工程項(xiàng)目總承包學(xué)習(xí)的精要講解(1)

1、 EPC成功之道成功之道王祖和案例案例1：攀成鋼第三管加工車間熱處理及專用管生產(chǎn)線工程”EPC總承包項(xiàng)目n 該項(xiàng)目設(shè)計產(chǎn)量熱處理線20萬噸/年、專用管加工線15萬噸/年，工程于2008年3月份開工建設(shè)， 該工程合同工期要求2009年3月31日達(dá)到具備熱負(fù)荷試車條件。案例2:馬來西亞沙撈越州古晉市實(shí)仁甲電站二期擴(kuò)建項(xiàng)目n中國機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司（CMEC）以交鑰匙工程合同方式承擔(dān)馬來西亞沙撈越州古晉市實(shí)仁甲電站二期擴(kuò)建工程項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)，包括：勘測、設(shè)計、土建、設(shè)備供貨、安裝、調(diào)試、試運(yùn)行及14個月商業(yè)運(yùn)行。合同總金額1.02億美元。n項(xiàng)目內(nèi)容包括：n兩臺55MW額定出力燃煤鍋爐和汽輪發(fā)電機(jī)組及

2、其必要的輔機(jī)和輔助支持設(shè)備。n一座132kV變電站的擴(kuò)建，包括配電與開關(guān)裝置。n所有相關(guān)的公共服務(wù)設(shè)施，包括建筑設(shè)施和其它所需的土建、機(jī)械、電力、控制和儀表工程等。n14個月商業(yè)運(yùn)行。項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)：n成果目標(biāo)：成果目標(biāo)：n二期擬在一期基礎(chǔ)上擴(kuò)建2臺55MW容量燃煤發(fā)電機(jī)組電站，目的是增發(fā)容量，穩(wěn)定電網(wǎng)。n質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)：n項(xiàng)目部將通過科學(xué)管理、精心組織、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和追求完美，全面滿足合同要求，實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)投產(chǎn)，創(chuàng)建國際一流工程，保證讓業(yè)主滿意。為確保公司質(zhì)量方針、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)GB/T19001-2000標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量手冊相關(guān)要求、特制定項(xiàng)目工作質(zhì)量目標(biāo)如下：n設(shè)計進(jìn)度合格率 98%n設(shè)計文件

3、合格率 98%n施工進(jìn)度合格率 98%n施工質(zhì)量合格率 98%n設(shè)備按時交貨率 98%n交貨質(zhì)量合格率 98%n貨物發(fā)運(yùn)按時率 98%n顧客服務(wù)滿意度 85%n進(jìn)度目標(biāo)：進(jìn)度目標(biāo)：n項(xiàng)目內(nèi)部計劃工期2002年1月至2004年10月完成兩臺機(jī)組的安裝調(diào)試工作，其中首臺3#機(jī)組30個月內(nèi)移交商運(yùn)，獲取臨時完工證書（PAC）。n成本目標(biāo)：成本目標(biāo)：n項(xiàng)目合同金額為1.05億美元，項(xiàng)目預(yù)計盈利目標(biāo)為2.15億元人民幣。n項(xiàng)目總體預(yù)算為65338萬人民幣。其中：n建安施工費(fèi)12867萬人民幣；n設(shè)計費(fèi)及設(shè)備采購費(fèi)35385萬人民幣；n材料費(fèi)16086萬人民幣；n商業(yè)運(yùn)營費(fèi)與其他費(fèi)用1000萬人民幣。主要

4、內(nèi)容n模塊一：理解總承包項(xiàng)目管理模塊一：理解總承包項(xiàng)目管理n認(rèn)識總承包項(xiàng)目n認(rèn)識總承包項(xiàng)目管理n模塊二：總承包項(xiàng)目管理組織模塊二：總承包項(xiàng)目管理組織n總承包的基本模式n總承包項(xiàng)目組織形式n總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（OBS）n總承包項(xiàng)目經(jīng)理n模塊三：工程總承包實(shí)施過程管理模塊三：工程總承包實(shí)施過程管理 n過程管理主要原理n進(jìn)度控制n費(fèi)用控制模塊一模塊一 理解總承包項(xiàng)目管理理解總承包項(xiàng)目管理n認(rèn)識總承包項(xiàng)目n認(rèn)識總承包項(xiàng)目管理n總承包企業(yè)項(xiàng)目管理n總承包企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度n項(xiàng)目群管理n提升總承包企業(yè)項(xiàng)目管理能力的途徑n總承包項(xiàng)目管理成功與失敗因素分析1 認(rèn)識總承包項(xiàng)目1.1 理解工程總承包理解工程總承包總承

5、包的概念總承包的概念:n建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施方式：n1.建設(shè)單位直接招標(biāo)發(fā)包n（1）平行承發(fā)包n（2）設(shè)計總承包n（3）施工總承包n（4）工程總承包n工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施的基本方式建設(shè)單位直接招標(biāo)發(fā)包建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施的基本方式實(shí)施的基本方式設(shè)計設(shè)計-施工分離式施工分離式設(shè)計設(shè)計-施工一體式施工一體式平行承發(fā)包平行承發(fā)包設(shè)計總承包設(shè)計總承包施工總承包施工總承包EPC其他其他工程項(xiàng)目總承包工程項(xiàng)目總承包平行承發(fā)包模式建設(shè)單位設(shè)計單位 1設(shè)計單位 2施工單位 B施工單位 A主要特點(diǎn)：合同數(shù)量

6、多，協(xié)調(diào)工作量大；可以根據(jù)不同性質(zhì)的建設(shè)任務(wù)選擇最合適的承包者；總投資要到任務(wù)全部發(fā)包完成才能確定。設(shè)計總承包建設(shè)單位設(shè)計分包1設(shè)計分包2設(shè)計分包 m設(shè)計分包 n 設(shè)計總包方獨(dú)立設(shè)計企業(yè)設(shè)計聯(lián)合體設(shè)計合作體施工總承包建設(shè)單位施工分包1施工分包2施工分包 m施工分包 n 施工總包方獨(dú)立建筑企業(yè)施工聯(lián)合體施工合作體項(xiàng)目總承包建設(shè)單位設(shè)計單位1設(shè)計單位2施工單位 m施工單位 n 總承包方n2. 委托項(xiàng)目管理公司代建n代建：是代行（組織）建設(shè)，是指項(xiàng)目業(yè)主因缺乏工程建設(shè)管理的能力，需要委托專業(yè)化的項(xiàng)目（管理）公司代為組織建設(shè)實(shí)施或代為管理。代建的內(nèi)容依業(yè)主委托范圍確定。代建制是工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的一種模

7、式。“制”是指組織、方法、思想和制度的成套模式。很多工程項(xiàng)目實(shí)施組織方式，如交鑰匙方式、建設(shè)工程項(xiàng)目管理方式、設(shè)計-施工-采購總承包（EPC）、設(shè)計-采購-施工管理總承包等都可以納入代建制的范疇。3.3.建筑管理（建筑管理（CMCM）模式）模式CMCM模式的起因：邊設(shè)計，邊施工，以加快模式的起因：邊設(shè)計，邊施工，以加快進(jìn)度進(jìn)度 CM CM 形式一：代理型建筑管理形式一：代理型建筑管理 CM CM 形式二：風(fēng)險型（非代理型）形式二：風(fēng)險型（非代理型） 建筑師工程師 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 風(fēng)險型CM經(jīng)理 建筑管理（建筑管理（CMC

