決策咨詢(xún)系統(tǒng)之管理戰(zhàn)略研究報(bào)告

1、 亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問(wèn)決策咨詢(xún)系統(tǒng)之APPTDC管理戰(zhàn)略研究報(bào)告2005年 02月 23日版研討理論 指引操作 解讀案例 傳授密笈 重要知會(huì)尊敬的客戶：您好！春節(jié)后的第一期管理決策和您見(jiàn)面了！我代表亞太博宇公司全體員工祝您在新的一年里身體健康！萬(wàn)事如意！在大吉大利的雞年，我們將深入總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，加速建設(shè)步伐，開(kāi)創(chuàng)業(yè)務(wù)新格局，由一支知識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化的研究隊(duì)伍為您提供更高價(jià)值的服務(wù)。我公司新辦公地址總機(jī)為01058673000，歡迎垂詢(xún)。亞太博宇2004-2005年中國(guó)企業(yè)管理決策方略報(bào)告重要知會(huì)尊敬的客戶：您好！衷心感您對(duì)亞博事業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期關(guān)注和對(duì)亞博研究的長(zhǎng)期支持。有人說(shuō)2004年對(duì)于所有企業(yè)來(lái)講都是一

2、道坎有人說(shuō)2004年是企業(yè)倒閉最多的一年有人說(shuō)2004年是企業(yè)歷經(jīng)磨難最多的一年有人說(shuō)2004年是企業(yè)最彷徨的一年有人說(shuō)2004年是企業(yè)之間的大并購(gòu)最多的一年有人說(shuō)2004年是企業(yè)將管理工具運(yùn)用最好的一年有人說(shuō)2004年是企業(yè)最務(wù)實(shí)的一年有人說(shuō)2004年是企業(yè)成長(zhǎng)最快的一年也有人說(shuō)2004年企業(yè)經(jīng)歷的必將延續(xù)到2005年2004年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)從另一個(gè)側(cè)面反映了中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的快速發(fā)展與否才能證明經(jīng)濟(jì)是否快速增長(zhǎng)。在這樣一個(gè)趨向理性與務(wù)實(shí)的年度中，企業(yè)把精力都放在了哪些管理領(lǐng)域中？值此中國(guó)企業(yè)界風(fēng)云變幻之際，亞太博宇隆重推出2004-2005年中國(guó)企業(yè)管理決策方略報(bào)告。

3、在該報(bào)告中，亞博分析員充分借助了長(zhǎng)期不懈的探索成果，為廣大客戶朋友梳理出2004年全年最熱的管理理論、管理方法、管理人物、管理案例和下一年的管理趨勢(shì)，從而幫助企業(yè)把握發(fā)展過(guò)程中的各種問(wèn)題，真正做到從認(rèn)識(shí)到解決，從理想到務(wù)實(shí)，從感性到理性！對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，2004年是一個(gè)不太容易邁過(guò)去的坎，許多企業(yè)都遭遇了同樣的境遇：資金吃緊、市場(chǎng)萎縮、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員分流而這一切的發(fā)生，都是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)軟著陸、政府大揮宏觀調(diào)控之手的大背景下發(fā)生的。我想這種風(fēng)潮不僅影響著整個(gè)2004年，也將延續(xù)到2005年。本報(bào)告在總結(jié)全年工作中同時(shí)梳理出了2004年最具借鑒的管理理論、最實(shí)用的管理方法、最焦點(diǎn)的管理人

4、物、最典型的管理案例和2005年的管理趨勢(shì)，希望能以點(diǎn)帶面，形成一套比較清晰、科學(xué)、實(shí)用的企業(yè)管理寶典，為企業(yè)梳理2004年的工作以與從容應(yīng)對(duì)2005年管理中問(wèn)題提供參考、幫助。理論篇矩陣組織保有運(yùn)作的專(zhuān)業(yè)、管理的效率：基于專(zhuān)業(yè)、分工與運(yùn)作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專(zhuān)案型組織都采取矩陣管理，能否完善運(yùn)作的關(guān)鍵在于互補(bǔ)，以與對(duì)本身專(zhuān)業(yè)的堅(jiān)持、對(duì)他人的尊重支援（P2）了解麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論：美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維。麥克利蘭是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。他從20世紀(jì)4050年代起就開(kāi)始對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論（P4）案例篇從一則寓言故事看企

5、業(yè)知識(shí)管理：如同山雀的成長(zhǎng)歷程一樣，企業(yè)的成長(zhǎng)壯大也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程?？梢院敛豢涞卣f(shuō)，企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步都是通過(guò)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的（P6）案例告訴我們銷(xiāo)售額沒(méi)有“封頂”一說(shuō)：為什么銷(xiāo)售到了一定額度之后就再也上不去了？為什么原來(lái)的工作方法無(wú)論怎樣變換花樣，還是不能解決現(xiàn)在的問(wèn)題？為什么我們?cè)绞敲筒扔烷T(mén)，企業(yè)陷得越深（P9）操作篇成功導(dǎo)入ERP系統(tǒng)需注意什么事項(xiàng)？企業(yè)營(yíng)運(yùn)流程電子化，即時(shí)產(chǎn)生管理者所需的資訊，已成為21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主流發(fā)展。這種潮流的趨勢(shì)（P12）給主管或者員工配備設(shè)備需注意什么？：除了清楚的定義與詮釋公司欲達(dá)到的目標(biāo)，提供足夠的設(shè)備和資訊，是企業(yè)主管與專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造高效能工作環(huán)境

6、的另外一個(gè)要?jiǎng)?wù)（P13）點(diǎn)評(píng)篇領(lǐng)導(dǎo)力是落實(shí)策略的關(guān)鍵：策略二字堪稱(chēng)近幾年企業(yè)管理界最熱的詞，但是若缺少執(zhí)行力則策略也成空談。當(dāng)企業(yè)推動(dòng)新策略時(shí)，各階層都必須有能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人才可能成功。什么才是落實(shí)策略的關(guān)鍵？（P14）職訓(xùn)不等于就業(yè)機(jī)會(huì)增加：整個(gè)社會(huì)都希望從職業(yè)訓(xùn)練上，提升失業(yè)者的工作技能；可是受訓(xùn)者卻常因?yàn)榻邮苡?xùn)練后，眼高手低、放棄過(guò)去所學(xué)，而造成受訓(xùn)者反而更不容易找到工作的誤區(qū)（P16）人物篇 諾基亞執(zhí)行長(zhǎng)歐里拉仰賴(lài)sisu擺脫低潮：時(shí)間是早上8點(diǎn)，距離赫爾辛基當(dāng)?shù)仄茣赃€要幾個(gè)小時(shí)，但諾基亞執(zhí)行長(zhǎng)歐里拉已現(xiàn)身辦公室，思索著要如何再進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)sisu的美德（P17）理論篇矩陣組織保有運(yùn)作的專(zhuān)

7、業(yè)、管理的效率基于專(zhuān)業(yè)、分工與運(yùn)作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專(zhuān)案型組織都采取矩陣管理，能否完善運(yùn)作的關(guān)鍵在于互補(bǔ)，以與對(duì)本身專(zhuān)業(yè)的堅(jiān)持、對(duì)他人的尊重支援。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，矩陣管理在組織中的運(yùn)用越加普遍，組織中的成員至少都受到來(lái)自2個(gè)方向的管制。采取矩陣管理的第一個(gè)目的，是基于專(zhuān)業(yè)化的考慮。組織中任何一位成員均非全能，透過(guò)組織設(shè)計(jì)強(qiáng)化管理，讓不同領(lǐng)域中相對(duì)專(zhuān)業(yè)的成員彼此互補(bǔ)，讓組織的整體運(yùn)作效能達(dá)到相對(duì)最佳化。矩陣管理也基于分工的需求，一個(gè)組織須具備的基本功能不少，若由同一主管直接掌管不同的功能，時(shí)間上并不允許，透過(guò)矩陣管理則可達(dá)到專(zhuān)業(yè)分工。此外，矩陣管理是因應(yīng)組織運(yùn)作統(tǒng)一化的需求而生。例如，公

