戰(zhàn)略供應(yīng)鏈物流管理II_圖文

1、戰(zhàn)略供應(yīng)鏈物流管理IIExerceo Business School海瑟商學(xué)院BTEC LEVEL-7競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略界定了相對于競爭對手而言，企業(yè)旨在通過自己的產(chǎn)品和服務(wù)滿足的客戶需求組合。例如，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是確保各種價格低廉、質(zhì)量可靠的商品的供給。沃爾瑪出售的絕大多數(shù)商品都是日常用品（從家居用品到服裝），這些商品隨處都可以買到。沃爾瑪提供的是低廉的價格和種類繁多的商品。McMaster-Carr銷售維護(hù)、修理和運(yùn)營（MRO）產(chǎn)品，消費(fèi)者可通過產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站訂購50多萬種產(chǎn)品。McMaster-Carr的競爭戰(zhàn)略是為顧客提供便利性、產(chǎn)品多樣性和快速響應(yīng)。由于注重快速響應(yīng)，

2、McMaster-Carr并不靠低價格來競爭。顯然，沃爾瑪與McMaster-Carr的競爭戰(zhàn)略是不一樣的。 競爭戰(zhàn)略都是基于消費(fèi)者是更看重產(chǎn)品價格、交貨時間還是產(chǎn)品種類的多樣性和質(zhì)量。McMaster-Carr的顧客更看重產(chǎn)品品種和快速響應(yīng)，而不是價格。相反，沃爾瑪?shù)念櫩蛣t更重視價格。在藍(lán)色尼羅河網(wǎng)站購物的消費(fèi)者更關(guān)心產(chǎn)品的多樣性和價格。因此，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略都是基于顧客偏好來界定的，競爭戰(zhàn)略定位于一個或多個顧客細(xì)分市場，致力于提供能夠滿足這些顧客的需求的產(chǎn)品和服務(wù)。 要理解競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間的關(guān)系，我們先從分析一個典型組織的價值鏈入手。 新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷與銷售運(yùn)作分銷服務(wù)財務(wù)、會計、

3、信息技術(shù)、人力資源 企業(yè)的價值鏈 價值鏈?zhǔn)加谛庐a(chǎn)品開發(fā)部門，該部門將生成產(chǎn)品的具體規(guī)格參數(shù)。市場營銷和銷售部門通過宣傳產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足顧客的偏好來創(chuàng)造需求。同時將來自顧客的反饋傳遞給新產(chǎn)品開發(fā)部門。生產(chǎn)部門利用新產(chǎn)品的規(guī)格參數(shù)將投人轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，制造出產(chǎn)品。分銷部門或者是把產(chǎn)品送到顧客手中，或者是帶顧客來選購產(chǎn)品。顧客服務(wù)部門在顧客購物期間或者購物之后針對顧客的要求給出解決方案。以上是成功的銷售所必須具備的核心流程或職能。財務(wù)、會計、信息技術(shù)和人力資源等部門為價值鏈的運(yùn)作提供支持和便利。為了執(zhí)行企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，上述所有職能部門都要發(fā)揮作用，并且每個職能部門都必須制定自己的戰(zhàn)略。這里，戰(zhàn)略是指每

4、項流程或職能如何才能更好地發(fā)揮作用。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略詳細(xì)說明企業(yè)即將開發(fā)的新產(chǎn)品組合，同時明確開發(fā)工作是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行還是外包出去。市場營銷和銷售戰(zhàn)略詳細(xì)說明如何進(jìn)行市場細(xì)分，產(chǎn)品如何定位、定價與促銷。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定原材料的采購方式、物流的運(yùn)進(jìn)運(yùn)出、產(chǎn)品如何制造或者服務(wù)如何提供、產(chǎn)品如何配送、涉及哪些后續(xù)服務(wù)以及上述流程是由企業(yè)自行負(fù)責(zé)還是外包出去。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細(xì)說明了無論是采用自行安排還是外包的方式，生產(chǎn)經(jīng)營、分銷和服務(wù)職能應(yīng)當(dāng)特別做好的事項。因?yàn)楸緯闹攸c(diǎn)是供應(yīng)鏈，因此我們將更為詳細(xì)地講解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括對供應(yīng)鏈的宏觀結(jié)構(gòu)的詳細(xì)說明，以及傳統(tǒng)上被稱為“供應(yīng)戰(zhàn)略”“運(yùn)作戰(zhàn)略”和“物

5、流戰(zhàn)略”的內(nèi)容。例如，戴爾最初的直銷戰(zhàn)略、2007年通過分銷商銷售個人電腦的決策以及思科（Cisco）利用合同制造商的決策，都界定了其供應(yīng)鏈的宏觀結(jié)構(gòu)，也都是它們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的組成部分。供應(yīng)鏈決策還包括與庫存、運(yùn)輸、運(yùn)作設(shè)施和信息流相關(guān)的設(shè)計決策。例如，亞馬遜修建倉庫來儲存某些商品，同時繼續(xù)通過分銷商進(jìn)行另一些商品的供應(yīng)的決策也是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分。類似地，豐田在每個主要的市場上興建制造廠的決策也是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分。企業(yè)要取得成功，所有的職能戰(zhàn)略都必須彼此支持，同時還要支持競爭戰(zhàn)略。例如，日本7-11的成功可以說與其各項職能戰(zhàn)略的完美匹配是分不開的。 7-11的市場營銷部門強(qiáng)調(diào)的是便利，