8、M）模式特點(diǎn)）模式特點(diǎn)n著眼于縮短項(xiàng)目周期，也稱快速路徑法；nCM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型；n代理型CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。n風(fēng)險型CM：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包，合同價包括：CM利潤、工程費(fèi)（兩者的總和不超過預(yù)定的最大值為責(zé)任目標(biāo)）。nCM單位承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險。CMCM單位的服務(wù)內(nèi)容單位的服務(wù)內(nèi)容n對設(shè)計技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的咨詢；n施工前期及施工階段進(jìn)度控制；n施工費(fèi)用（造價）控制；n對分包施工質(zhì)量控制；n施工單位管理與協(xié)調(diào)；n工程信息檔案資料管理；n零星工程和業(yè)主指定的臨時工作。4.4.管理承包（管理承包（MCMC）模式）模式 工程承包商 工程承包商 工程承包商 管理承包商

9、 業(yè) 主 工料測量師 建筑師 結(jié)構(gòu)工程師 設(shè)備工程師 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 設(shè)計管理 公司 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 施工總承包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 單向 設(shè)計管理 公司 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 5.5.設(shè)計設(shè)計管理（管理（Design-ManageDesign-Manage）模式）模式形式一形式一 形式二形式二 n6.BOT類特許方式nBOT是采用項(xiàng)目融資的一種公共項(xiàng)目的特許建設(shè)方式。BOT有廣義和狹義之

10、分：狹義BOT是指建設(shè)-運(yùn)營-移交。n廣義BOT是BOT諸形式的總概念。n如：BOO建設(shè)、擁有、運(yùn)營n BOOT建設(shè)、擁有、運(yùn)營、轉(zhuǎn)讓建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施方式廣義的“建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施”工程建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展直接發(fā)包委托代理BOT類特許方式項(xiàng)目總承包工程建設(shè)是項(xiàng)目發(fā)展的核心建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展應(yīng)包括全生命周期1.2 工程總承包的發(fā)展及主要特點(diǎn)工程總承包的發(fā)展動因考察建設(shè)服務(wù)需求多樣性的推動市場競爭造就了工程總承包企業(yè)全壽命項(xiàng)目管理集成與增值理論WTO和國際經(jīng)濟(jì)的一體化趨勢投資巨大技術(shù)復(fù)雜風(fēng)險增加綜合服務(wù)資本積累技術(shù)積累管理積累經(jīng)驗(yàn)積累發(fā)展管理實(shí)施管理運(yùn)行管理國際慣例國際承包市場開放總承包項(xiàng)目的主要特點(diǎn)總承包項(xiàng)目的主要特

11、點(diǎn)總承包項(xiàng)目與非總承包項(xiàng)目的共同點(diǎn)：（1）都是項(xiàng)目；（2）都具有項(xiàng)目的特點(diǎn)。主要特點(diǎn)：1）范圍寬；2）周期長；3）多項(xiàng)目；4）復(fù)雜性；5）風(fēng)險大；6）系統(tǒng)性和整體性強(qiáng)；特點(diǎn)特點(diǎn)合同結(jié)構(gòu)簡單工程估價較難不利優(yōu)化設(shè)計承包商興趣高信任監(jiān)督并存總承包的基本責(zé)任總承包總承包的基本的基本責(zé)任責(zé)任對業(yè)主的責(zé)任對行業(yè)的責(zé)任對社會的責(zé)任建市200320號文： 建設(shè)工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)，工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總包企業(yè)負(fù)責(zé)。2 認(rèn)識總承包項(xiàng)目管理認(rèn)識總承包項(xiàng)目管理總承包項(xiàng)目管理與非總承包項(xiàng)目

12、管理的共同點(diǎn)：1）管理原理相同；2）管理方法和工具相同；3）管理程序相同。不同點(diǎn)：1）管理模式不同；2）管理的范圍不同；3）管理的思想、理念不同。n總承包項(xiàng)目管理的基本原理n總承包項(xiàng)目管理的基本方法n總承包項(xiàng)目管理的基本理論n總承包項(xiàng)目管理的基本活動n總承包項(xiàng)目管理成功的推動力項(xiàng)目執(zhí)行力n總承包項(xiàng)目管理的基本原理:n總承包項(xiàng)目管理的基本方法:n總承包項(xiàng)目管理的基本理論動態(tài)控制n關(guān)于計劃：n關(guān)于控制：一定的主體，為保證在變化著的外部條件下實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，按照事先擬訂的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的方法，對被控對象進(jìn)行監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)、糾正的行為過程。n總承包項(xiàng)目管理的基本活動:n總承包項(xiàng)目成功的推動力執(zhí)行力

13、n危機(jī)：危機(jī)：項(xiàng)目執(zhí)行力的缺失n現(xiàn)象：現(xiàn)象：n 計劃與實(shí)施兩層分離n 執(zhí)行力缺失的表現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行力缺失的種種現(xiàn)象n(1) 對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性n(2)不注重細(xì)節(jié)，不追求完美n(3) 不善于在自己職責(zé)范圍內(nèi)處理一切問題n(4)不想也不能堅持項(xiàng)目的計劃要求、制度和標(biāo)準(zhǔn)n(5) “差不多就行?！眓(6) “這里沒有科學(xué)?！眓(7) “走一步看一步吧?！眓影響項(xiàng)目執(zhí)行的主要因素n人員、制度、流程、文化等方面的問題都有可能導(dǎo)致缺乏執(zhí)行力的結(jié)果。n1.缺乏執(zhí)行意識n2.缺乏執(zhí)行型項(xiàng)目文化n3.缺乏執(zhí)行能力n4.計劃自身存在問題n5.執(zhí)行機(jī)制n6.項(xiàng)目經(jīng)理n7.執(zhí)行過程問題提高執(zhí)行力的有效途徑n(1) 有效

14、的計劃n計劃的類型：n計劃的作用：n計劃的特點(diǎn)：科學(xué)性、針對性、可行性、協(xié)調(diào)性n如何確保計劃的科學(xué)性？ 目標(biāo)的確定：時間、費(fèi)用、質(zhì)量、環(huán)境等目標(biāo)的確定。 計劃的編制：依據(jù)、過程。n如何確保計劃的針對性？n如何確保計劃的可行性？n如何確保計劃的協(xié)調(diào)性？項(xiàng)目計劃編制的流程n（2）核心執(zhí)行力的三個核心元素n人員、戰(zhàn)略、實(shí)施是提高項(xiàng)目執(zhí)行力的核心元素。n根據(jù)關(guān)鍵程度排序：n第1位：人員，因?yàn)槿藛T可以保證戰(zhàn)略和實(shí)施；n第2位：戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略一旦錯了，實(shí)施越深入，陷入泥潭越深；n第3位：實(shí)施，實(shí)施是執(zhí)行的具體表現(xiàn)。n戰(zhàn)略就是做正確的事，強(qiáng)調(diào)首先要做正確的事，而非將事做正確；實(shí)施就是將事做正確，即做正確的事