8、司的人事制度必須各部門(mén)統(tǒng)一，主管無(wú)權(quán)在自己領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)，擅自主另一套人事制度。矩陣管理又分為多種類(lèi)型，一為基本型，以組織中的人事、總務(wù)、財(cái)務(wù)等功能而言各部門(mén)均依循統(tǒng)一的制度運(yùn)作，當(dāng)產(chǎn)品規(guī)劃部門(mén)的主管要選用干部時(shí)，必須遵循人事部門(mén)所定規(guī)則；公務(wù)報(bào)支也須經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)核準(zhǔn)，否則無(wú)法進(jìn)入公司的運(yùn)作系統(tǒng)。另一種屬于局部型，僅與于組織某些部門(mén)間互動(dòng)，灰色地帶較多，也較容易出問(wèn)題。例如業(yè)務(wù)部主管雖掌管銷(xiāo)售功能，但銷(xiāo)售策略不能完全自主，須依照產(chǎn)品規(guī)劃部門(mén)訂定的原則，不能為了爭(zhēng)取業(yè)績(jī)?nèi)我饨祪r(jià)；對(duì)于客戶的放帳額度與時(shí)間，業(yè)務(wù)主管也須經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部同意。矩陣管理也應(yīng)用在專(zhuān)案性組織中，例如Y2K專(zhuān)案小姐的成員來(lái)自包括財(cái)務(wù)、總

9、務(wù)、倉(cāng)管等，在專(zhuān)案執(zhí)行期間，成員一律由專(zhuān)案負(fù)責(zé)人統(tǒng)轄，與專(zhuān)案相關(guān)的事務(wù)須向?qū)０肛?fù)責(zé)人報(bào)告，還必須扮演原屬部門(mén)對(duì)應(yīng)于專(zhuān)案小組的窗口，原屬部門(mén)的主管持續(xù)掌握由此窗口傳遞來(lái)的訊息，并采取相對(duì)應(yīng)的配合措施。當(dāng)組織中有越來(lái)越多的矩陣，往往令人感到不習(xí)慣，組織的成員必須認(rèn)知，整個(gè)組織的設(shè)計(jì)是功能導(dǎo)向，一切奠基于專(zhuān)業(yè)考慮，功能性單位的主管對(duì)其扮演的功能具有百分之百的主導(dǎo)權(quán)，隨之面來(lái)的是對(duì)其功能的發(fā)揮肩負(fù)百分之百的責(zé)任。功能與執(zhí)行單位之間的互動(dòng)是關(guān)鍵其實(shí)，一名主管能夠順利推動(dòng)部門(mén)的運(yùn)作，主因在于針對(duì)其無(wú)法主導(dǎo)的部分，完全遵循功能性單位所主導(dǎo)訂立的制度，一旦違反這些制度，無(wú)視功能性單位的存在，部門(mén)的運(yùn)作反而會(huì)感

10、覺(jué)窒息難行。功能性政策的形成是一種互動(dòng)的過(guò)程，當(dāng)功能性單位研擬一項(xiàng)政策時(shí)，必須充分了解執(zhí)行單位的執(zhí)行環(huán)境，綜合各單位反映的意見(jiàn)，才能充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)；相對(duì)地，各執(zhí)行單位若對(duì)某項(xiàng)政策感到窒息難行?；蚴钦呖紤]不夠周延，也必須積極主動(dòng)地與研擬政策的單位協(xié)商。在獲致結(jié)論之前，仍必須依循既有的制度，否則組織的運(yùn)作易陷入混亂。組織是由眾多不完美的成員組合而成，能否完善運(yùn)作的關(guān)鍵在于互補(bǔ)，透過(guò)功能性單位與執(zhí)行單位之間的互動(dòng)，找出政策、制度上的漏洞，便是以組織的互補(bǔ)效果來(lái)補(bǔ)救個(gè)人的不完美。在專(zhuān)業(yè)與協(xié)商的相輔相成下，功能性政策的可行性與涵蓋面將可提高、擴(kuò)大。還有地緣互補(bǔ)的問(wèn)題也必須考慮，同樣一個(gè)政策或制度，有時(shí)會(huì)

11、因地緣物性，必須彈性調(diào)整，例如行銷(xiāo)部門(mén)設(shè)計(jì)出來(lái)統(tǒng)一格式的招牌，但是兩地適用的尺寸可能不同，必須因地制宜。地緣上的分離，也同時(shí)產(chǎn)生矩陣組織的編制問(wèn)題，例如每個(gè)分公司都有帳管人員，功能運(yùn)作上的規(guī)系由總公司的帳管部門(mén)統(tǒng)一訂定、管轄，但編制卻不見(jiàn)得直屬總公司，由于帳管人員屬于常駐性的職位，基于平時(shí)管制上的方便，人事編制歸屬分公司較為合適。相對(duì)地，如果屬于短期性質(zhì)，則編制上可直屬總公司，而以派駐方式即可。每位成員受到至少2個(gè)方向管制在矩陣組織當(dāng)中，每一位成員至少受到直屬主管與功能性主管的雙重統(tǒng)轄，最常出現(xiàn)的問(wèn)題，包括因產(chǎn)生的灰色地帶導(dǎo)致兩方面的主管都忽略了管制的義務(wù)，或是兩方面的主管都掙主導(dǎo)權(quán)。問(wèn)題產(chǎn)生

12、的關(guān)鍵在于主管對(duì)本身的職掌缺乏清楚認(rèn)知，一切運(yùn)作均建立在對(duì)本身專(zhuān)業(yè)的堅(jiān)持，以與對(duì)他人專(zhuān)業(yè)的尊重。例如事業(yè)群主管基于業(yè)務(wù)考慮卻對(duì)客戶放寬授信額度時(shí)，須得到受信部門(mén)主管的同意，盡管兩者的位階可能差距很大；如果無(wú)法說(shuō)服受信部門(mén)主管，則可利用“Z型溝通”方式，與其上一層主管協(xié)商。當(dāng)然，并非每一次的協(xié)商都可以得到最好的結(jié)局，一個(gè)好的構(gòu)想甚至可能因此被抹煞，但是這卻確保了組織運(yùn)作的有條不紊；如果為了確保每一個(gè)好的創(chuàng)意、構(gòu)想都被付諸實(shí)行，反而讓組織陷入混亂，付出的代價(jià)更大。以美國(guó)矽谷的管理哲學(xué)而言，矽谷是一個(gè)高度請(qǐng)求創(chuàng)新的地方，公司可以任由一群人恣意發(fā)揮想像，一旦被視為有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)意出現(xiàn)時(shí)，馬上會(huì)被導(dǎo)入一

13、個(gè)極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，無(wú)論是研發(fā)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)的規(guī)劃均受到嚴(yán)密掌控，道理在于唯有透過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾恚瑒?chuàng)新的實(shí)踐才有機(jī)會(huì)成真，也才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。矩陣管理是基于專(zhuān)業(yè)、分工與運(yùn)作統(tǒng)一性的考慮產(chǎn)生，隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，分工日趨細(xì)膩，應(yīng)用圍也勢(shì)必越加普遍，組織中每一們成員都須了解矩陣組織的原理，適應(yīng)矩陣管理的模式，才能在組織擴(kuò)大后，仍保有動(dòng)作的專(zhuān)業(yè)與管理的效率。了解麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維。麥克利蘭是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。他從20世紀(jì)4050年代起就開(kāi)始對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。在麥克利蘭之前，精神分析學(xué)派和行為主義學(xué)派的心理學(xué)家

