相互依賴感不強(qiáng) 管理提升小組 2009IV-28高管用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能，造成管理斷層高管用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能，造成管理斷層副總經(jīng)理、總監(jiān)、總助總經(jīng)理配置權(quán)評價權(quán)激勵權(quán)淘汰權(quán)指導(dǎo)權(quán)無一定建議權(quán)無無有有有有有有選擇權(quán)一定建議權(quán)有中層管理人員的選擇基本由總經(jīng)理組織的經(jīng)理辦公會確定可以提出人員要求，但無決定權(quán),一般由總經(jīng)理確定多級評價，最終評價結(jié)果由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的考核辦決定由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的考核辦決定管理模式分析資源資源 管理提升小

22、組 2009IV-29歐格瑞采用的是集權(quán)型管理模式，沿襲責(zé)任公司模式，但對于成長階段的企業(yè)是歐格瑞采用的是集權(quán)型管理模式，沿襲責(zé)任公司模式，但對于成長階段的企業(yè)是障礙因素，限制各級才能的積極發(fā)揮障礙因素，限制各級才能的積極發(fā)揮目前的模式目前的模式建議模式建議模式集權(quán)型管理方式信任型管理方式經(jīng)常為下級制定實施計劃，并規(guī)定工作的目標(biāo)下級自己制定與上級目標(biāo)緊密結(jié)合的個人目標(biāo)對下級進(jìn)行工作方法的訓(xùn)練讓下級主動地確定自己認(rèn)為有效的工作方法嚴(yán)格檢查下級是否按照上級的指示意圖進(jìn)行工作下級自己檢查自己的目標(biāo)實施活動，并自我評價目標(biāo)成果上級研究新的工作方法，指示下級遵照執(zhí)行為下級不斷提供改進(jìn)自己工作的機(jī)會在工作

23、過程中，上級加強(qiáng)有檢查、控制，下級只是按指令實施下級在實施目標(biāo)的過程中實行“自我管理”，上級只是加強(qiáng)指導(dǎo)管理模式分析 管理提升小組 2009IV-30歐格瑞管理風(fēng)格較多的是歐格瑞管理風(fēng)格較多的是指令式指令式，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，未能激發(fā)優(yōu)勢，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，未能激發(fā)優(yōu)勢指令式團(tuán)隊式授權(quán)式教練式你來決定，你來做我們探討，我來決定我來決定，你來做我們探討，我們決定管理模式分析 管理提升小組 2009IV-31控制幅度加大，未能及時實現(xiàn)科學(xué)專業(yè)分工，造成管理太過粗放控制幅度加大，未能及時實現(xiàn)科學(xué)專業(yè)分工，造成管理太過粗放管理日趨復(fù)雜，分工越來越細(xì)，工作的專業(yè)化程度越來越高必須建立起一整套科學(xué)高效

24、的管理體制和運行機(jī)制，替代個人經(jīng)驗管理員工人數(shù)由幾十人到300多人產(chǎn)品平臺由一個到五個，明年將達(dá)到12個管理層級由三層到七個層級業(yè)務(wù)量由幾千臺到7萬臺管理模式分析 管理提升小組 2009IV-32會議質(zhì)量不高，造成過高的管理成本會議質(zhì)量不高，造成過高的管理成本會議頻次高、時間長、效果差，經(jīng)常未能形成統(tǒng)一意見，造成無效會議多，效率低。例會往往只注重理念、思路，可基于長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展企業(yè)，但對于歐格瑞要建設(shè)成為問題解決型，因其突發(fā)事情較多，處于多變狀態(tài)會議資料準(zhǔn)備任務(wù)較重，精心分析的問題，并未得到有效解決導(dǎo)致形式主義嚴(yán)重，形成較強(qiáng)抽象思維，弱于實際不能形成高效率、快節(jié)奏的工作作風(fēng)，慢慢形成一種不能

25、人浮于事的文化對會議產(chǎn)生厭惡感，會議效率不高受訪的人員無不痛恨會議之受訪的人員無不痛恨會議之多、之長，一個基層管理者多、之長，一個基層管理者一個月至少有五天要做一個月至少有五天要做PPTPPT管理模式分析 管理提升小組 2009IV-33歐格管理方式及工具不能照搬責(zé)任公司模式，目前是既沒有借鑒好的方面，反而歐格管理方式及工具不能照搬責(zé)任公司模式，目前是既沒有借鑒好的方面，反而有些制約了發(fā)展有些制約了發(fā)展績效管理較為復(fù)雜，無法形成導(dǎo)向，對一家成長性的公司弊大于利重點工作重數(shù)量，不重目標(biāo)，完成率較高，但效果不好持續(xù)改善，流于形式，最大的形式主義我們不能視而不見或認(rèn)為我們不能視而不見或認(rèn)為無所謂，任