15、在前，正確地做事在后；人員就是用正確的人，而非把人用正確。n戰(zhàn)略就是做正確的事；實(shí)施就是把事做正確；人員就是用正確的人。人員戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力三個元素相互關(guān)聯(lián)：戰(zhàn)略將人員配備與實(shí)施納入分析框架；實(shí)施則會與戰(zhàn)略目標(biāo)以及人力資源相互聯(lián)系。三個元素的聯(lián)結(jié)和綜合的程度，就表現(xiàn)為項(xiàng)目的執(zhí)行力。(3） 建立執(zhí)行文化n執(zhí)行型文化：執(zhí)行型文化：在團(tuán)隊(duì)價值觀、團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)道德、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)制度、團(tuán)隊(duì)文化禮儀等方面體現(xiàn)出對執(zhí)行的認(rèn)識、態(tài)度、制度、習(xí)慣等。（4）項(xiàng)目經(jīng)理的行為n執(zhí)行要從項(xiàng)目經(jīng)理做起執(zhí)行要從項(xiàng)目經(jīng)理做起n案例：春秋戰(zhàn)國時期，齊王喜歡穿紫色衣服，于是舉國上下流行穿紫衣。紫衣制作工藝復(fù)雜，成本

16、很高，這種行為蔓延開后，導(dǎo)致了奢靡之風(fēng)。于是n一個管理者，要讓下屬發(fā)揮強(qiáng)大的執(zhí)行力，首先要看自己是否以身作則。要打造超強(qiáng)執(zhí)行力，關(guān)鍵要有一個執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)，他要致力于打造項(xiàng)目的執(zhí)行文化，還要構(gòu)建有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。 執(zhí)行型項(xiàng)目經(jīng)理的八條基本行為n熟悉你的項(xiàng)目、你的團(tuán)隊(duì)和你的員工；n堅持以事實(shí)為決策依據(jù)；n堅持科學(xué)執(zhí)行觀；n清晰的優(yōu)先序；n跟進(jìn)；n對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵；n提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力和素質(zhì)；n熟悉自己。(5)有效的執(zhí)行機(jī)制n組織機(jī)制n控制機(jī)制n目標(biāo)管理機(jī)制組織機(jī)制n與執(zhí)行有關(guān)的組織問題與執(zhí)行有關(guān)的組織問題n組織形式n組織分工n崗位責(zé)任n控制機(jī)制（過程管理機(jī)制）n目標(biāo)管理機(jī)制(6)科學(xué)的執(zhí)行流程n

17、科學(xué)的執(zhí)行流程執(zhí)行力的保障nPM飛輪（PDCA循環(huán)）的推動(7) 提升個人執(zhí)行力n個人執(zhí)行力：執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。 個人執(zhí)行力是組織執(zhí)行力的基礎(chǔ)。系統(tǒng)思想目標(biāo)管理動態(tài)控制PDCAPDCA執(zhí)行！總承包目標(biāo)工程總承包管理的內(nèi)容和程序n1.工程總承包管理的內(nèi)容n工程總承包管理包括：項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理活動和工程總承包企業(yè)的項(xiàng)目管理活動。n工程總承包管理的主要內(nèi)容：產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目部、項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計劃；實(shí)施設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行管理；進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、設(shè)備材料管理、資金管理、質(zhì)量管理、安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護(hù)管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理和信息管理、

18、合同管理、現(xiàn)場管理、項(xiàng)目收尾等。n2. 工程總承包管理的程序n基本程序是：n（1）項(xiàng)目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。n（2）項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計劃，召開開工會議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序、設(shè)計基本數(shù)據(jù)；編制設(shè)計計劃，采購計劃，施工計劃，試運(yùn)行計劃，質(zhì)量計劃，財務(wù)計劃，確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。n（3）設(shè)計階段：編制初步設(shè)計文件，進(jìn)行初步設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計文件。n（4）采購階段：采買，催交，檢驗(yàn)，運(yùn)輸；與施工辦理交接手續(xù)。n（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗(yàn)，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工結(jié)算。n（6）試運(yùn)行階段：對試運(yùn)

19、行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。n（7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。n（8）項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評價，解散項(xiàng)目部?？偝邪?xiàng)目管理的幾個重要理念全生命期項(xiàng)目管理的理念全生命期項(xiàng)目管理的理念q 質(zhì)量目標(biāo) q 費(fèi)用目標(biāo) q 時間目標(biāo) q 各方面滿意 q 與環(huán)境相協(xié)調(diào) q 可持續(xù)發(fā)展 項(xiàng)目全生命周期目標(biāo)體系追求工作質(zhì)量、工程質(zhì)量、最終整體功能、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一性。新的理念: 可建造性 運(yùn)行的安全性 運(yùn)行和服務(wù)的可靠性 可維修性和方便拆除開發(fā)實(shí)施運(yùn)行的一體化 質(zhì)量目標(biāo)新的理念： 1）全生命期費(fèi)用目標(biāo)

20、；建造費(fèi)用和運(yùn)行費(fèi)用的優(yōu)化2）社會成本；如由于項(xiàng)目的環(huán)保投入較低，使運(yùn)行人員健康受損，造成社會保險和醫(yī)療費(fèi)增加。 3）環(huán)境成本；如使社會處理項(xiàng)目污染的費(fèi)用增加。費(fèi)用目標(biāo)時間目標(biāo)考慮的因素 設(shè)計壽命 服務(wù)壽命 產(chǎn)品的市場周期時間目標(biāo)n意義：nISO9000的基本宗旨是通過建立企業(yè)內(nèi)的質(zhì)量管理體系以確保“用戶滿意”。n但項(xiàng)目是合作的企業(yè)，必須使各方面滿意，體現(xiàn)各方面利益的平衡，使各方面滿意。這樣有助于確保項(xiàng)目的整體利益，有利于團(tuán)結(jié)協(xié)作，克服狹隘的集團(tuán)利益。人們能夠具有理性思維，就能夠營造平等、信任、合作的氣氛，就更容易取得項(xiàng)目的成功。各方面滿意nD.K.H.Chua曾研究許多項(xiàng)目案例，將項(xiàng)目成功的

21、因素分為4個方面，67個相關(guān)因素。其中參與者各方的努力程度、積極性、組織行為、支持等是一個主要方面。而這一切則由他們對項(xiàng)目的滿意程度來決定。n現(xiàn)代國際工程越來越顯示出如下趨向：n（1）強(qiáng)調(diào)合作，講究誠實(shí)信用，強(qiáng)調(diào)利益的一致性，達(dá)到“多贏”，而不是導(dǎo)致利益的沖突、斗爭、利己。n（2）更理性地認(rèn)識到工程管理的權(quán)利和責(zé)任，以及它們的平衡，公平地對待各方，責(zé)權(quán)利平衡，公平合理地解決項(xiàng)目中的沖突。n（3）在項(xiàng)目管理中人們加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)、合同管理、項(xiàng)目的組織行為的研究，建立項(xiàng)目的組織文化。n（4）強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目文化。項(xiàng)目文化能融合參加者各方企業(yè)文化，在參與者之間形成共有的項(xiàng)目精神、價值觀念、項(xiàng)目道德等一系列項(xiàng)目的