14、對(duì)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了研究。以弗洛伊德為代表的精神分析學(xué)派用釋夢(mèng)、自由聯(lián)想等方法研究動(dòng)機(jī)，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動(dòng)機(jī)，而且他們的研究方法和技術(shù)很難得出有代表性的結(jié)果、可重復(fù)性差、無(wú)法得出動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度。行為主義者用實(shí)驗(yàn)的方法研究動(dòng)機(jī)，使得動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度可以測(cè)量，要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒(méi)有區(qū)分人的動(dòng)機(jī)與動(dòng)物的動(dòng)機(jī)。麥克利蘭認(rèn)為他們對(duì)動(dòng)機(jī)的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會(huì)性的動(dòng)機(jī)，強(qiáng)調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進(jìn)行研究。他的研究主要受到了美國(guó)心理學(xué)家莫瑞的需要理論與其研究方法的影響，莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)決測(cè)驗(yàn)進(jìn)行測(cè)量。麥克利蘭提出了人的多種

15、需要，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：1、 成就需要：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。2、 權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。3、 親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭(zhēng)取成功的過(guò)程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂(lè)趣，以與成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、政府的發(fā)展程度有關(guān)；社會(huì)風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點(diǎn)是：他們希望得到有關(guān)工作績(jī)效的與時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己

16、是否有所進(jìn)步；他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得成功，不喜歡接受那些在他們看來(lái)特別容易或特別困難的工作任務(wù)。高成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運(yùn)氣的成分非常大，那種帶有偶然性性的成功機(jī)會(huì)無(wú)法滿足他們的成功需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很大的工作，因?yàn)檫@種輕而易舉就取得的成功對(duì)于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。他們喜歡設(shè)定通過(guò)自身努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。對(duì)他們而言，當(dāng)成敗可能性均等時(shí)，才是一種能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿

17、足的最佳機(jī)會(huì)。權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力。不同人對(duì)權(quán)力的渴望程度也有所不同。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人"發(fā)號(hào)施令"，注重爭(zhēng)取地位和影響力。他們喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合和情境，他們也會(huì)追求出色的成績(jī)，但他們這樣做并不象高成就需要的人那樣是為了個(gè)人的成就感，而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位相稱(chēng)。權(quán)利需要是管理成功的基本要素之一。親和需要就是尋求被他人喜愛(ài)和接納的一種愿望。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時(shí)，親合需要也表現(xiàn)為對(duì)失去某些親

18、密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的回避。親和需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。麥克利蘭通過(guò)主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)來(lái)測(cè)量個(gè)體的動(dòng)機(jī)。他對(duì)莫瑞的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行了修改，增加了其客觀化程度，并使之適合于團(tuán)體施測(cè)。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫(huà)，讓他們根據(jù)圖畫(huà)寫(xiě)出故事；有時(shí)侯，也使用句子來(lái)替代圖畫(huà)。麥克利蘭和他餓同事將實(shí)驗(yàn)的方法與主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)相結(jié)合，首先通過(guò)實(shí)驗(yàn)喚起所欲測(cè)量的動(dòng)機(jī)，然后在主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)的故事里看實(shí)驗(yàn)喚起動(dòng)機(jī)對(duì)故事容的影響。麥克利蘭對(duì)主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)的評(píng)分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計(jì)分系統(tǒng)，而是采用一種簡(jiǎn)單化的計(jì)分方法，即將故事的特征分成一些類(lèi)別，看看各個(gè)類(lèi)別的特征在被試的故事中的一些復(fù)雜特征

19、。麥克利蘭認(rèn)為使用主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)方法和使用問(wèn)卷方法測(cè)量的是兩種基本不同的人格特征。問(wèn)卷方法測(cè)量的是被試者的認(rèn)知而不是自發(fā)表現(xiàn)出來(lái)餓動(dòng)機(jī)。因此他認(rèn)為主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)的方法更適合測(cè)量隱的、潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī)。由此我們可以看出，麥克利蘭的貢獻(xiàn)不僅在于提出一個(gè)重要的動(dòng)機(jī)理論，而且還在于發(fā)展了研究和測(cè)量動(dòng)機(jī)的方法。在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中毒冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)的管理者中，高成就需要者往往會(huì)取得成功。其次，在大型企業(yè)或其

20、它組織中，高成就需要者并一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)利需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他很有可能成功。最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過(guò)直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過(guò)培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。首先在人員的選拔和安置上，通過(guò)測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何

21、分派工作和安排職位有重要的意義。其次由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。再次麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。案例篇從一則寓言故事看企業(yè)知識(shí)管理在1930年以前，英國(guó)工人送到訂戶門(mén)口的牛奶，奶瓶口既沒(méi)蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥(niǎo)這兩種在英國(guó)最常見(jiàn)的鳥(niǎo)，每天都可以輕松愉悅地喝到漂浮在上層的奶油。后來(lái)，牛奶公司把奶瓶用鋁箔裝起來(lái)，借以阻止早起的鳥(niǎo)兒偷喝。沒(méi)想到，大約在20年后的1950年，英國(guó)所有的山雀都學(xué)會(huì)了把奶瓶的鋁箔啄開(kāi)，繼續(xù)喝它們喜愛(ài)的奶油。然而知更鳥(niǎo)卻一直沒(méi)學(xué)習(xí)到這套本領(lǐng)，它們自然也就沒(méi)

22、奶可喝了。如同山雀的成長(zhǎng)歷程一樣，企業(yè)的成長(zhǎng)壯大也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程?？梢院敛豢涞卣f(shuō)，企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步都是通過(guò)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。譬如開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，引進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度等，都需要企業(yè)更新原有知識(shí)，吸收或創(chuàng)造出新知識(shí)，而這有賴(lài)于企業(yè)管理者對(duì)員工采取的知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)。知識(shí)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的益處知識(shí)管理是一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力之源。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)進(jìn)步一日千里的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生存與發(fā)展，必須如山雀般不斷學(xué)習(xí)，順應(yīng)形勢(shì)變化。任何忽略知識(shí)管理的企業(yè)都將喪失探索商業(yè)和技術(shù)新前沿的機(jī)會(huì)。正如第五項(xiàng)修煉的作者彼得·圣吉所說(shuō)：“學(xué)習(xí)智障對(duì)孩童來(lái)說(shuō)是個(gè)悲劇，而對(duì)組織來(lái)說(shuō)

23、，可能是致命的。”1983年，殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：1970年，名列財(cái)富雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡。在這一嬗變中，大部分公司因失敗的原因，就在于個(gè)業(yè)忽視了知識(shí)管理，不注重加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)教育，以致阻礙了企業(yè)的成長(zhǎng)，跟不上時(shí)代的急促發(fā)展步伐，乃至不得不與知更鳥(niǎo)同命運(yùn)，在環(huán)境變幻中失去了美味奶油，而逐步走向滅亡?？梢?jiàn)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)比財(cái)富更重要。誰(shuí)注重學(xué)習(xí)，誰(shuí)就擁有了財(cái)富。20世紀(jì)80年代晚期，ROVER英國(guó)最大的汽車(chē)制造廠商陷入了困境：每年虧損超過(guò)1億美元，部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER搖身一