26、期發(fā)展無所謂，任期發(fā)展成功的管理的本質(zhì)就是合適成功的管理的本質(zhì)就是合適管理模式分析 管理提升小組 2009IV-34 目錄目錄n企業(yè)發(fā)展階段理論介紹企業(yè)發(fā)展階段理論介紹n企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析n組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析n管理模式分析管理模式分析n流程制度分析流程制度分析n管理提升建議管理提升建議 管理提升小組 2009IV-35流程制度分析流程制度分析基礎(chǔ)管理缺乏，難以透過流程的整合來聚合企業(yè)核心能力重過程，不重結(jié)果，但流程制度并不能支撐較復(fù)雜，缺乏導(dǎo)向， 導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重 管理提升小組 2009IV-36歐格瑞管理應(yīng)從歐格瑞管理應(yīng)從“職能型職能型”轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向“流程型流程型”，但，但管理流程的應(yīng)有

27、功能未得到充管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮，分的發(fā)揮，n流程著重于日常操作, 員工忙碌卻難有高的工作滿足感。 此外,各部門無法作出高附加價值的貢獻(xiàn),企業(yè)的競爭力難以提升n導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費，n流程執(zhí)前,未做好必要的評估與準(zhǔn)備，缺乏系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃，沒有真正起到快速綜合協(xié)調(diào)各項計劃的作用n流程以事務(wù)性執(zhí)行或工作匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)，沒有建立基于外部競爭環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力n部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范，使得流程無法實現(xiàn)應(yīng)有的功能n流程制度理想化，操作性不強(qiáng)n流程過于復(fù)雜，管理層次的授權(quán)不足,事事請示上層,容易造成延誤流程制度分析 管理提升小

28、組 2009IV-37n部門之間的工作流程職責(zé)劃分不夠清楚n缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn), 以致員工缺乏遵循的依據(jù),多以個人經(jīng)驗為標(biāo)準(zhǔn), 事后也難以評估績效n員工必須透過非正式的溝通來推動工作,除了浪費管理成本外,也容易造成員工“多一事不如少一事”的心態(tài)n部門間缺乏銜接和有效的溝通，時有越級現(xiàn)象發(fā)生n無法透過標(biāo)準(zhǔn)化,量化的流程管理來累積經(jīng)驗,精益求精n基礎(chǔ)流程缺失，導(dǎo)致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大，造成相關(guān)部門無法有效開展工作n流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點，而忽略整體流程效益n流程的制定都只站在各自部門的角度，業(yè)務(wù)流程層面內(nèi)控制度的設(shè)置受部門約束較大標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)的管理流程還有待建

29、立標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)的管理流程還有待建立流程制度分析 管理提升小組 2009IV-38n主要管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，又或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確導(dǎo)致無人實施n裁決程序不明確，造成管理上的不規(guī)范行為，諸如越級匯報、越級信息溝通等。n權(quán)利的下放力度不夠，既過多增加了高層管理層的負(fù)擔(dān)，又不利于下層具體工作的高效率實施n現(xiàn)有流程制度的執(zhí)行，公司領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則 n缺乏監(jiān)督機(jī)制，違反流程的行為沒有考核n制度流程的推進(jìn)缺乏培訓(xùn)機(jī)制，員工不熟悉，不了解n制度流程沒有進(jìn)行定期修訂，有些制度流程已不適用 管理流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)。管理流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)。流程制

30、度分析 管理提升小組 2009IV-39 目錄目錄n企業(yè)發(fā)展階段理論介紹企業(yè)發(fā)展階段理論介紹n企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析n組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析n管理模式分析管理模式分析n流程制度分析流程制度分析n管理提升建議管理提升建議 管理提升小組 2009IV-40管理提升建議管理提升建議建立歐格瑞亞文化體系組織結(jié)構(gòu)及管理模式建議強(qiáng)化流程制度建設(shè) 管理提升小組 2009IV-41n未來三年歐格瑞所處行業(yè)仍將保持高速發(fā)展的態(tài)勢，要求企業(yè)有極強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)和掌控能力。未來三年行業(yè)態(tài)勢未來三年行業(yè)態(tài)勢2009201020112012乘用車乘用車850100011601400乘用車增長乘用車增長率率25.7%17