22、行為準(zhǔn)則和優(yōu)良習(xí)慣等，能夠減少項(xiàng)目參加者各方的矛盾和沖突，增強(qiáng)合作精神 。 在項(xiàng)目過程中解決人與人、人與自然的關(guān)系q 項(xiàng)目與生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)q與環(huán)境整體和諧 q 繼承民族優(yōu)秀文化 q 建設(shè)規(guī)模應(yīng)與當(dāng)時、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)能力相匹配，又具有先進(jìn)性和適度的前瞻性 q 節(jié)約使用自然資源，特別是不可再生資源 q 不破壞當(dāng)?shù)氐纳鐣幕?q 在項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)行過程中行為合法 q 項(xiàng)目應(yīng)符合上層系統(tǒng)的需求，對地區(qū)、國民經(jīng)濟(jì)部門發(fā)展有貢獻(xiàn) 項(xiàng)目與環(huán)境協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展n可持續(xù)發(fā)展有許多定義，反映人們對這個問題的不同的要可持續(xù)發(fā)展有許多定義，反映人們對這個問題的不同的要求與認(rèn)識。例如：求與認(rèn)識。例如：n（1）人口、資源、環(huán)境

23、、發(fā)展互相協(xié)調(diào)。資源的可持續(xù)利用，經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長，社會的可持續(xù)公平、文化的可持續(xù)昌盛。n（2）國際生態(tài)學(xué)聯(lián)合會將可持續(xù)發(fā)展定義為：保護(hù)和加強(qiáng)環(huán)境系統(tǒng)的生產(chǎn)和更新能力。n（3）WCED在我們共同的未來報告中定義：既滿足當(dāng)代人的需要，又不對后代滿足其需要的能力構(gòu)成威脅的發(fā)展。人類“應(yīng)享有以與自然相和諧的方式過健康的而富有生產(chǎn)成果的生活的權(quán)力” 。n（4）WRI從經(jīng)濟(jì)屬性出發(fā)：不降低環(huán)境質(zhì)量和不破壞世界自然資源基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。n 總之，社會和經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展不應(yīng)片面強(qiáng)調(diào)某一方面，它應(yīng)是以上各個方面的綜合。它應(yīng)著眼于保持社會和經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的有序性、均衡性、持久性、健康向上，體現(xiàn)向歷史負(fù)責(zé)的精神和歷

24、史唯物主義的發(fā)展觀。哲學(xué)思維理性思維現(xiàn)實(shí)性思維可持續(xù)發(fā)展與環(huán)境協(xié)調(diào)各方面滿意三大目標(biāo)(功能、時間、費(fèi)用)目標(biāo)層次和思維方式項(xiàng)目全壽命周期目標(biāo)系統(tǒng)的層次性和思維模式項(xiàng)目集成管理理念組織集成OPMSPMCPMDPMPM=OPM+DPM+CPM+SPM 整合的理念n整體整合 計劃與控制系統(tǒng)不僅必須對其自身進(jìn)行整合，而且要對相關(guān)的項(xiàng)目組織和人員進(jìn)行有效整合?！巴耆稀卑ㄈ缦聝?nèi)容： 進(jìn)度、資源和成本的整合； 計劃和控制的整合； 組織的整合； 所有項(xiàng)目系統(tǒng)的整合； 將上述與人力系統(tǒng)整合，提供“完全整合”。成本、資源和進(jìn)度的整合n進(jìn)度、所需和可用的資源、預(yù)算和實(shí)際的支出，所有這些都相互作用和相互依賴，必

25、須將它們放在一起進(jìn)行計劃和控制，加以整合，以形成有效的項(xiàng)目管理，這種整合對于項(xiàng)目的計劃和控制是基本而且必要的。計劃和控制的整合n計劃和控制的功能相互作用互相依賴，因此需要作為一個整合的整體來對待。 計劃并不僅是在項(xiàng)目的初始或啟動階段進(jìn)行；項(xiàng)目控制不可避免地需要保持計劃的同步更新，當(dāng)變化、不可預(yù)見的事情和項(xiàng)目執(zhí)行的偏差發(fā)生時，必須重新審查計劃以作出同步?jīng)Q定和重新分配資源。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，計劃成為控制功能的一部分。 控制功能的有效性極大地依賴計劃如何實(shí)施。用項(xiàng)目控制對組織進(jìn)行整合n為了使項(xiàng)目進(jìn)展得更有效和更便于控制，組織中的各個單位需要各自的計劃和控制系統(tǒng)。在一個多項(xiàng)目的矩陣組織中，組織中的一個或

26、所有單位可能同時在進(jìn)行多個項(xiàng)目。在這種情況下，他們必須掌握所承擔(dān)的所有項(xiàng)目的計劃和控制，對這些進(jìn)行整合。n在總承包項(xiàng)目中，參與各方往往會獨(dú)立地進(jìn)行計劃或者并未認(rèn)識到它與其他計劃的相關(guān)性。因此，應(yīng)對項(xiàng)目的各部分計劃進(jìn)行整合。n對項(xiàng)目的計劃和控制以及資源和資金都必須從項(xiàng)目和組織兩個方面進(jìn)行整合。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的整合n項(xiàng)目系統(tǒng)的整合比項(xiàng)目組織和計劃的整合要難。所有的項(xiàng)目信息系統(tǒng)都必須被整合起來以使項(xiàng)目管理、計劃和控制更有效。人力資源的總體整合n這是一種非常重要的整合，就是項(xiàng)目組織、成本、資源、進(jìn)度以及其他項(xiàng)目系統(tǒng)與“人力資源”系統(tǒng)的整合。 項(xiàng)目控制和項(xiàng)目管理方法強(qiáng)調(diào)每個管理者的責(zé)任，直至單個的工作

27、單元和每個部分的管理者的責(zé)任。為了明確他們的任務(wù)及如何完成得更好，人們必須參與項(xiàng)目的計劃和控制。這就使他們樹立了目標(biāo)，明確了工作范圍以及他們各自的工作計劃和標(biāo)準(zhǔn)。因此，控制從每個管理者對他自己管轄范圍的計劃和控制開始。項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)化及整合其組織、系統(tǒng)和人力使得項(xiàng)目中的每個管理者和部門都明確各自的職責(zé)和責(zé)任，從而為項(xiàng)目管理帶來益處。3 總承包企業(yè)項(xiàng)目管理總承包企業(yè)項(xiàng)目管理（組織級項(xiàng)目管理）（組織級項(xiàng)目管理）n企業(yè)項(xiàng)目管理（EPM）：就是在“管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目”的基礎(chǔ)上，采用“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”的思想，通過項(xiàng)目管理的方法來計劃、組織、指導(dǎo)和控制公司的資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的管理方式。n企業(yè)項(xiàng)目管

28、理包括三方面的特征：n（1）實(shí)質(zhì)是“整個企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目管理”，其中往往夾雜著企業(yè)日常管理，其核心是“多項(xiàng)目管理”，和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。n（2）指導(dǎo)思想是“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”，是一種面向目標(biāo)、面向成果的系統(tǒng)管理方法。n（3）要點(diǎn)是“項(xiàng)目管理體系的設(shè)計”，要建立支持項(xiàng)目管理的組織體系和企業(yè)環(huán)境。如何發(fā)展？ 漸進(jìn)式 過渡式 跨越式現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)過長期經(jīng)營發(fā)展，在資本、技術(shù)能力、工程管理和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累過程，逐步形成工程總承包資格。通過項(xiàng)目總承包實(shí)踐發(fā)展：由設(shè)計單位作總承包，施工任務(wù)分包；由施工單位作總承包，設(shè)計任務(wù)分包實(shí)行設(shè)計、施工企業(yè)聯(lián)合和資產(chǎn)重組，按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行企業(yè)再造，構(gòu)建具備工程總承包能力和