24、變成為全球最富生命力的汽車(chē)制造廠商之一，在北美和亞洲其產(chǎn)品供不應(yīng)求。在過(guò)去的幾年里，ROVER汽車(chē)全球銷(xiāo)量幾乎擴(kuò)大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，幾乎囊擴(kuò)了業(yè)界所有的質(zhì)量獎(jiǎng)；ROVER豪華系列一躍成為新的“新馬之皇”，而VOVER600則躋身世界最暢銷(xiāo)的汽車(chē)排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車(chē)500多萬(wàn)輛，銷(xiāo)往全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷(xiāo)售額超過(guò)80億美元。在全球汽車(chē)市場(chǎng)剛剛復(fù)的1993年至1994年，ROVER的銷(xiāo)售額竟增加了16%！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬(wàn)美元），人均創(chuàng)收增長(zhǎng)了4倍！與此同時(shí)，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲。對(duì)ROVER公司34000名

25、員工的調(diào)查表明，超過(guò)85%的員工對(duì)自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到了良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。這與幾年前的境況簡(jiǎn)直判若兩家，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時(shí)間，更是令人匪夷所思。ROVER振興的秘訣是什么呢？調(diào)查顯示，從容不迫高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工都一致認(rèn)為，ROVER重振雄風(fēng)最大的“功臣”首推公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織的努力。20世紀(jì)80年代末期，格拉漢姆先生臨危授命，成為ROVER集團(tuán)董事會(huì)主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車(chē)業(yè)動(dòng)蕩的環(huán)境給ROVER帶來(lái)的巨大壓力日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)、新技術(shù)日新月異、高素質(zhì)才的匱乏以與顧客對(duì)產(chǎn)品的挑剔等等。格拉漢姆和其他高層管理者認(rèn)為，面對(duì)“巨

26、鯨”，ROVER這只小魚(yú)如果游不快，就會(huì)葬身魚(yú)腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。憑著對(duì)企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，格拉漢姆先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，ROVER別無(wú)選擇。ROVER走的第一步是于1990年5月在公司部成立了專(zhuān)司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。在成立大會(huì)上，格拉漢姆先生說(shuō)“我們別無(wú)選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型組織，才有出路。”當(dāng)天，公司即向全體員工和外界公開(kāi)宣布，組織學(xué)習(xí)將成為全公司圍的學(xué)習(xí)，為求使學(xué)習(xí)成為公司每個(gè)人和每個(gè)單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持與幫助。通過(guò)學(xué)習(xí)事業(yè)部的工作，員工、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)乃至全公司都可以從不斷增長(zhǎng)

27、的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從員工之間的交流中獲益。隨著新知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)的日益豐富，公司員工個(gè)個(gè)變得能征善戰(zhàn)，極短時(shí)間就為公司取得一個(gè)又一個(gè)商戰(zhàn)爭(zhēng)奇跡，使RVOER很快重振雄風(fēng)。ROVER的成功，有力地證明了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，真正有生命力的企業(yè)，永遠(yuǎn)是那些善于開(kāi)發(fā)、改良、更新、保護(hù)知識(shí)，并能夠設(shè)法使各階層員工全心投入，不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)。與“山雀學(xué)習(xí)”所不同的是，企業(yè)必須有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快，才能獲得未來(lái)惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。提高企業(yè)人力資源的關(guān)鍵在新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是的今天，整個(gè)世界正在成為一個(gè)相互學(xué)習(xí)的社會(huì)。歐美企業(yè)師法日本，而日本企業(yè)又在效法歐美和國(guó)企業(yè)，甚至從中國(guó)古代兵法思想

28、中汲取營(yíng)養(yǎng)。企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)獨(dú)立知識(shí)體，隨著經(jīng)營(yíng)圍的擴(kuò)大、協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復(fù)雜，不同文化的交叉，已不能將原來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理方法簡(jiǎn)單推廣，必須加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，不斷汲取知識(shí)，轉(zhuǎn)化并產(chǎn)生新知識(shí)，磨煉出別人難以模仿的高度核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能站在時(shí)代前沿，把握市場(chǎng)大環(huán)境，與時(shí)調(diào)整發(fā)展方向和提高市場(chǎng)適應(yīng)能力。這需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力，明晰學(xué)習(xí)目標(biāo)。隨著時(shí)代的進(jìn)步與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)知識(shí)管理的優(yōu)勢(shì)也愈加明顯。它不僅能夠更經(jīng)濟(jì)、可靠地獲得人才，提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量，而且培訓(xùn)開(kāi)發(fā)能夠有效地激勵(lì)員工，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感與對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。一位管理專(zhuān)家曾經(jīng)說(shuō)：“員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最

29、大的戰(zhàn)略性投資?！币痪湓掙U明了知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)的重要意義。從員工角度來(lái)看，學(xué)習(xí)提高是人的天性，每個(gè)人都希望能有機(jī)會(huì)進(jìn)修學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)可以使員工獲得發(fā)展，能帶給員工一種對(duì)新事物的觀察、思考能力并開(kāi)闊視野，使他們對(duì)以前工作中出現(xiàn)的問(wèn)題產(chǎn)生新的看法和理解，使他們變得更具實(shí)力，對(duì)未來(lái)的事業(yè)與職位有更高的目標(biāo)，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。因此，在工作中員工不再只重視工作的完成，越來(lái)越看重從工作中可以學(xué)習(xí)到哪些新知識(shí)、新技巧，是否可以使自己逐步增值。面對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)管理者別無(wú)選擇，只有提供靈活的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式，建立公司的學(xué)習(xí)文化，增加員工的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。但在今天，企業(yè)的學(xué)習(xí)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義的學(xué)習(xí)。它的基本目的是

30、拓展知識(shí)，不是學(xué)術(shù)意義上的知識(shí)，而是使企業(yè)怎樣更有效率的核心。學(xué)習(xí)方式也不再是在教室里或者上崗前的孤立活動(dòng)，人們不必撇開(kāi)工作專(zhuān)門(mén)抽時(shí)間去學(xué)習(xí)。相反，學(xué)習(xí)與工作密不可分。學(xué)習(xí)就是工作的核心，學(xué)習(xí)與效率是同義詞。一句話，學(xué)習(xí)將是勞動(dòng)的新形式，也是企業(yè)知識(shí)管理的核心與靈魂。組建學(xué)習(xí)型組織在研究“山雀學(xué)習(xí)”現(xiàn)象時(shí)，專(zhuān)家們發(fā)現(xiàn)，生理構(gòu)造基本機(jī)同的山雀與更知鳥(niǎo)之所以會(huì)有兩種截然不同的結(jié)果，主要在于山雀是群居的動(dòng)物，常常遷徙換巢。當(dāng)某只山雀發(fā)明了新的啄法，啄破奶瓶蓋喝到奶油時(shí)，別的山雀也會(huì)通過(guò)它們?nèi)壕拥奶匦裕瑴贤úW(xué)習(xí)到新的技能。知更鳥(niǎo)則是有領(lǐng)域習(xí)性的獨(dú)居的特性，這們各自居巢為王，相互間的溝通常常僅止于排來(lái)

31、犯之鳥(niǎo)，因此，就算偶有知更鳥(niǎo)發(fā)現(xiàn)奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鳥(niǎo)也無(wú)從學(xué)得。從“山雀學(xué)習(xí)”的成功不難看出，企業(yè)管理者要想來(lái)讓員工像故事中的山雀，學(xué)習(xí)并成功獲得適應(yīng)環(huán)境變遷的新技能，縮短企業(yè)走向成功的路程，關(guān)鍵就是要組建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，建立起一種有機(jī)的高度柔性的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織主要有下面幾個(gè)特征：1、組織成員擁有一個(gè)共同的愿景組織的共同愿景，來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它的組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。2、組織由多個(gè)創(chuàng)