6、其表現(xiàn)形式為便利店的位置選在交通要道，店內(nèi)提供多種多樣的商品和服務(wù)。7-11的新產(chǎn)品開發(fā)部門不斷推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，例如，能夠吸引來客流利用7-11出色的信息平臺的信用卡還款服務(wù)促使人們頒繁地光顧7-11。7-11的運(yùn)營和配送部門致力于提高零售店的密度和響應(yīng)能力，并提供先進(jìn)的信息平臺。這么做的好處是形成了一個良性循環(huán)：供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施得到了充分利用，推出了能夠提高需求的新產(chǎn)品和新服務(wù)，需求的增加反過來使運(yùn)營部門能夠提升零售店的密度、快速補(bǔ)貨能力，并進(jìn)一步完善信息平臺。 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配（strategic fit） 要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須具有共同的目標(biāo)。這意味著競爭戰(zhàn)略所希

7、望滿足的顧客至上與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在打造的供應(yīng)鏈能力之間是一致的。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，必須滿足下列條件： （1）競爭戰(zhàn)略必須與所有的職能戰(zhàn)略相匹配以形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的總體戰(zhàn)略。每一個職能戰(zhàn)略都必須對其他的職能戰(zhàn)略形成支持，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)。 （2）企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門必須合理地配置本部門的流程和資源以確保成功地執(zhí)行這些戰(zhàn)略。 （3）供應(yīng)鏈的整體設(shè)計與各環(huán)節(jié)的作用必須協(xié)調(diào)一致，以支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 企業(yè)失敗的原因既可能是缺乏戰(zhàn)略匹配，也可能是其整個供應(yīng)鏈的設(shè)計、流程和資源難以支撐所期望的戰(zhàn)略匹配。例如，假想這樣一個場景：市場營銷部門正在大力宣傳企業(yè)能夠快速地供應(yīng)種類繁多的產(chǎn)品，與此同時，分銷

8、部門的目標(biāo)卻是采用最低成本的運(yùn)輸方式。在這種情況下，分銷部門很有可能把多個訂單整合在一起來運(yùn)輸或者是采用相對便宜但比較慢的運(yùn)輸方式，而這必然會造成訂單的延誤。這種做法與市場營銷部門所宣傳的快速提供多種類產(chǎn)品的目標(biāo)是沖突的。類似地，一個決定提供種類繁多的產(chǎn)品的零售商同時還要保持低庫存，而它選擇供應(yīng)商和承運(yùn)商的標(biāo)準(zhǔn)卻是價格低廉而不是快速的響應(yīng)能力。不難想象，其結(jié)果很可能是因?yàn)樵愀獾漠a(chǎn)品供應(yīng)能力而招致顧客的不滿。 為了進(jìn)一步闡述戰(zhàn)略匹配，以戴爾及其供應(yīng)鏈的發(fā)展歷程作為例子。19932006年，戴爾的競爭戰(zhàn)略是以合理的價格提供種類豐富的定制化產(chǎn)品。由于注重產(chǎn)品定制服務(wù)，戴爾的供應(yīng)鏈設(shè)計特點(diǎn)是具有高度的

9、響應(yīng)能力。戴爾旗下的裝配廠具有高度的柔性，可以很容易地根據(jù)廣大顧客的各種配置要求進(jìn)行組裝。而那些通過大批量生產(chǎn)具有相同配置產(chǎn)品的企業(yè)為控制成本和提高效率的裝配廠就無法滿足這種需求。 戰(zhàn)略匹配的理念也延伸到了戴爾內(nèi)部的其他職能部門。戴爾個人電腦部門的設(shè)計理念就是使用通用的零部件，可以實(shí)現(xiàn)快速組裝。這種設(shè)計戰(zhàn)略與根據(jù)顧客訂單裝配定制化的個人電腦這一供應(yīng)鏈目標(biāo)顯然匹配得非常好。由于戴爾在維持較低的庫存水平的前提下生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品，因此要求供應(yīng)商和承運(yùn)商必須具有高度的響應(yīng)能力。例如，承運(yùn)商將一臺戴爾電腦與一臺索尼顯示器匹配在一起的能力使得戴爾不必庫存索尼顯示器。 然而，2007年開始，戴爾調(diào)整了競爭戰(zhàn)

10、略和供應(yīng)鏈。戴爾在繼續(xù)開展定制化業(yè)務(wù)的同時，還開始在沃爾瑪?shù)攘闶鄣昀镤N售個人電腦。只不過在零售店里出售的個人電腦與通過直銷渠道銷售的定制電腦有很大差別。戴爾在沃爾瑪售賣的臺式機(jī)和筆記本電腦的型號只有很少的幾種。此外，還必須確保顯示器和其他外設(shè)的庫存，因?yàn)樵谖譅柆斮徺I個人電腦的消費(fèi)者是不會愿意為了顯示器再等上幾天的。顯然，當(dāng)顧客不再需要定制電腦而是更注重價格是否低廉時，與定制電腦顧客的需求匹配得非常好的具有柔性和響應(yīng)能力的供應(yīng)鏈并不一定能夠發(fā)揮作用。這就給戴爾提出了一個問題：要想維持戰(zhàn)略匹配，當(dāng)競爭戰(zhàn)略發(fā)生變化后應(yīng)當(dāng)如何對各種職能戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。戴爾的一個初始反應(yīng)是不再完全按訂單進(jìn)行定制化生產(chǎn)，同