29、資格的新形建筑企業(yè)。3.1企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的步驟n（1）掌握成功的項(xiàng)目管理態(tài)度；n（2）掌握成功的項(xiàng)目管理技能；n（3）建立成功的項(xiàng)目管理體系；n（4）促進(jìn)成功的項(xiàng)目管理執(zhí)行。3.2 企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度模型所有的公司都期望獲得項(xiàng)目管理的成熟和卓越。可是，并不是所有的企業(yè)都意識到，通過項(xiàng)目管理，能獲得成功。獲得項(xiàng)目管理卓越的基礎(chǔ)可以被最好地描述為項(xiàng)目管理成熟度模型，這種模型包含5個層次，每一個層次象征著項(xiàng)目管理成熟度的不同層次。項(xiàng)目管理成熟度模型第一個層次 通用術(shù)語第二個層次 通用過程第三個層次 單一方法第四個層次 基準(zhǔn)比較第五個層次 持續(xù)改進(jìn)基本知識過程定義過程控制過程改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的領(lǐng)域持續(xù)改

30、進(jìn)基準(zhǔn)比較綜合過程改進(jìn)現(xiàn)有過程改進(jìn)行為問題管理問題永無休止的循環(huán)圈n項(xiàng)目管理的成熟是一個永無休止的旅程。n項(xiàng)目管理卓越可以定義為一個永無休止的循環(huán)圈，基準(zhǔn)比較持續(xù)改進(jìn)單一方法三個層次的升級，即項(xiàng)目管理成熟度模型的第三、四和第五層次將會不斷重復(fù)。3.3 總承包企業(yè)提升項(xiàng)目管理的能力總承包企業(yè)提升項(xiàng)目管理的能力的途徑的途徑4 多項(xiàng)目管理與項(xiàng)目群管理4.1 何謂多項(xiàng)目管理？n大型項(xiàng)目管理n項(xiàng)目成組管理n項(xiàng)目組合管理多項(xiàng)目管理的概念n所謂的多項(xiàng)目管理就是一個項(xiàng)目經(jīng)理管理多個項(xiàng)目。n企業(yè)中的多個項(xiàng)目，依據(jù)項(xiàng)目之間的相關(guān)程度，可以分為兩種情形：n一種是多個項(xiàng)目與某一個共同的目標(biāo)直接相關(guān)；n另一種則是多個項(xiàng)

31、目之間在目標(biāo)上沒有共同的聯(lián)系。多項(xiàng)目管理的一種類型 -總承包項(xiàng)目管理 EPC項(xiàng)目 設(shè)計項(xiàng)目 施工項(xiàng)目 采購項(xiàng)目項(xiàng)目成組管理n企業(yè)的所有項(xiàng)目劃分為不同質(zhì)的項(xiàng)目群n對于同質(zhì)的多個項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理n由一個項(xiàng)目經(jīng)理對成組項(xiàng)目進(jìn)行管理n項(xiàng)目成組管理是指對人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的。 成組項(xiàng)目 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3項(xiàng)目1、項(xiàng)目2、項(xiàng)目3屬于同質(zhì)項(xiàng)目項(xiàng)目成組管理的優(yōu)點(diǎn)n在一個人能跨多個項(xiàng)目對人員進(jìn)行任務(wù)分配的情況下可更有效地利用資源。n在同一項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的多項(xiàng)目能夠良好地計劃、實(shí)施、控制和按時結(jié)束的話，可更有效地發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的作用。n通過專門的努力以及多個項(xiàng)目分組時

32、使用優(yōu)先權(quán)理念可更快地交付項(xiàng)目產(chǎn)品。n通過一次匯報幾個項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及使用相似的匯報方式，可以提高匯報的效率。n通過一系列小項(xiàng)目的學(xué)習(xí)，可改善組織的項(xiàng)目管理技術(shù)。n通過一系列小項(xiàng)目的實(shí)踐，可改善項(xiàng)目管理的過程。n根據(jù)項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)，使用用于平衡資源的單一項(xiàng)目進(jìn)度表對資源和時間進(jìn)行管理。n具有調(diào)節(jié)各個項(xiàng)目節(jié)奏來滿足交付要求的靈活性。項(xiàng)目成組管理的分組原則n項(xiàng)目優(yōu)先級n項(xiàng)目內(nèi)容n項(xiàng)目管理的生命周期n項(xiàng)目的復(fù)雜性n項(xiàng)目周期與資源n項(xiàng)目應(yīng)用技術(shù)項(xiàng)目成組管理的適用范圍n通常，當(dāng)一個項(xiàng)目非常重要而且需要對其采取專門的措施時，就要單獨(dú)對其進(jìn)行管理。需要單獨(dú)進(jìn)行管理需要單獨(dú)進(jìn)行管理的情形：的情形：n由于需求的緊

33、迫性及其對組織的重要性，某個項(xiàng)目需要特別予以關(guān)注，如果項(xiàng)目失敗將會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。n由于會影響到其他的項(xiàng)目，所以要求必須首先完成此項(xiàng)目。n由于項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜而需要特別地關(guān)注。預(yù)見到將來出現(xiàn)許多變化且其范圍也是微妙的。n項(xiàng)目成為樣板，因而要求項(xiàng)目經(jīng)理要格外地關(guān)注。n對于組織而言，項(xiàng)目是新類型，或使用了新技術(shù)。項(xiàng)目組合管理n通過不同類型項(xiàng)目的組合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)n通過不同類型項(xiàng)目的組合充分利用企業(yè)資源n通過不同類型項(xiàng)目的組合來降低企業(yè)風(fēng)險 組合項(xiàng)目 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3項(xiàng)目1、項(xiàng)目2、項(xiàng)目3 屬于不同類型的項(xiàng)目多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)n目標(biāo)的協(xié)調(diào)n資源的協(xié)調(diào)n進(jìn)度的協(xié)調(diào)n技術(shù)的協(xié)調(diào)n利益的協(xié)調(diào)4.2 項(xiàng)目群

34、管理n項(xiàng)目群：具有大項(xiàng)目的含義，同時又指一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目或由一個組織機(jī)構(gòu)管理的所有項(xiàng)目。一個項(xiàng)目群是具有內(nèi)在聯(lián)系的若干項(xiàng)目，為了實(shí)現(xiàn)利益的增加而采取統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。n項(xiàng)目群管理：是指為了實(shí)現(xiàn)一定利益，對一組相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行集成和管理。而當(dāng)對單個項(xiàng)目采取獨(dú)立的項(xiàng)目管理時，這一利益將無法實(shí)現(xiàn)。n項(xiàng)目群管理就是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和項(xiàng)目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對項(xiàng)目群進(jìn)行協(xié)同管理。n項(xiàng)目群管理的特點(diǎn)：構(gòu)成項(xiàng)目群管理的項(xiàng)目是相互聯(lián)系的。項(xiàng)目群管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，通過對項(xiàng)目的孤立性、模糊性改善以及對組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌，獲得更大的利益，而項(xiàng)目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。