32、造性個(gè)體組成在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過(guò)團(tuán)體的努力來(lái)達(dá)到目的。3、善于不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均能養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營(yíng)管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程之中。四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。即不但重視個(gè)人學(xué)

33、習(xí)和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體能力（組織智力）的開(kāi)發(fā)。學(xué)習(xí)型組織通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，與時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。4、“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國(guó)通用電器公司的管理層次已由12層減少為5層。只有這樣的體制，才能保證上下級(jí)的不斷溝通，下層才能直接體會(huì)到上司的決策思想和智慧光輝，上層

34、也能親自了解到下層的動(dòng)態(tài)，掌握第一線的情況；企業(yè)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。5、自主管理團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過(guò)程中，能形成共同愿景，能以開(kāi)放的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來(lái)的能力。6、組織的邊界將被重新界定學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超過(guò)了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門(mén)劃分的“法定”邊界。例如，把銷(xiāo)售商的反饋信息作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。7、員工家庭與事業(yè)的平衡學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰

35、。學(xué)習(xí)型組織對(duì)員工承諾支持每位員工充分地自我發(fā)展，而員工也以承諾對(duì)組織的發(fā)展盡心盡力作為回報(bào)。這樣個(gè)人與組強(qiáng)的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡。8、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺(jué)地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)的情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。如何避

36、免組織學(xué)習(xí)能力的障礙企業(yè)管理者要把學(xué)習(xí)具體延伸到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行有效知識(shí)管理，具體的還需掃除形成組織學(xué)習(xí)能力的障礙。主要障礙有：1、 擁有較強(qiáng)能力的員工吝于拿出自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。2、 信奉舊有價(jià)值觀、方法論的人們或組織反對(duì)新的嘗試。3、 一開(kāi)始就過(guò)于追求完美的做法。4、 過(guò)于性急追求結(jié)果。5、 得不到經(jīng)營(yíng)管理層的首肯與支持。如此等等。解決這些課題的方法如下所述：1、 從那些雖然小但能立竿見(jiàn)影的做法開(kāi)始。2、 不要一下子讓全公司都上，而是從小部分組織著手。3、 高度評(píng)價(jià)在學(xué)習(xí)共享上取得成功的組織和個(gè)人。負(fù)責(zé)人要對(duì)干勁足的組織和個(gè)人予以?xún)?yōu)待，讓其他組織與員工產(chǎn)生他們也想被高度評(píng)價(jià)的欲望。4、

37、要做好思想準(zhǔn)備，取得真正的效果要花一定的時(shí)間，所以，得扎扎實(shí)實(shí)去完成。5、 在實(shí)驗(yàn)進(jìn)展不順利時(shí)要尋找原因。根據(jù)找出的原因，防止同樣的失敗，提高下次的成功概率。知識(shí)無(wú)涯，學(xué)習(xí)無(wú)涯。通過(guò)周密籌劃的組織學(xué)習(xí)過(guò)程，企業(yè)不僅可以提高部資源、知識(shí)的利用率，還可以從各方面學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力，彌補(bǔ)缺陷與不足。企業(yè)只有通過(guò)堅(jiān)持不懈地學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)貫穿企業(yè)管理的始終，才能對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)伙伴有個(gè)清醒、理性的判斷，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，更好地迎接未來(lái)?？傊粋€(gè)企業(yè)可以拒絕一切，但永遠(yuǎn)無(wú)法拒絕學(xué)習(xí)。案例告訴我們銷(xiāo)售額沒(méi)有“封頂”一說(shuō)為什么銷(xiāo)售到了一定額度之后就再也上不去了？為什么原來(lái)的工作方法無(wú)論怎樣變換花樣，還是

38、不能解決現(xiàn)在的問(wèn)題？為什么我們?cè)绞敲筒扔烷T(mén)，企業(yè)陷得越深？目前中國(guó)本土企業(yè)的銷(xiāo)售，存在著一種奇怪的現(xiàn)象：似乎銷(xiāo)售是建立在對(duì)銷(xiāo)售對(duì)象的控制上的。不論產(chǎn)品好壞、處于哪個(gè)產(chǎn)品生長(zhǎng)周期、在什么地點(diǎn)季節(jié)銷(xiāo)售，都采取幾乎一樣的售賣(mài)方式強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的特性，通過(guò)揣摩對(duì)方心理，利用各種手段攻克對(duì)方的“防線”，以達(dá)成交易。然而隨著采購(gòu)者商品信息的增加、采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的快速提升，原有的方式越來(lái)越難以奏效。然而企業(yè)似乎沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，還在重復(fù)原來(lái)的售賣(mài)方式。也有的企業(yè)試圖改變這種銷(xiāo)售模式，然而苦于找不到適當(dāng)?shù)姆椒?。透?：銷(xiāo)售迷失了方向經(jīng)理是某大型企業(yè)的資深銷(xiāo)售代表。他管理著一個(gè)省的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，在已經(jīng)過(guò)去的3年里，他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)

39、每年以30%的速度增長(zhǎng)。然而從今年6月份開(kāi)始，他的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)開(kāi)始減緩，到了8月出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，直到現(xiàn)在。他的經(jīng)銷(xiāo)商早在今年年初就已經(jīng)是在為了“榮譽(yù)”而戰(zhàn)了。目前，經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存量普遍達(dá)到了2到3個(gè)月的實(shí)際銷(xiāo)售量。眼看年底將到，今年的銷(xiāo)售計(jì)劃肯定是完不成了。然而為了使統(tǒng)計(jì)報(bào)表不至于太難看，為了經(jīng)銷(xiāo)商們還能夠拿到少許的年終返利，經(jīng)理只有說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商們繼續(xù)為了“榮譽(yù)”奮斗。至于庫(kù)存，只有到時(shí)候再說(shuō)了。是今年的銷(xiāo)售方法出了問(wèn)題嗎？不太可能，因?yàn)檫@是多少年以來(lái)被證明很有效的方法。是大家的工作積極性不高嗎？也不是，大家同仇敵愾，斗志昂揚(yáng)。是市場(chǎng)不景氣嗎？今年的行業(yè)在增長(zhǎng)。難道是我們的增長(zhǎng)到頭了？曾經(jīng)有這樣的一個(gè)故

40、事：有一個(gè)人用大石頭裝滿了一個(gè)大桶，大家都覺(jué)得這桶已經(jīng)滿了，可是他又往里面填進(jìn)去小石頭、沙子、水。這個(gè)故事的寓意是：對(duì)于一個(gè)所謂“滿”的桶，實(shí)際上還有辦法讓它更滿。那么經(jīng)理桶滿了嗎？如果還有空隙，那么銷(xiāo)售的小石頭、沙子、水又是什么呢？我們?nèi)绾尾拍艿玫侥?？診斷結(jié)論1： 如果原來(lái)的工作方法無(wú)論怎樣變換花樣，還是不能解決現(xiàn)在的問(wèn)題，那肯定是人們思考的方向出了問(wèn)題。就好比一臺(tái)陷在爛泥里的汽車(chē)，猛踩油門(mén)只會(huì)越陷越深。經(jīng)理原有的產(chǎn)品售賣(mài)理念（銷(xiāo)售心智模式）已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)。我們必須換一種方式思考我們已經(jīng)非常熟悉的產(chǎn)品售賣(mài)活動(dòng)。我們向企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商所有的銷(xiāo)售人員、銷(xiāo)售管理人員詢(xún)問(wèn)同樣一個(gè)問(wèn)題：什么是銷(xiāo)售