11、時在一些成本低廉的國家增強(qiáng)與合同制造商的合作，由其負(fù)責(zé)裝配業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略匹配是如何實(shí)現(xiàn)的 要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈與競爭戰(zhàn)略之間如此重要的匹配，企業(yè)需要做些什么？ 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略會或明示或暗示地說明企業(yè)希望滿足的一個或多個顧客群。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必須保證自己的供應(yīng)鏈具有支持企業(yè)滿足目標(biāo)顧客群的能力。 下面先列出實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略匹配的三個基本步驟： （1）理解顧害和供應(yīng)鍵不確定性。首先，企業(yè)必須理解每個目標(biāo)顧客群的需求，以及在滿足這些需求的過程中，供應(yīng)鏈所面臨的不確定性。這些需求有助于企業(yè)確定預(yù)期的成本和服務(wù)要求。供應(yīng)鏈不確定性有助于企業(yè)識別供應(yīng)鏈必須準(zhǔn)備面對的需求、中斷和延誤的不可預(yù)知性。（2）理解供應(yīng)鏈能

12、力。供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種都是根據(jù)不同的工作要求進(jìn)行設(shè)計的。企業(yè)必須知道自己的供應(yīng)鏈在哪些方面具有優(yōu)勢。（3）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配。如果供應(yīng)鏈表現(xiàn)出色的方面與所期望的顧客需求之間存在不匹配的地方，那么企業(yè)要么需要重新配置供應(yīng)鏈以支持競爭戰(zhàn)略，要么需要對競爭戰(zhàn)略做出調(diào)整。 第一步：理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性。 要理解顧客，企業(yè)必須明確所服務(wù)的顧客群的需求。比較一下7-11與沃爾瑪旗下的山姆會員店（Sams Club）。顧客去7-11購買清潔用品，圖的是方便，不一定是為了找到價格最為低廉的產(chǎn)品。相反，價格低廉對于山姆會員店的顧客則非常重要。只要價格低廉，光顧山姆會員店的顧客就可以忍受品種的單調(diào)，甚至?xí)?/p>

13、買大包裝的產(chǎn)品。即使是同時光顧兩個地方的顧客，其需求在某些屬性上也存在區(qū)別。在7-11購物時，顧客非常匆忙，需要的是便捷；而到山姆會員店購物時，顧客需要的是價格低廉，愿意為此花費(fèi)時間?？傮w而言，不同顧客群的需求在以下幾個方面表現(xiàn)出不同的特性。 每次購買所需產(chǎn)品數(shù)量。用來搶修產(chǎn)品線的材料訂單的訂貨量會很少，而建設(shè)一條新的產(chǎn)品線的材料訂單的訂貨量很可能比較多。顧客所能忍受的響應(yīng)時間。緊急訂單所能忍受的響應(yīng)時間通常很短，而用于建設(shè)項目的訂單所能忍受的響應(yīng)時間則可能比較長。所需產(chǎn)品的種類。顧客可能愿意為在同一家供應(yīng)商處購入緊急維修訂單中所需的零部件支付高價，但是對建設(shè)項目的訂單則不會。所需的服務(wù)水平。

14、發(fā)出緊急訂單的顧客期望有完備的產(chǎn)品存貨可供挑選。如果不能馬上買到訂單上的所有零部件，顧客很可能會到別的地方購買。對于建設(shè)項目的訂單來說，這種情況則不太可能發(fā)生，顧客通常是提前備貨，沒有這么強(qiáng)的緊迫感。產(chǎn)品的價格。與發(fā)出建設(shè)項目訂單的顧客相比，發(fā)出緊急訂單的顧客對價格的敏感度相對較低。產(chǎn)品的預(yù)期更新速度。光顧高檔商場的顧客期望商場所售服裝不斷推陳出新，反映最新的設(shè)計。沃爾瑪?shù)念櫩蛣t不太注重新產(chǎn)品的創(chuàng)新。顧客的需求既具有相似性，又具有不一致性。隱含需求不確定性就是描述一種描述顧客需求變化的關(guān)鍵指標(biāo)，用來幫助定義最適合企業(yè)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵指標(biāo)。隱含需求不確定性是指由于供應(yīng)鏈只針對部分而非完整需求所造成的