35、n在項(xiàng)目群管理中，項(xiàng)目群經(jīng)理需要在對多個具有不同目標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡和管理，而項(xiàng)目經(jīng)理是在單一功能的項(xiàng)目內(nèi)進(jìn)行管理。 項(xiàng)目群管理 單一項(xiàng)目管理一種組織框架一個交付特定產(chǎn)品的過程基于組織的戰(zhàn)略層次，與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致更體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)性，與項(xiàng)目目標(biāo)一致對復(fù)合的、相互關(guān)聯(lián)的特定產(chǎn)品進(jìn)行管理對單一、具體的特定產(chǎn)品的管理專注于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略或滿足組織要求專注與特定產(chǎn)品的控制和交付風(fēng)險隱含于各個項(xiàng)目之中風(fēng)險包含在單一項(xiàng)目中保證工作成果不偏離商業(yè)立場保證工作在一定的標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算內(nèi)進(jìn)行，并及時提交預(yù)期的成果從戰(zhàn)略和技術(shù)層面管理變化從技術(shù)層面管理變化所有時間內(nèi)職能交叉可能部分地職能交叉項(xiàng)目群管理者處理大量管理者的相互作用

36、項(xiàng)目管理者只對項(xiàng)目成功負(fù)責(zé)需要更廣泛的管理和商業(yè)技能及經(jīng)驗(yàn)需要項(xiàng)目管理和技術(shù)方面的技能項(xiàng)目群管理與單一項(xiàng)目管理的主要區(qū)別項(xiàng)目群管理與單一項(xiàng)目管理的主要區(qū)別項(xiàng)目群管理的生命周期和各階段的主要任務(wù)項(xiàng)目群經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目4項(xiàng)目2項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目3項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理階段1項(xiàng)目群識別階段2項(xiàng)目群計劃階段3項(xiàng)目群執(zhí)行階段4項(xiàng)目群終止n項(xiàng)目群識別：項(xiàng)目群識別：定義項(xiàng)目群的目標(biāo)及其在企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，并給出項(xiàng)目群的邊界。交付物：項(xiàng)目群簡要報告。報告的內(nèi)容主要包括項(xiàng)目群的遠(yuǎn)景規(guī)劃、范圍、預(yù)期收益和風(fēng)險等。n項(xiàng)目群計劃：項(xiàng)目群計劃：將第一階段定義的項(xiàng)目群管理的目標(biāo)具體化，通過項(xiàng)目群管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、實(shí)施方

37、案設(shè)計、人員職責(zé)分工、資源配置等具體工作內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)。n項(xiàng)目群執(zhí)行：項(xiàng)目群執(zhí)行：主要任務(wù)是由各項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施單個項(xiàng)目，而項(xiàng)目群經(jīng)理則負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制項(xiàng)目群中的各個項(xiàng)目的完成進(jìn)度，進(jìn)行必要的項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)和管理工作，并對項(xiàng)目群的風(fēng)險和沖突進(jìn)行處理以確保項(xiàng)目群整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。n項(xiàng)目群終止：項(xiàng)目群終止：主要任務(wù)是對項(xiàng)目群完成后的收益和戰(zhàn)略米報的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評估和總結(jié)。 例：某公司項(xiàng)目群管理n該公司項(xiàng)目群管理的基本特點(diǎn)：n（1）項(xiàng)目的目標(biāo)相互依賴，只有當(dāng)幾個項(xiàng)目完成后才能獲得全部收益。n（2）項(xiàng)目之間關(guān)聯(lián)度高并依賴于其它項(xiàng)目或運(yùn)作。n（3）項(xiàng)目群項(xiàng)目所需資源相似，項(xiàng)目的資源配置會隨著項(xiàng)目進(jìn)展、項(xiàng)目優(yōu)先序的

38、變化而改變。即項(xiàng)目資源在項(xiàng)目群中是動態(tài)流轉(zhuǎn)的n實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的優(yōu)點(diǎn)：n（1）有利于實(shí)現(xiàn)公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)。n（2）有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合。n（3）降低管理接口帶來的風(fēng)險。n（4）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部協(xié)作以提高生產(chǎn)效率。n實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的重點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的重點(diǎn)：n（1）項(xiàng)目相似性和關(guān)聯(lián)度評估；n（2）將項(xiàng)目群分類組合；n（3）項(xiàng)目成組或組合管理；n（4）項(xiàng)目資源的前期靜態(tài)配置和項(xiàng)目實(shí)施過程中的動態(tài)調(diào)控；n（5）識別項(xiàng)目之間存在的問題；n（6）確定項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度的影響；n（7）制定項(xiàng)目群集成管理計劃。n公司項(xiàng)目群類型：公司項(xiàng)目群類型：n面向約束型，如總承包項(xiàng)目；n面向

39、客戶型，如公司通常都有一定的固定客戶群，他們有不同的項(xiàng)目需求；n面向產(chǎn)品型，如公司某部門通常提供同一類型產(chǎn)品；n面向戰(zhàn)略型：如公司為了參與國際競爭，往往在戰(zhàn)略優(yōu)先的情況下會選擇某些利潤并不大但能提升公司競爭力的項(xiàng)目。n該公司主要有兩種類型的項(xiàng)目群：n面向產(chǎn)品型：面向產(chǎn)品型：勘察設(shè)計項(xiàng)目群；工程承包項(xiàng)目群；工程監(jiān)理項(xiàng)目群；科標(biāo)信（新技術(shù)研發(fā)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)信息集成系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目）項(xiàng)目群；其他項(xiàng)目群。n面向約束型：面向約束型：總承包項(xiàng)目群n公司勘察設(shè)計項(xiàng)目群管理：公司勘察設(shè)計項(xiàng)目群管理：n公司建立完善項(xiàng)目管理體系，監(jiān)督和測量項(xiàng)目管理的執(zhí)行效果，各分公司（事業(yè)部）按照公司項(xiàng)目管理體系，在分公司層次上

40、實(shí)施項(xiàng)目管理，代表公司向客戶提交符合進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等要求的產(chǎn)品，公司決策層對其進(jìn)行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)。公司勘察設(shè)計項(xiàng)目群管理的文件體系項(xiàng)目群子項(xiàng)目群項(xiàng)目分類項(xiàng)目管理使用的部分程序或文件勘察設(shè)計項(xiàng)目群工程咨詢工程咨詢工程咨詢控制程序環(huán)境評價環(huán)境影響評價控制程序勞動安全衛(wèi)生評價勞動安全衛(wèi)生預(yù)評價控制程序水土保持方案水土保持方案編制工程控制程序技術(shù)經(jīng)濟(jì)咨詢技經(jīng)專業(yè)策劃規(guī)定工程設(shè)計項(xiàng)目設(shè)計控制程序設(shè)計服務(wù)程序工程勘察項(xiàng)目工程勘察過程控制和檢驗(yàn)程序5 總承包項(xiàng)目成功或失敗的原因n如何界定總承包項(xiàng)目的成功與失?。縩項(xiàng)目成功九因素：項(xiàng)目的成敗受到四方面的影響：項(xiàng)目組織內(nèi)環(huán)境；項(xiàng)目所處的組織環(huán)境；客戶環(huán)境；自然社會