31、.65%16%20.68%行業(yè)特性行業(yè)特性n典型的機(jī)制造制業(yè)，制造業(yè)的核心任務(wù)是解決物質(zhì)的功能和方式問題，消費者要求這類產(chǎn)品是高技術(shù)、高質(zhì)量、低價格。因此在生產(chǎn)方式和管理上突出了質(zhì)量、成本、技術(shù)等一系列生產(chǎn)要素作為基礎(chǔ) ,要求嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的作風(fēng)管理提升建議 管理提升小組 2009IV-42市場競爭情形市場競爭情形n歐格瑞在競爭中已經(jīng)處于劣勢，生存壓力較大資源條件資源條件n沒有技術(shù)支撐來源，缺乏主機(jī)廠依靠，完全要靠自力更生 運營體制運營體制n基于責(zé)任公司下的戰(zhàn)略型事業(yè)部制，自身能力難以支撐 管理提升建議 管理提升小組 2009IV-43對構(gòu)建歐格瑞亞文化建議（一）對構(gòu)建歐格瑞亞文化建議（一）核心價

32、值觀：高效、嚴(yán)謹(jǐn)、自強(qiáng)、信任行為準(zhǔn)則：我們是一支堅強(qiáng)的團(tuán)隊，最大的苦、最難的問題我們也要奮力不止； 我們絕不推卸責(zé)任，努力從自我改善做起； 我們要實干實效，堅決反對形式主義； 我們相信集體的智慧，團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同學(xué)習(xí)； 我們珍惜在一起的緣分，努力實現(xiàn)人生最有意義的事。管理提升建議 管理提升小組 2009IV-44一實行周一領(lǐng)導(dǎo)講話儀式或升旗儀式增強(qiáng)員工信心，鼓舞士氣二行為準(zhǔn)則征集活動從思想作好改變的準(zhǔn)備三班前會改善活動進(jìn)一步體現(xiàn)嚴(yán)謹(jǐn)工作作風(fēng)四員工工作及生活不便問題的解決體現(xiàn)人文關(guān)懷，解決后顧之憂五增設(shè)“政委”實現(xiàn)長效機(jī)制六啟動高管承諾活動樹立員工對本次管理提升的信心對構(gòu)建歐格瑞亞文化建議（二）對

33、構(gòu)建歐格瑞亞文化建議（二）管理提升建議 管理提升小組 2009IV-45管理提升建議管理提升建議建立歐格瑞亞文化體系組織結(jié)構(gòu)及管理模式建議強(qiáng)化流程制度建設(shè) 管理提升小組 2009IV-46組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則一、實現(xiàn)責(zé)任公司對歐格資源支持的同一性一、實現(xiàn)責(zé)任公司對歐格資源支持的同一性二、決策的及時有效性二、決策的及時有效性三、體現(xiàn)戰(zhàn)略事業(yè)部的特征三、體現(xiàn)戰(zhàn)略事業(yè)部的特征四、精干高效四、精干高效五、體現(xiàn)專業(yè)能力五、體現(xiàn)專業(yè)能力六、相對扁平與靈活六、相對扁平與靈活管理提升建議 管理提升小組 2009IV-47建議一：設(shè)置總部，集中職能對業(yè)務(wù)部門的支持與服力的專業(yè)性，從而避免歐格建議一：

34、設(shè)置總部，集中職能對業(yè)務(wù)部門的支持與服力的專業(yè)性，從而避免歐格瑞為獲得資源支持重復(fù)設(shè)置部門，以及減少總部無效的工作量瑞為獲得資源支持重復(fù)設(shè)置部門，以及減少總部無效的工作量總部營銷部質(zhì)量部辦公室生產(chǎn)制造部 技術(shù)工程部采購部產(chǎn)品開發(fā)部財務(wù)部戰(zhàn)略部運營部企業(yè)文化部人力資源事業(yè)部總部如果此方案不可行，建議在歐格瑞增設(shè)市場戰(zhàn)略部如果此方案不可行，建議在歐格瑞增設(shè)市場戰(zhàn)略部管理提升建議 管理提升小組 2009IV-48建議二：負(fù)責(zé)質(zhì)量、生產(chǎn)制造、技術(shù)工程部的總經(jīng)理助理直接向總經(jīng)理，體現(xiàn)現(xiàn)建議二：負(fù)責(zé)質(zhì)量、生產(chǎn)制造、技術(shù)工程部的總經(jīng)理助理直接向總經(jīng)理，體現(xiàn)現(xiàn)階段以生產(chǎn)和質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)階段以生產(chǎn)和質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)另：需要考慮建立和完善歐格瑞內(nèi)部的決策體系另：需要考慮建立和完善歐格瑞內(nèi)部的決策體系總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理營銷部質(zhì)量部辦公室生產(chǎn)制造部 技術(shù)工程部采購部總監(jiān)總經(jīng)理助理產(chǎn)品開發(fā)部財務(wù)部管理提升建議