15、需求不確定性。需求不確定性反映的是顧客對某種產(chǎn)品的需求的不確定性。而隱含需求不確定性反映的只是供應(yīng)鏈計劃滿足的那部分需求以及顧客期望的那部分特性所產(chǎn)生的不確定性。 費(fèi)雪（Fisher，1997）指出隱含需求不確定性通常與需求的其他特性相關(guān)（見下表）。解釋說明如下： （1）需求不確定的產(chǎn)品通常不夠成熟且很少有直接競爭對手，因此其邊際收益往往比較高。 （2）當(dāng)需求更加穩(wěn)定時，對需求的預(yù)測會更加準(zhǔn)確。 （3）隱含需求不確定性的增加會導(dǎo)致供求平衡的難度加大。對于給定的產(chǎn)品來說，這種動態(tài)平衡可能會導(dǎo)致缺貨或者是產(chǎn)品積壓。因此，隱含需求不確定性會造成較高的缺貨率和積壓率。 （4）由于隱含需求不確定性較高的

16、產(chǎn)品常會出現(xiàn)積壓，所以經(jīng)常不得不降價促銷。 項目低隱含不確定性高隱含不確定性產(chǎn)品邊際收益低高平均預(yù)測誤差10%40% 100%平均缺貨率1%2%10% 40%平均季末被迫降價率010% 25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性以食鹽這種具有低隱含需求不確定性的產(chǎn)品為例。食鹽的邊際收益低，需求預(yù)測準(zhǔn)確，缺貨率低，幾乎沒有降價的時候。這些特征都與費(fèi)雪所描述的需求高度確定的產(chǎn)品相符。另一個極端的例子是具有高隱含需求不確定性的新款 。這款 很可能具有較高的邊際收益、很不準(zhǔn)確的需求預(yù)測、較高的缺貨率（如果它大獲成功），或者是有較高的降價可能（如果它慘遭失?。?。這與上表也非常吻合。 李（Lcc，2002）

17、指出，除了需求不確定性，還應(yīng)當(dāng)考慮供應(yīng)鏈能力所帶來的不確定性。例如，在個人電腦行業(yè)引入一種新的零部件時，生產(chǎn)流程中的產(chǎn)出率往往較低，而且經(jīng)常會出現(xiàn)故障。其結(jié)果是，企業(yè)很難按照計劃交貨，從而造成個人電腦制造商的供貨不確定性居高不下。隨著生產(chǎn)技術(shù)日趨成熟、產(chǎn)品合格率不斷提升，企業(yè)能夠按照預(yù)定計劃交貨，供貨的不確定性降低。 供應(yīng)能力供貨不確定性供應(yīng)能力供貨不確定性頻繁因故障停產(chǎn)增加供應(yīng)能力有限增加不可預(yù)測，產(chǎn)出率低增加供應(yīng)能力不靈活增加質(zhì)量差增加不斷改良生產(chǎn)工藝增加供貨能力對供應(yīng)不確定性的影響 供應(yīng)不確定性還在很大程度上受到產(chǎn)品所處生命周期的影響。剛剛推向市場的新產(chǎn)品由于設(shè)計和生產(chǎn)工藝仍在不斷改良，

18、因此具有較高的不確定性。相反，成熟產(chǎn)品的供應(yīng)不確定性較低。 把需求不確定性與供應(yīng)不確定性結(jié)合起來以創(chuàng)建一個不確定性范圍。下圖顯示了隱含的不確定范圍。要點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略間的戰(zhàn)略匹配的第一步是要理解顧客和供應(yīng)鏈的不確定性，可以將顧客不確定性與供應(yīng)鏈不確定性結(jié)合起來，在隱含不確定性范圍內(nèi)標(biāo)出。 可預(yù)測的供求 超市出售的食鹽 可預(yù)測供應(yīng)和不確定需求或不確定供應(yīng)和可預(yù)測需求或供應(yīng)和需求都不完全確定 高度不可預(yù)測的供求 新款通信設(shè)備 現(xiàn)有型號的汽車 隱含的（需求和供應(yīng)）不確定性范圍 某企業(yè)推出了基于全新零部件和技術(shù)生產(chǎn)的新款 。該企業(yè)面對高隱含需求不確定性和高供應(yīng)不確定性。其結(jié)果是供應(yīng)鏈面臨很

19、高的隱含不確定性。相反，銷售食鹽的超市面臨的隱含需求不確定性較低，供應(yīng)鏈的不確定性也比較低，從而其隱舍不確定性較低。包括咖啡在內(nèi)的很多農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈面臨低隱含需求不確定性，但是由于天氣原因其供應(yīng)具有很強(qiáng)的不確定性。這些農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈因此必須面對中等水平的隱舍不確定性。 第二步：理解供應(yīng)鏈能力 理解了企業(yè)面臨的不確定性后，接下來的問題是：在這種不確定的環(huán)境下，企業(yè)如何能夠最好地滿足需求？實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配就是為了制定一個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使企業(yè)在面臨不確定性時，能夠最好地滿足目標(biāo)顧客群的需求。 接下來考慮供應(yīng)鏈的特征并根據(jù)影響供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和效率的各種特征對供應(yīng)鏈進(jìn)行分類。 供應(yīng)鏈向應(yīng)能力（supply