41、環(huán)境。從可控角度，通常需要重點(diǎn)考慮前三個方面。歸納項(xiàng)目成敗的要素為：n1良好的項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境（1）流程最遲在項(xiàng)目啟動的前期，應(yīng)該定義一套適合于具體項(xiàng)目的流程體系，這是項(xiàng)目成功的制度化保證。使流程得到不斷優(yōu)化，使用最簡的優(yōu)化流程。（2）組織機(jī)構(gòu)（3）內(nèi)部支持環(huán)境多數(shù)情況下，項(xiàng)目組織并不作為一個單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體存在，它依托于特定的管理平臺。相對于外部客戶來說，屬于內(nèi)部支持環(huán)境。理順項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容包括：匯報渠道、財務(wù)聯(lián)系、人力資源及公司內(nèi)部其他職能管理機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。n2高素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理n3計劃先行n4對控制點(diǎn)進(jìn)行有力度的管理使目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合。過程管理要求有適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ峁╉?xiàng)目的透明度，消除“

42、項(xiàng)目黑箱”?！绊?xiàng)目黑箱”是指管理者只關(guān)心和只能了解到項(xiàng)目的輸出和輸入，項(xiàng)目的運(yùn)作過程不了解，缺乏控制。這種狀況會帶來很大的風(fēng)險，一旦項(xiàng)目存在偏差，只能在項(xiàng)目完成后被發(fā)現(xiàn)，大大增加了糾偏的難度，甚至無法糾正。n5交流通暢n6實(shí)事求是的決策n7確保項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)作在項(xiàng)目中引入大的變革盡量采取漸進(jìn)的方式。包括過程的改進(jìn)、新技術(shù)的引進(jìn)和組織的調(diào)整等。n8項(xiàng)目管理人員責(zé)權(quán)對等n9項(xiàng)目相關(guān)方的密切配合美國經(jīng)驗(yàn)n美國項(xiàng)目管理專家研究了650個項(xiàng)目，認(rèn)識到：導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要因素：協(xié)調(diào)不夠；人際關(guān)系。導(dǎo)致項(xiàng)目成功的主要因素：適當(dāng)?shù)摹⒑线m的組織結(jié)構(gòu)；充分的、合適的計劃與控制機(jī)制。英國經(jīng)驗(yàn)n有關(guān)項(xiàng)目管理專家研究的結(jié)論

43、是：項(xiàng)目失敗的主要因素為：未能做到以項(xiàng)目為關(guān)注重點(diǎn)；項(xiàng)目組織不適當(dāng)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不得力；項(xiàng)目參與各方的工作范圍未能被清楚地定義；計劃水平與項(xiàng)目的工作范圍不匹配，項(xiàng)目各階段的可交付成果位被清晰地確定；計劃不具備可行性及可操作性；項(xiàng)目變更未得到有效控制；缺乏有效的風(fēng)險管理。共識n項(xiàng)目管理成功和失敗的主要原因： 組織 計劃與控制 人的因素模塊二 總承包項(xiàng)目管理組織n總承包的基本模式n- 工程總承包n- 項(xiàng)目管理總承包n總承包項(xiàng)目管理組織規(guī)劃n總承包項(xiàng)目組織形式n總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（OBS）n總承包項(xiàng)目經(jīng)理n相關(guān)方管理一、 總承包的基本模式n總和分的相對性：分分分分分分總總總總工程總承包和項(xiàng)目管理總承包主體工

44、程總承包企業(yè)工程項(xiàng)目管理企業(yè)任務(wù)工程建設(shè)任務(wù)工程項(xiàng)目管理任務(wù)范圍可有多種總承包模式可為多方主體提供服務(wù)目標(biāo)履行承包合同、獲取利潤 履行承包合同、獲取酬金成果有形產(chǎn)品無形產(chǎn)品其他允許正當(dāng)分包允許合作項(xiàng)目管理總承包總承包工程總承包工程總承包項(xiàng)目管理總承包項(xiàng)目管理總承包工程總承包類型項(xiàng)目決策初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計材料設(shè)備采購施工安裝試運(yùn)行交鑰匙總承包設(shè)計-采購-施工設(shè)計-施工設(shè)計-采購采購-施工施工總承包工程總承包任務(wù)組織建設(shè)單位施工部門采購部門設(shè)計分包施工分包 工程總承包商獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合體合作體設(shè)計部門采購分包分發(fā)包合同分發(fā)包合同自行完成自行完成1. 設(shè)計采購施工總承包（EPC）業(yè)主業(yè)主分包商分

45、包商3分包商分包商2分包商分包商1業(yè)主代表業(yè)主代表.EPC總承包商總承包商EPC是僅對建設(shè)工程產(chǎn)品建造而言的總承包方式是僅對建設(shè)工程產(chǎn)品建造而言的總承包方式,總承包企業(yè)按照總承包企業(yè)按照合同約定合同約定,承擔(dān)建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工等工作承擔(dān)建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工等工作,并對承包工程并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。EPC的幾種不同類型n（1）EPCm：承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工管理。施工承包商與業(yè)主簽訂承包合同，但接受EPCm承包商的管理。業(yè)主業(yè)主施工管理施工管理采購采購設(shè)計設(shè)計施工承包商施工承包商施工施工EPCm承包商承包

46、商（2）EPCs：EPCs承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計和采購，并監(jiān)督施工承包商按照設(shè)計要求的標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程進(jìn)行施工，負(fù)責(zé)物質(zhì)的管理。業(yè)主與施工承包商簽訂合同，并進(jìn)行施工管理。監(jiān)理費(fèi)不含在承包價中，按照實(shí)際工時計取。業(yè)主業(yè)主施工監(jiān)理施工監(jiān)理采購采購設(shè)計設(shè)計施工承包商施工承包商施工施工EPCs 承包商承包商（3）EPCa:承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計和采購，并在施工階段向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。施工咨詢費(fèi)不含在承包價中，按實(shí)際工時計取。業(yè)主與施工承包商簽訂合同，并進(jìn)行施工管理。業(yè)主業(yè)主供應(yīng)商供應(yīng)商采購采購設(shè)計設(shè)計施工承包商施工承包商施工施工EPCa 承包商承包商向業(yè)主提供咨詢2.交鑰匙工程總承包n交鑰匙工程總承

47、包：是設(shè)計、采購、施工工程總承包向兩頭擴(kuò)展延伸而形成的業(yè)務(wù)和責(zé)任范圍更廣的總承包模式，不僅承包工程項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施任務(wù)，而且提供建設(shè)項(xiàng)目前期工作和運(yùn)營準(zhǔn)備工作的綜合服務(wù)。n交鑰匙與EPC的主要不同點(diǎn)：承包范圍更大，工期更穩(wěn)定，合同總價更固定，承包商風(fēng)險更大，合同價相對較高。n使用范圍：n（1）業(yè)主更加關(guān)注工程按期交付使用；n（2）業(yè)主只關(guān)心交付的成果，不想過多介入項(xiàng)目實(shí)施過程的項(xiàng)目；n（3）業(yè)主希望承包商承擔(dān)更多風(fēng)險，而同時愿意支付更多風(fēng)險費(fèi)用的項(xiàng)目；n（4）業(yè)主希望收到一個完整配套的工程的項(xiàng)目。3. 設(shè)計-建造工程總承包（DB）nDB工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)：促進(jìn)設(shè)計與施工的早期結(jié)合，以便有可能