41、？詢(xún)問(wèn)的對(duì)象有從事銷(xiāo)售一個(gè)月的、一年的、五年的、甚至是超過(guò)十五年的。遺憾的是，沒(méi)有一個(gè)人能夠用一句簡(jiǎn)單的話，歸納他所正在從事的銷(xiāo)售工作容。我們認(rèn)為：銷(xiāo)售就是為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)交換，而發(fā)生在銷(xiāo)售者與采購(gòu)者之間的溝通與互動(dòng)。溝通是指關(guān)于交換的信息接受與發(fā)送，互動(dòng)是指為了達(dá)成交換，雙方的共同投入。所以，銷(xiāo)售是一系列投資回報(bào)的交匯點(diǎn)，所有參與其中的人只有一個(gè)目的：獲得回報(bào)。企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商獲得利潤(rùn)，消費(fèi)者獲得使用價(jià)值，幫助他解決問(wèn)題。所以，當(dāng)一個(gè)銷(xiāo)售管理體系無(wú)法準(zhǔn)確羅列并協(xié)調(diào)各方面的投資回報(bào)關(guān)系時(shí)，銷(xiāo)售活動(dòng)將會(huì)遇到阻礙。中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題恰恰在于：他們對(duì)產(chǎn)品的研究經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)市場(chǎng)的研究經(jīng)驗(yàn)。他們疏于研究消費(fèi)行為和

42、消費(fèi)心理，因此無(wú)法對(duì)促成銷(xiāo)售的因素進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分解，導(dǎo)致無(wú)法對(duì)交易各方投資回報(bào)不平衡的原因進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并提出改善的建議。透視2：管理管不到動(dòng)作某合資企業(yè)花巨資建立了ERP系統(tǒng)，并邀請(qǐng)著名的咨詢(xún)公司建立了銷(xiāo)售管理體系。經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)行，銷(xiāo)售工作并沒(méi)有大的起色。消息靈通人士告訴我們：實(shí)際上系統(tǒng)試行了半年以后就發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，所以基本上還是用老方法在操作，就是所謂的“新瓶裝老酒”。所以業(yè)績(jī)嘛，還是老樣子，企業(yè)投進(jìn)去這么多錢(qián)也不知何時(shí)能收回。那么，這個(gè)ERP系統(tǒng)到底是怎么回事呢？首先，ERP系統(tǒng)強(qiáng)化了各類(lèi)信息的收集與匯總。但客戶資料的收集遇到了來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商的阻力，銷(xiāo)售主管們對(duì)此也不熱衷，因?yàn)檫@對(duì)銷(xiāo)售沒(méi)有什

43、么實(shí)在的幫助，倒是要完成的報(bào)表比以前多了很多。其次，新的銷(xiāo)售管理體系強(qiáng)調(diào)了計(jì)劃性與崗位工作評(píng)估。管理在條理上確實(shí)比以前清晰很多，然而在實(shí)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，還是起不到什么作用。嚴(yán)厲的評(píng)估確實(shí)把很多“懶蟲(chóng)”暴露在了光天化日之下，但是勤快的人還只能是這些業(yè)績(jī)。在一線人員看來(lái)，還是促銷(xiāo)管用，至少幫助完成一兩個(gè)月的任務(wù)問(wèn)題不大，或者請(qǐng)幾個(gè)“安之”之類(lèi)的老師給大家激勵(lì)一下，臨時(shí)學(xué)幾招搞定客戶的高招。ERP、計(jì)劃管理、績(jī)效考評(píng)是在發(fā)達(dá)國(guó)家被認(rèn)為很有效的銷(xiāo)售管理手段，為什么到了中國(guó)大陸就遭遇執(zhí)行上的問(wèn)題呢？原因只有一個(gè)：管理體系與市場(chǎng)相連接的那個(gè)環(huán)節(jié)缺乏對(duì)具體任務(wù)的設(shè)計(jì)，缺乏營(yíng)銷(xiāo)人員動(dòng)作的規(guī)劃。而導(dǎo)致這種缺失

44、的恰恰就是管理理念的錯(cuò)誤。診斷結(jié)論2：銷(xiāo)售與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最后一環(huán)沒(méi)有真正進(jìn)入管理的“視野”。當(dāng)“運(yùn)氣”一旦消失，銷(xiāo)售對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也就變得不那么可以琢磨了。在動(dòng)作中實(shí)現(xiàn)新思路要解決以上問(wèn)題，銷(xiāo)售管理的每個(gè)環(huán)節(jié)就要緊緊圍繞參與交易各方的投資回報(bào)進(jìn)展?fàn)顩r，并通過(guò)動(dòng)作設(shè)計(jì)將銷(xiāo)售管理落到實(shí)處。把握未來(lái)的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)無(wú)論賣(mài)什么，任何一次銷(xiāo)售過(guò)程的結(jié)束，都意味著一次銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的喪失。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)如此激烈，你無(wú)法保證消費(fèi)者下此還會(huì)繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品，或新的消費(fèi)者有可能?chē)L試你的產(chǎn)品。通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售情景的研究，我們發(fā)現(xiàn)：未來(lái)的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)并不取決于你曾經(jīng)銷(xiāo)售了多少，而是取決于曾經(jīng)讓你成交的因素是否還存在，以與影響你成交的因素是否可以被

45、消除。我們的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)通常都按同期比照的方法來(lái)確定，而絲毫不考慮曾經(jīng)支撐銷(xiāo)售的那些因素是否還存在，于是預(yù)測(cè)結(jié)果南轅北轍也就不是什么怪事了。消費(fèi)者參與交易是為了獲得某種價(jià)值，成本是他的投資，好處是他的回報(bào)。因此我們要從消費(fèi)者每次交易的投資與回報(bào)，著手研究未來(lái)的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。設(shè)計(jì)銷(xiāo)售任務(wù)的容掌握了未來(lái)的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，清楚了方向，銷(xiāo)售管理者還需要制定可執(zhí)行的計(jì)劃體系。計(jì)劃，就是圍繞目標(biāo)的一系列任務(wù)和行為的設(shè)計(jì)。而現(xiàn)在很多銷(xiāo)售計(jì)劃變成放空炮，其根本原因就在于：只有簡(jiǎn)單的指標(biāo)，而沒(méi)有為執(zhí)行者設(shè)計(jì)具體的工作任務(wù)容。設(shè)計(jì)任務(wù)的具體原則是：1. 任務(wù)是否有利于減少交易對(duì)象的成本，而有不會(huì)增加我方的成本；2. 任務(wù)是否可

46、能減少我方的成本，而不減少銷(xiāo)售員的作業(yè)量；3. 任務(wù)的完成是否有利于銷(xiāo)售員個(gè)人的投資回報(bào)績(jī)效，并以此作為個(gè)人激勵(lì)政策的制定依據(jù)；4. 任務(wù)所產(chǎn)生的雙方的交易成本是否使大家都得到好處。規(guī)劃銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的動(dòng)作在實(shí)際的銷(xiāo)售過(guò)程中，銷(xiāo)售員在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的動(dòng)作（行為）直接決定交易的成敗，因此企業(yè)都制定了專(zhuān)門(mén)的操作手冊(cè)。然而這些操作手冊(cè)大多局限于產(chǎn)品知識(shí)介紹、工作流程規(guī)、工作紀(jì)律、考核目標(biāo)與方法，這些容與實(shí)際的銷(xiāo)售動(dòng)作沒(méi)什么關(guān)聯(lián)。規(guī)銷(xiāo)售員現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)作的具體原則是：1.現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)作要有利于表達(dá)出降低對(duì)方成本的意愿，從而容易被對(duì)方接受；2.現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)作要有利于減少銷(xiāo)售員的動(dòng)作成本（主要指時(shí)間成本），從而提高單位時(shí)間的工資績(jī)效。比