20、chain responsiveness）是指供應(yīng)鏈完成下列任務(wù)的能力：對大幅變動的需求量的響應(yīng)；滿足較短的交貨時間的要求；經(jīng)營種類繁多的產(chǎn)品； 生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；達(dá)到較高的服務(wù)水平； 應(yīng)對供應(yīng)不確定性。 上述能力與導(dǎo)致較高的隱舍不確定性的很多供求特征是類似的。供應(yīng)鏈所具備的上訴能力越多，供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力就越強(qiáng)。 供應(yīng)鏈效率（supply chain efficiency），它與產(chǎn)品的生產(chǎn)成本及運(yùn)送給顧客的成本成反比。成本的增加將會降低效率。每一個旨在增強(qiáng)響應(yīng)能力的戰(zhàn)略選擇都會帶來額外的成本，從而降低效率。成本響應(yīng)能力效率邊界曲線給出了給定的響應(yīng)能力所對應(yīng)的最低可能成本，最低成本是基于

21、現(xiàn)有的技術(shù)給出的，并不是所有的企業(yè)都能在效率邊界上運(yùn)營，效率邊界代表的是最出色的供應(yīng)鏈的成本響應(yīng)能力表現(xiàn)。不在效率邊界上的企業(yè)可以通過向效率邊界移動，來提高響應(yīng)能力和降低成本。而在效率邊界上的企業(yè)則只能通過增加成本或者降低效率來提升響應(yīng)能力。此時，企業(yè)必須在效率與響應(yīng)能力之間進(jìn)行權(quán)衡。當(dāng)然，位于效率邊界上的企業(yè)也在不斷改善工藝、改進(jìn)技術(shù)，從而使效率邊界發(fā)生移動。成本與響應(yīng)能力之間的權(quán)衡已經(jīng)既定的情況下，確定供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力是任何一條供應(yīng)鏈所面臨的關(guān)鍵性戰(zhàn)略選擇。 成本響應(yīng)能力效率邊界曲線供應(yīng)鏈中既有只強(qiáng)調(diào)響應(yīng)能力的，也有致力于以最低成本進(jìn)行生產(chǎn)和供貨的。下圖給出了供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力范圍以及各種供

22、應(yīng)鏈在該范圍內(nèi)的分布。 效率極高 效率中等 響應(yīng)效率極高響應(yīng)效率中等綜合鋼鐵廠：生產(chǎn)計劃提前數(shù)周或數(shù)月確定，品種少或柔性低 Hancs服裝公司：傳統(tǒng)備貨生產(chǎn)，生產(chǎn)提前期為幾周 大多數(shù)汽車制造商：在兩三周內(nèi)交付種類繁多的產(chǎn)品 7-11根據(jù)地點(diǎn)和一天內(nèi)的不同時間改變產(chǎn)品組合 響應(yīng)能力范圍7-11在其連鎖店內(nèi)增添了早晨供應(yīng)的早餐食品、下午供應(yīng)的午餐食品和晚上供應(yīng)的晚餐食品。這樣一來，7-11所供應(yīng)的產(chǎn)品品種在一天之中就有變化。7-11對訂單的響應(yīng)非常迅速，門店經(jīng)理發(fā)出的補(bǔ)貨訂單在12小時之內(nèi)就能收到供貨。這使得7-11的供應(yīng)鏈具有很強(qiáng)的響應(yīng)能力。要點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略間的戰(zhàn)略匹配的第二步是要

23、理解供應(yīng)鏈能力，并在響應(yīng)能力范圍內(nèi)標(biāo)出。第三步：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配 在響應(yīng)能力范圍內(nèi)標(biāo)出了隱含不確定性水平并理解了供應(yīng)逢在響應(yīng)能力范圍中的位置之后，第三步也是最后一步，是確保供應(yīng)鏈響應(yīng)能力的程度與隱含的不確定性是協(xié)調(diào)一致的。其目標(biāo)就是對于面臨高不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)定高的響應(yīng)能力，對于面臨低不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)定高的效率。 例如，McMaster-Carr的競爭戰(zhàn)略是將目標(biāo)顧客鎖定在那些看重24小時內(nèi)收到種類蘩多的MRO產(chǎn)品的人。由于產(chǎn)品的種類繁多且需要在很短的時間內(nèi)送貨，因此來自McMaster-Carr的顧客的需求可以被認(rèn)為是具有很高的隱含需求不確定性。McMaster-Carr可以選擇設(shè)計一條有效率

24、的供應(yīng)鏈，也可以選擇設(shè)計一條具有較強(qiáng)響應(yīng)能力的供應(yīng)鏈。有效率的供應(yīng)鏈可能意味著庫存較低且倉儲量的波動較小以降低揀貨成本和包裝成本。McMaster-Cary如果選擇了有效率的供應(yīng)鏈，那么將很難滿足顧客在24小時內(nèi)收到種類繁多的MRO產(chǎn)品的要求。為了更好地滿足顧客的要求，McMaster-Carr保持了較高的庫存，并擁有較強(qiáng)的揀貨和包裝能力。顯然，具有響應(yīng)能力的供應(yīng)鏈能夠更好地滿足McMaster-Carr的目標(biāo)顧客的要求，雖然其成本比較高。 來自顧客和供應(yīng)的隱含不確定性如果增加，最好增強(qiáng)供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力予以適應(yīng)。這種關(guān)系可以用下圖所示的戰(zhàn)略匹配區(qū)來描述。要獲得高水平的績效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)沿著戰(zhàn)略匹配