48、充分發(fā)揮設(shè)計和施工雙方的優(yōu)勢，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性。一般適用于建筑工程項(xiàng)目。業(yè)主設(shè)計分包商設(shè)計分包商施工分包商施工分包商 總承包商業(yè)主代表DB的幾種類型項(xiàng)目項(xiàng)目決策決策方案方案競賽競賽初步初步設(shè)計設(shè)計技術(shù)技術(shù)設(shè)計設(shè)計施工圖施工圖設(shè)計設(shè)計施工施工竣工竣工驗(yàn)收驗(yàn)收DB1DB2DB3DB44. 工程項(xiàng)目管理總承包n工程項(xiàng)目管理總承包：工程項(xiàng)目管理總承包：是指專業(yè)化、社會化的工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定承擔(dān)工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，并按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。n建市2004200號文：關(guān)于印發(fā)建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法的通知n本辦法所稱建設(shè)工程項(xiàng)目管理，是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)（以下簡稱項(xiàng)目管理

49、企業(yè)），受工程項(xiàng)目業(yè)主委托，對工程建設(shè)全過程或分階段進(jìn)行專業(yè)化管理和服務(wù)活動。（第二條）n項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標(biāo)代理等一項(xiàng)或多項(xiàng)資質(zhì)。（第三條）n項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)改善組織結(jié)構(gòu)，建立項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員，按照現(xiàn)行有關(guān)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)受托工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。（第五條）工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)范圍n（1）協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行項(xiàng)目前期策劃、經(jīng)濟(jì)分析、專項(xiàng)評估與投資確定；n（2）協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；n（3）協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實(shí)施，組織設(shè)計單位

50、進(jìn)行工程設(shè)計優(yōu)化，技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)行投資控制；n（4）協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標(biāo)；n（5）協(xié)助業(yè)主方與工程項(xiàng)目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實(shí)施；n（6）協(xié)助業(yè)主方提出工程實(shí)施用款計劃，進(jìn)行工程竣工結(jié)算和決算，處理工程索賠，組織竣工驗(yàn)收，向業(yè)主方移交竣工檔案資料；n（7）生產(chǎn)試運(yùn)行及工程設(shè)備保修期管理，組織項(xiàng)目后評估；n（8）項(xiàng)目管理合同約定的其他工作。5. 其他總承包模式n設(shè)計-采購總承包（EP）n采購-施工總承包（PC）等。二、工程總承包管理的組織n工程總承包企業(yè)應(yīng)建立與工程總承包相適應(yīng)的項(xiàng)目組織。設(shè)立項(xiàng)目部，行使項(xiàng)目管理職責(zé)。

51、n工程總承包企業(yè)承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包，應(yīng)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？偝邪?xiàng)目管理組織規(guī)劃組織特點(diǎn)與規(guī)劃要素 特點(diǎn) 要素 組織架構(gòu) 管理制度運(yùn)行機(jī)制組織的一次性管理的自主性職能的多樣性人員的動態(tài)性體系的獨(dú)立性結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性組織模式選擇職能分工管理層次主管人員配置項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理設(shè)備經(jīng)理采購經(jīng)理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)制度技術(shù)責(zé)任制度項(xiàng)目核算制度財務(wù)管理制度分包采購制度工程例會制度檔案管理制度利益機(jī)制約束機(jī)制反饋機(jī)制改進(jìn)機(jī)制（一）總承包項(xiàng)目的組織形式n總承包項(xiàng)目管理可以選擇的組織形式：n項(xiàng)目式n矩陣式n混合式項(xiàng)目式職員項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)示意圖在項(xiàng)目化組

52、織方式中，為達(dá)到某一特定目標(biāo)所必需的所有資源按確定的功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分（項(xiàng)目化組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍然是功能化的），并建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的自控制單元。項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動整個組織內(nèi)部或外部的資源項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)n目標(biāo)的單一；n命令的協(xié)調(diào)：n決策速度快；n結(jié)構(gòu)簡單靈活，易于操作。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)n由于資源獨(dú)占，可能造成資源浪費(fèi)；n臨時項(xiàng)目結(jié)束時的工作保障問題；n各部門之間的橫向聯(lián)系少。n項(xiàng)目化組織適用于包含多個相似項(xiàng)目的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項(xiàng)目。矩陣式n矩陣式組織結(jié)構(gòu)是各取項(xiàng)目的職能組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目的線性組織結(jié)構(gòu)的特征，將各自的特點(diǎn)混合而成的一種項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，是一種多元化結(jié)構(gòu)

53、，力求最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目化和職能化結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)并盡量避其弱點(diǎn)。它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項(xiàng)目式組織的水平結(jié)構(gòu)。矩陣式職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的主管項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)n通過項(xiàng)目協(xié)調(diào)員或項(xiàng)目經(jīng)理使各自項(xiàng)目目標(biāo)平衡、各個功能部門條塊之間工作協(xié)調(diào)、以及使項(xiàng)目目標(biāo)具有可見性；n能夠避免資源的重置；n對客戶要求的響應(yīng)快捷靈活。n項(xiàng)目組成員對項(xiàng)目結(jié)束后的憂慮減少，雖然他們與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，但他們對職能部門有一種“家”的親密感。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)n中層管理人員為兩個以上的主管工作，當(dāng)有沖突

54、時，可能處于兩難困境；處理不好會出現(xiàn)責(zé)任不明確、爭搶功勞的現(xiàn)象。n適應(yīng)前提是面臨外界壓力，要實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)；不得不提高信息處理能力；不得不分享資源。n矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用于需利用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項(xiàng)目工作的項(xiàng)目，特別是當(dāng)幾個項(xiàng)目需要同時共享某些技術(shù)人員時。項(xiàng)目管理的組織形式討論例：某施工企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時不與原屬職能部門

55、發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？n混合式:某電站擴(kuò)建項(xiàng)目：（二）總承包項(xiàng)目部n總承包項(xiàng)目部的設(shè)立及其工作應(yīng)包括的主要內(nèi)容：n（1）根據(jù)工程總承包企業(yè)規(guī)定程序確定組織形式，組建項(xiàng)目部。n（2）根據(jù)總承包合同和企業(yè)有關(guān)規(guī)定，確定項(xiàng)目部的管理范圍和任務(wù)。n（3）確定項(xiàng)目部的職能和崗位設(shè)置。n（4）確定項(xiàng)目部的組成人員、職責(zé)、權(quán)限。n（5）簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，進(jìn)行目標(biāo)分解。n（6）組織編制項(xiàng)目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。n總承包項(xiàng)目部的職能：n（1）按合同要求組織實(shí)施和控制設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行。n（2）對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度目標(biāo)全面負(fù)責(zé)。n（3）在工程總承包合同范圍內(nèi)，項(xiàng)目部應(yīng)具備與企業(yè)、工程總承包企業(yè)各職能部門以及各其它相關(guān)方溝通與協(xié)調(diào)。n總承包項(xiàng)目部崗位設(shè)置及管理：n根據(jù)工程總承包合同范圍和工程總承包企業(yè)的有關(guān)規(guī)定，項(xiàng)目部可以在項(xiàng)目經(jīng)理以下設(shè)置控制經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運(yùn)行經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、進(jìn)度控制工程