47、如，不凡帝經(jīng)過(guò)分析，要求直銷(xiāo)員拜訪每個(gè)小店的時(shí)間不超過(guò)4分52秒，并制定動(dòng)作規(guī)，通過(guò)訓(xùn)練強(qiáng)化，從而提高每個(gè)直銷(xiāo)員每天的拜訪效率。3.現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)作要有利于績(jī)效提高，并列入考評(píng)的疇，以此建立現(xiàn)場(chǎng)激勵(lì)制度。4.不利于降低交易雙方成本的現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)作要被清除。操作篇成功導(dǎo)入ERP系統(tǒng)需注意什么事項(xiàng)？問(wèn)：企業(yè)營(yíng)運(yùn)流程電子化，即時(shí)產(chǎn)生管理者所需的資訊，已成為21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主流發(fā)展。這種潮流的趨勢(shì)，一般經(jīng)營(yíng)者也體認(rèn)到導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，有必要即早作規(guī)劃與導(dǎo)入，才能趕上進(jìn)步。由于本公司到目前正在思考何時(shí)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，所以到了一些已導(dǎo)入此系統(tǒng)的單位去觀摩，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，大約可分為三種：（1）熟悉ERP系統(tǒng)

48、且有能力整合所有系統(tǒng)的導(dǎo)業(yè)人才缺乏，部人員受訓(xùn)后易于跳槽；（2）系統(tǒng)客制化過(guò)程中，使用者與系統(tǒng)顧問(wèn)的觀念落差很大，彼此很難達(dá)到共識(shí)；（3）整體企業(yè)人員對(duì)新系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不足，操作技巧也不熟悉，當(dāng)然無(wú)法達(dá)到系統(tǒng)效率化的境界。為促使能成功地導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，請(qǐng)問(wèn)在導(dǎo)入過(guò)程中要注意哪些事項(xiàng)？答：要想成功地導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，首先對(duì)ERP的定義要有清楚的認(rèn)識(shí)。依據(jù)M.Lynne Markus（2000）的定義，ERP系統(tǒng)整合了采購(gòu)、銷(xiāo)售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)與人力資源的資料，使組織接單、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)報(bào)表，管理報(bào)表等功能可以自動(dòng)化，讓管理者能以即時(shí)掌近代組織的人、原物料、資金等資源的運(yùn)轉(zhuǎn)資料。隨著科技的進(jìn)度，ERP系統(tǒng)

49、可說(shuō)是一種具有結(jié)構(gòu)性特性與用途的企業(yè)交易平臺(tái)，可藉著資料分析，以提供管理者決策所需資訊，更進(jìn)一步可支援組織與外界單位作跨組織協(xié)同合作所需的訊息。尤其網(wǎng)際網(wǎng)路的盛行，ERP系統(tǒng)可連結(jié)供應(yīng)鏈管理與顧客關(guān)系管理，成為企業(yè)全方位的資訊平臺(tái)。對(duì)ERP定義有所了解后，可進(jìn)一步對(duì)ERP適用的圍進(jìn)行分析。企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)、會(huì)計(jì)等流程，透過(guò)層層的組織架構(gòu)，各個(gè)主管權(quán)力上下整合，員工工作互相配合。由于一件事情的完成要經(jīng)過(guò)多層組織的數(shù)個(gè)職位，很容易導(dǎo)致工作效率低落。尤其對(duì)制造商而言，從訂單接受、原物料取得、生產(chǎn)排程、產(chǎn)品制造、銷(xiāo)售配送、到售后服務(wù)，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的系統(tǒng)。在這整合性系統(tǒng)中，如何有效地善用資源，有

50、賴(lài)于資訊科技來(lái)整合營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資料。企業(yè)要想成功地導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，需要重視各項(xiàng)整合工作，包括存取整合、應(yīng)用整合、部業(yè)務(wù)整合和資料整合；并且要以企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)為考慮，不是只為各個(gè)單位的方便性而忽略整體運(yùn)作效益。企業(yè)在選購(gòu)ERP系統(tǒng)，要考慮系統(tǒng)的模組，要能自由搭配現(xiàn)在組織架構(gòu)，與作業(yè)流程彈性地連結(jié)媽有的單位系統(tǒng)；并且日后升級(jí)七更新時(shí)無(wú)須中斷系統(tǒng)，使系統(tǒng)更新的沖擊后降到最低。為促使企業(yè)能夠成功且快速導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，在產(chǎn)銷(xiāo)人發(fā)財(cái)?shù)捏w系，各個(gè)核心流程要盡量有標(biāo)準(zhǔn)化步驟，并簡(jiǎn)化表單的容。ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，重點(diǎn)是以解決例行性工作的資料處理問(wèn)題，不宜對(duì)單一事件決策而耗費(fèi)資源。由于ERP系統(tǒng)導(dǎo)入為一個(gè)

51、長(zhǎng)期性工作，企業(yè)需要采用目標(biāo)管理方式，定期檢視才會(huì)各階段的工作成果，系統(tǒng)導(dǎo)入才能順利。給主管或者員工配備設(shè)備需注意什么？問(wèn)：除了清楚的定義與詮釋公司欲達(dá)到的目標(biāo)，提供足夠的設(shè)備和資訊，是企業(yè)主管與專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造高效能工作環(huán)境的另外一個(gè)要?jiǎng)?wù)。這其實(shí)是很基本的工作，但在多數(shù)企業(yè)中不是每個(gè)主管都做得到，或是做得好。什么是足夠的設(shè)備？公司要給到什么程度才叫足夠？答：我常拿這個(gè)問(wèn)題問(wèn)在做管理工作的朋友，但老實(shí)說(shuō)，多數(shù)朋友都沒(méi)辦法具體說(shuō)出自己需要的設(shè)備空間該到什么程度。我認(rèn)為，企業(yè)主管在替屬下?tīng)?zhēng)取設(shè)備時(shí)，應(yīng)建立在幾個(gè)基本方面：1、對(duì)工作的幫助何在？2、對(duì)公司的幫助何在？3、對(duì)客戶的幫助何在？遺憾的是，許多

52、人在提出設(shè)備請(qǐng)求時(shí)，多數(shù)都是從“利己”的角度出發(fā)，未從公司與顧客的需求思考。資深員工升任經(jīng)理人后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者常會(huì)面臨“到底該不該給他一間獨(dú)立辦公室”的問(wèn)題？這其實(shí)是“人之常情”，但我認(rèn)為，公司提供設(shè)備給員工，不應(yīng)僅從獎(jiǎng)勵(lì)的角度思考。更重要的是，什么樣的設(shè)備與環(huán)境，才能讓這位同事順利的完成工作，或是提高他的工作效能。以獨(dú)立辦公室為例。一個(gè)管理人事或客戶資料的主管，遠(yuǎn)比一個(gè)業(yè)務(wù)主管更需要一間獨(dú)立的作業(yè)空間，那怕前者在公司的職級(jí)要比后者來(lái)得低。換句話說(shuō)，我是從工作容與型態(tài)提供設(shè)備，而不是從“身份”。再以電腦為例。由于科技發(fā)達(dá)，電腦設(shè)備基本上是以“一日千里”的速度不斷升級(jí)。許多都希望，自己擁有一臺(tái)功能