25、區(qū)調(diào)整競爭戰(zhàn)略（進(jìn)而影響隱含不確定性）和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（進(jìn)而影響響應(yīng)能力）。 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配的下一步是給供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)分配不同的角色，以保證適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)水平。重要的是要清楚可以通過給供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)分配不同的響應(yīng)水平和效率水平來實(shí)現(xiàn)這條供應(yīng)鏈所需要的最佳響應(yīng)水平。 找出戰(zhàn)略匹配區(qū)域顧客需求對潛在不確定性影響顧客需求導(dǎo)致潛在需求不確定性需求量增長供貨期縮短要求的品種增多獲取的渠道增多創(chuàng)新速度加快要求服務(wù)水平提高增大,需求變動增大增大,訂單反應(yīng)時間減少增大,每種產(chǎn)品需求分散增大,總需求分散給更多渠道增大,新產(chǎn)品增加不確定性增大,應(yīng)付偶然需求高峰來自顧客和供應(yīng)的隱舍不確定性如果增加，最好增強(qiáng)供應(yīng)鏈的響應(yīng)能

26、力予以適應(yīng)。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配的下一步是給供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)分配不同的角色，以保證適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)水平。重要的是要清楚可以通過給供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)分配不同的響應(yīng)水平和效率水平來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈所需要的最佳響應(yīng)水平。 宜家（IKEA）是瑞典的家具零售企業(yè)，在20多個國家擁有大型商場。宜家的目標(biāo)顧客是希望以合理價位買到時尚家具的人。宜家通過采用模塊化設(shè)計對經(jīng)銷的家具款式進(jìn)行限制。每家商場的龐大規(guī)模和（通過模塊化設(shè)計實(shí)現(xiàn)的）家具款式數(shù)量限制降低了供應(yīng)鏈面臨的隱含不確定性。宜家持有所有款式家具的庫存，向顧客現(xiàn)貨銷售。這樣一來，供應(yīng)鏈面臨的所有不確定性都被庫存吸收了。宜家的大商場持有庫存，使得其發(fā)給制造商的補(bǔ)貨訂單更加穩(wěn)定和

27、可預(yù)期。結(jié)果就是宜家傳遞給制造商的不確定性非常少，而宜家的制造商大多位于成本較低的國家且專注于提升效率。宜家在供應(yīng)鏈中提供了響應(yīng)能力，其商場吸收了大部分的不確定性且響應(yīng)迅速，而供應(yīng)商則專注于提高效率，幾乎不必面臨不確定性。 與宣家相反的另一種響應(yīng)能力方面的做法是零售商幾乎不持有庫存。在這種情況下，零售商對供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力沒有多少貢獻(xiàn)，絕大部分的隱含需求不確定性都被傳遞給了制造商。為了保證供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力，制造商需要靈活應(yīng)對并縮短響應(yīng)時間。采取這種方式的一個企業(yè)是位于美國田納西州的家具制造商英格蘭公司（England，Inc.）。英格蘭公司每周都要生產(chǎn)數(shù)千件沙發(fā)和椅子并在3周內(nèi)將其送到位于美國各

28、地的家具店。從英格蘭公司進(jìn)貨的零售商們讓顧客從眾多的家具款式中進(jìn)行選擇，并保證在較短的時間內(nèi)送貨。這就使得供應(yīng)鏈面臨較高的隱含不確定性。然而，零售商并不持有多少庫存，從而將大部分隱含不確定性傳遞給了英格蘭公司。因?yàn)榇蟛糠蛛[含不確定性被英格蘭公司通過靈活的制造過程予以吸收，零售商們才得以保持高效率。英格蘭公司可以自行選擇將多少不確定性傳遞給自己的供應(yīng)商。通過持有更多的原材料庫存，英格蘭公司使得供應(yīng)商可以專注于效率。如果英格蘭公司減少原材料庫存，那么它的供應(yīng)商就需要提升自己的響應(yīng)能力。 上述討論說明，通過調(diào)整供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的角色，供應(yīng)鏈可以達(dá)到既定的響應(yīng)水平。增強(qiáng)供應(yīng)鏈某一個環(huán)節(jié)的響應(yīng)能力，可以使其

29、他環(huán)節(jié)專注于提高效率。各角色的最佳組合取決于每個環(huán)節(jié)可以利用的效率和柔性。下圖揭示了通過給供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)分配不同的角色和不確定性水平，可以獲得預(yù)定的響應(yīng)水平。圖中給出了兩條面臨相同的隱含不確定性的供應(yīng)鏈，它們通過供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)不同的不確定性和響應(yīng)能力的分配方式獲得了期望的響應(yīng)水平。供應(yīng)鏈I中的零售商具有很強(qiáng)的響應(yīng)能力，吸收了大部分不確定性，從而使得（實(shí)際上是要求）制造商和供應(yīng)商保持效率。相反，供應(yīng)鏈中的制造商具有很強(qiáng)的響應(yīng)能力，吸收了大部分不確定性，從而使得其他環(huán)節(jié)可以專注于提高效率。 競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略之間的匹配戰(zhàn)略匹配的驅(qū)動力應(yīng)源于最高一級組織機(jī)構(gòu)：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系！競爭戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略

30、財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：生產(chǎn)、庫存、提前期、采購、運(yùn)輸要實(shí)現(xiàn)完整的戰(zhàn)略匹配，企業(yè)還必須確保所有的職能部門都始終維持可以支持競爭戰(zhàn)略的各種戰(zhàn)略。所有的職能戰(zhàn)略都必須支持競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)。供應(yīng)鏈內(nèi)的所有次級戰(zhàn)略（如制造、庫存和采購）也都必須與供應(yīng)鏈的響應(yīng)水平保持一致。下表列出了注重效率的供應(yīng)鏈與注重響應(yīng)能力的供應(yīng)鏈在職能戰(zhàn)略上的一些主要區(qū)別。 項目注重效率的供應(yīng)鏈注重響應(yīng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)滓繕?biāo)以最低成本滿足需求對需求迅速作出響應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略以最低產(chǎn)品成本實(shí)現(xiàn)最大績效采用模塊化設(shè)計，來延長產(chǎn)品差異定價戰(zhàn)略因?yàn)閮r格是顧客首要驅(qū)動因素，所以要降低邊際收益因?yàn)閮r格不是顧客的驅(qū)動因素

31、，所以可以提高邊際收益制造戰(zhàn)略通過提高利用率來降低成本維持產(chǎn)能的柔性以緩解供求不確定性庫存戰(zhàn)略最小化庫存以降低成本維持緩沖庫存來應(yīng)對供求不確定性交貨期戰(zhàn)略縮短，但不能以增加成本為代價盡量縮短，哪怕成本會大幅增加供應(yīng)商戰(zhàn)略根據(jù)成本和質(zhì)量進(jìn)行選擇根據(jù)速度、柔性、可靠性和質(zhì)量進(jìn)行選擇要點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)質(zhì)量匹配的最后一步是要使供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力與供求帶來的隱含不確定性相匹配，供應(yīng)鏈設(shè)計以及企業(yè)內(nèi)部的所有職能戰(zhàn)略也都必須支持供應(yīng)鏈的響應(yīng)水平。對供應(yīng)鏈進(jìn)行定制以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配 前面的討論主要集中在企業(yè)服務(wù)于一個細(xì)分市場時如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，其結(jié)論是非常明確的狹窄的戰(zhàn)略定位。這種情況對于類似宜家這樣的企業(yè)來說是吻合的，但

32、是還有很多企業(yè)通過多種渠道為很多顧客群提供品種繁多的產(chǎn)品，這些企業(yè)同樣需要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配。在這種情況下，“一體適用”的供應(yīng)鏈無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，需要有度身定制的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。例如，當(dāng)所有的顧客都很看重在幾天內(nèi)收到定制化的個人電腦時，戴爾打造了一條與戰(zhàn)略定位完美匹配的響應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈。當(dāng)戴爾增加了沃爾瑪這一銷售渠道后，由于沃爾瑪?shù)念櫩透粗貎r格低廉，戴爾的注重響應(yīng)能力的供應(yīng)鏈與這一新的銷售渠道就不匹配了。戴爾因此不得不針對這個低成本的渠道設(shè)計了更有效率的供應(yīng)鏈，與低成本國家的合同制造商開展合作。李維斯（Levi Strauss），它既銷售定制牛仔褲也銷售標(biāo)準(zhǔn)尺碼牛仔褲。標(biāo)準(zhǔn)尺碼牛仔褲的需求不確定性遠(yuǎn)低

33、于定制牛仔褲，因此，李維斯必須對供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整以滿足這兩方面的需求。 在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時，企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)是要設(shè)計一個隱含不確定性較低時可以很有效率而隱含需求較高時可以具有很強(qiáng)的響應(yīng)能力的定制的供應(yīng)鏈。通過根據(jù)實(shí)際情況對供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)可以在維持成熟而穩(wěn)定的產(chǎn)品和顧客細(xì)分市場的低成本的同時，為快速發(fā)展的產(chǎn)品、顧客細(xì)分市場和渠道提供響應(yīng)能力。 對于像高科技行業(yè)和制藥業(yè)等創(chuàng)新決定一切，產(chǎn)品要經(jīng)歷整個生命周期的行業(yè)來說，對供應(yīng)鏈進(jìn)行定制以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配這個概念是非常重要的。 一種產(chǎn)品在生命周期中，其供求特征是如何變化的。 在產(chǎn)品的生命周期的初始階段： （1）需求非常不確定，供應(yīng)有可能無法預(yù)測；（2）