53、強(qiáng)大的電腦，最好是讓人艷羨的機(jī)王”。只是，如果從工作需求的角度思考，時(shí)下許多電腦提供的功能對(duì)有些人根本用不到。對(duì)多數(shù)行銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員而言，時(shí)下電腦的基本功能足夠應(yīng)付工作所需。而一個(gè)秘書(shū)型的幕僚或是財(cái)會(huì)部門(mén)的員工，就可能需要比較強(qiáng)的文書(shū)處理與計(jì)算功能。至于負(fù)責(zé)網(wǎng)路行銷(xiāo)的同事，對(duì)電腦級(jí)數(shù)的需求可能更高，因?yàn)樗匦韪行实倪M(jìn)行整合、統(tǒng)計(jì)運(yùn)算，或是回應(yīng)客人的需求。對(duì)于像旅館飯店這類(lèi)服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，開(kāi)放式的辦公環(huán)境比較理想。開(kāi)放式的空間可以讓員工間的接觸頻繁，也比較有助資訊的流通與互動(dòng)，主管也可以藉走動(dòng)式管理聽(tīng)到或“感覺(jué)”到資訊。企業(yè)在提供員工設(shè)備時(shí)，可以統(tǒng)一采購(gòu)，也可以采預(yù)算制，讓不同部門(mén)視工作需求自行處理

54、。公司統(tǒng)一采購(gòu)的好處是，透過(guò)集體議價(jià)降低成本，但是許多時(shí)候公司買(mǎi)回來(lái)的設(shè)備往往不能滿足工作的需要。所以，我傾向以預(yù)算制讓各部門(mén)依自己的工作職掌添購(gòu)相關(guān)設(shè)備。重要的是，身為主管的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，必須具判斷的能力，明察秋毫、因材施教，才能精準(zhǔn)地編列預(yù)算。我覺(jué)得，企業(yè)為員工添購(gòu)設(shè)備，不是“量”的問(wèn)題，而應(yīng)從“質(zhì)”的角度，需整合、公司和顧客三方需求才算周全。使每一樣設(shè)備都能讓員工用來(lái)得心應(yīng)手、增加效率，這當(dāng)然又是主管的責(zé)任。對(duì)于下屬提出設(shè)備的請(qǐng)求，如果能從、公司與客人的角度思考，并將三方需求整合，才是高明的主管。點(diǎn)評(píng)篇領(lǐng)導(dǎo)力是落實(shí)策略的關(guān)鍵策略二字堪稱(chēng)近幾年企業(yè)管理界最熱的詞，但是若缺少執(zhí)行力則策略也成空

55、談。當(dāng)企業(yè)推動(dòng)新策略時(shí)，各階層都必須有能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人才可能成功。那么什么才是落實(shí)策略的關(guān)鍵？養(yǎng)兵千日，用在一時(shí)，這是古代賢王識(shí)才用才的胸襟，也是現(xiàn)代企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才、以利組織更上一層樓的不二法門(mén)。策略二字堪稱(chēng)近幾年企業(yè)管理界最熱的詞，似乎公司只要擁有對(duì)的策略就能立于不敗之地，一直到最近討論“執(zhí)行力”的聲音才多了起來(lái)，原因無(wú)非是許多公司空有完美的策略，卻苦無(wú)執(zhí)行能力，他們發(fā)現(xiàn)落實(shí)新策略最缺的就是領(lǐng)導(dǎo)力。管理者不等于領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的不同：管理者是表現(xiàn)符合預(yù)期、中規(guī)中矩人才，但是夠資格稱(chēng)作領(lǐng)導(dǎo)人的，卻是有能力創(chuàng)造前所未見(jiàn)的突破性績(jī)效的人才，譬如推出全新產(chǎn)品、進(jìn)入嶄新的市埸，或是比較低成本迅速達(dá)到

56、更佳營(yíng)運(yùn)績(jī)效。組織中的領(lǐng)導(dǎo)人才不限于最上層的寥寥數(shù)人，有能力創(chuàng)造突破性績(jī)效的人才遍布所有層級(jí)，一般而言人數(shù)到全公司的3-5%。當(dāng)企業(yè)推動(dòng)新策略時(shí)，各個(gè)階層都必須擁有能力高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，新策略才可望成功。實(shí)際情況并非如此，企業(yè)高階主管鮮少建立機(jī)制，培養(yǎng)適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人才，以掌握稍縱即逝的機(jī)會(huì)，尤其是準(zhǔn)備擴(kuò)海外據(jù)點(diǎn)、近入新市場(chǎng)時(shí)，最容易感受到領(lǐng)導(dǎo)人力短缺，因此在推動(dòng)新策略前，企業(yè)高階主管有必要系統(tǒng)化評(píng)估公司的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，盡早補(bǔ)上不足的領(lǐng)導(dǎo)人才，否則短期現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人勢(shì)必被額外責(zé)任所壓垮，連帶影響正常業(yè)務(wù)運(yùn)作，長(zhǎng)期而言則會(huì)逼使好人才離去，而且來(lái)不與準(zhǔn)備適當(dāng)接班人才，終會(huì)危與公司核心業(yè)務(wù)與策略性成長(zhǎng)。不要讓領(lǐng)導(dǎo)人

57、力出現(xiàn)缺口為了避免領(lǐng)導(dǎo)力缺口帶來(lái)的嚴(yán)重后果，企業(yè)在制定策略時(shí)，就必須把可調(diào)度的領(lǐng)導(dǎo)人力考慮進(jìn)去，換言之，領(lǐng)導(dǎo)力是一項(xiàng)政策的起點(diǎn)，企業(yè)的因應(yīng)之道包括：1 制定策略時(shí)便想好執(zhí)行人選，如果此時(shí)此刻沒(méi)有恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人才，就忍痛放棄這項(xiàng)策略。2 評(píng)估策略時(shí)必須考慮公司是否擁有足夠領(lǐng)導(dǎo)力，若是不足，先設(shè)法補(bǔ)足人力，完成后再推動(dòng)策略。3 考慮不同方案所需求的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、時(shí)效性與配合條件，再針對(duì)已決定的策略目標(biāo)，規(guī)劃完成目標(biāo)的途徑。以第3種方式來(lái)說(shuō)，有一家亞洲食品大廠想要成為該區(qū)域的龍頭老大，該公司有5個(gè)全國(guó)知名品牌，想要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)有3個(gè)選項(xiàng)選擇：A 先在每1個(gè)海外市場(chǎng)謹(jǐn)慎推出1個(gè)品牌試驗(yàn)。B 先瞄準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)，在單一城市推出1個(gè)品牌建立灘頭堡，再循序漸進(jìn)一區(qū)一區(qū)拓展該品牌。C 并購(gòu)中國(guó)市場(chǎng)某個(gè)區(qū)域的廠商，藉此獲取通路和本地的專(zhuān)業(yè)人才，然后逐漸將5個(gè)品牌推擴(kuò)到中國(guó)的其余市場(chǎng)。有多少人做多少事這家公司評(píng)估上述3項(xiàng)策略方案時(shí)，也衡量了各方案所需的領(lǐng)導(dǎo)力，譬如A方案到少需要5到10名經(jīng)驗(yàn)老到的領(lǐng)導(dǎo)人，他們必須是有能力建立地方脈絡(luò)的企業(yè)家型人才，而且不熟悉的情況下運(yùn)作，還要管理全部5個(gè)品牌。B方案所需要的是熟悉灘頭堡城市的業(yè)務(wù)高手，他必須帶領(lǐng)4到6名中層領(lǐng)導(dǎo)人，在接下來(lái)的擴(kuò)行動(dòng)中沖鋒陷陣，同時(shí)可能要靠他在當(dāng)?shù)卣覍ず献骰锇椋铀俟緮U(kuò)的腳步與建立信心。至于C方安立即的需1位能