34、邊際收益往往很高，時間是贏得銷量的決定因素； （3）產(chǎn)品可獲得性對于搶占市場至關(guān)重要；（4）成本往往是需要考慮的次要因素。 假設(shè)案制藥企業(yè)推出了一種新藥。這種藥最初的需求非常不確定，邊際收益通常較高，產(chǎn)品可獲得性是搶占市場份額的關(guān)鍵。在生命周期的導(dǎo)入期，產(chǎn)品的需求不確定性高，對產(chǎn)品可獲得性水平的要求也比較高，因此其對應(yīng)的是較高的隱含不確定性。在這種情況下，響應(yīng)能力是供應(yīng)鏈最為重要的特征。 隨著產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的后期，成為普通商品，其供求特征也發(fā)生了變化。在這一階段，通常是：（1）需求變得更為確定，供應(yīng)也變得可以預(yù)測；（2）由于競爭壓力逐漸增加，邊際收益越來越低；（3）價格成為顧客做出選擇的重要

35、因素。 對于制藥企業(yè)來說，當(dāng)藥品的需求趨于穩(wěn)定，生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)成熟，供應(yīng)也可以預(yù)測之后，上述變化就會發(fā)生。這個階段對應(yīng)著較低的隱含不確定性。這樣一來，供應(yīng)鏈也需要作出調(diào)整。為此，制藥業(yè)構(gòu)建了柔性與效率的能力組合，根據(jù)產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行定制。新產(chǎn)品推出時通常利用柔性能力，雖然成本較高但是有足夠的響應(yīng)能力來應(yīng)對產(chǎn)品生命周期初始階段的高度不確定性。需求較高的成熟產(chǎn)品則轉(zhuǎn)而利用高效率的專用產(chǎn)能，因此此時的不確定性較低且享有規(guī)模優(yōu)勢。定制化產(chǎn)能戰(zhàn)略使得制藥企業(yè)可以為處于生命周期不同階段的種類繁多的產(chǎn)品保持戰(zhàn)略匹配。 要點(diǎn)：通過多種渠道為很顧客群體提供品種繁多的產(chǎn)品時，企業(yè)必須針對實(shí)際情況對自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行

36、調(diào)整以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配。戰(zhàn)略拓展范圍與戰(zhàn)略匹配有關(guān)的一個關(guān)鍵問題是，在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略匹配的范圍有多大。戰(zhàn)略匹配范圍（scope of strategic fit）是指企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上的職能，它們組成了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的整合戰(zhàn)略。一個極端的情況是，每個職能區(qū)域內(nèi)的各項運(yùn)作都有自己的獨(dú)立戰(zhàn)略，其目標(biāo)是最大化自己的績效。在這種情況下，戰(zhàn)略匹配被限制在供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)的職能范圍內(nèi)。另一個極端的情況是，供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)的所有職能領(lǐng)域具有聯(lián)合的戰(zhàn)略，旨在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈盈余最大化。在這種情況下，戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)展到了整個供應(yīng)鏈。 例如，宜家通過將戰(zhàn)略匹配范圍拓展到包括供應(yīng)鏈內(nèi)的所有職能和環(huán)節(jié)而取得了巨大的成

37、功。 宜家的競爭戰(zhàn)略是以較低的價格提供種類相對有限的家具和家居用品。宜家的商場面積很大，所有產(chǎn)品均有現(xiàn)貨供應(yīng)。宜家的產(chǎn)品采用模塊化設(shè)計，方便進(jìn)行組裝。大型商場和模塊化設(shè)計使得宣家可以將最終裝配和最后一英里送貨這兩項成本很高的運(yùn)營項目轉(zhuǎn)嫁給顧客。其結(jié)果就是，宜家供應(yīng)鏈內(nèi)的所有職能都專注于效率。宜家的供應(yīng)商專注于以較低的成本大批量生產(chǎn)種類有限的幾種模塊。宜家的運(yùn)輸職能則專注于以較低的成本將大量高密度的尚未組裝的模塊運(yùn)送到宜家的大型商場。宜家供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)和職能的戰(zhàn)略都是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈盈余的增加。 企業(yè)經(jīng)營部門內(nèi)范圍：局部成本最小化觀點(diǎn) 企業(yè)經(jīng)營部門內(nèi)范圍（interoperation scope）是

38、供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都獨(dú)立設(shè)計自己的戰(zhàn)略。在這種情況下，各種戰(zhàn)略通常無法相互協(xié)調(diào)，從而引發(fā)沖突。這種極其有限的范圍是20世紀(jì)五六十年代的普遍現(xiàn)象，當(dāng)時供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)的每一個經(jīng)營部門都試圖將自己的成本降到最低。這種狹窄的范圍造成的結(jié)果是，很多企業(yè)的運(yùn)輸部門可能都會采用整車運(yùn)輸，而根本不考慮這種做法對庫存或響應(yīng)能力的影響。歷史上，這種僅限于局部的范圍也造成了很多消費(fèi)品企業(yè)的銷售部門大肆開展促銷活動以提升銷售收入，而完全沒有考慮這些促銷活動對于生產(chǎn)、倉儲和運(yùn)輸成本的影響。缺乏相互協(xié)調(diào)的后果是供應(yīng)鏈盈余被削弱了。 企業(yè)職能部門內(nèi)范圍：職能成本最小化觀點(diǎn) 隨著時間的推移，管理者逐漸意識到了企業(yè)經(jīng)營部門內(nèi)

39、范圍的缺陷，試圖將一個職能部門內(nèi)的各項經(jīng)營協(xié)調(diào)起來。 例如，采取航空運(yùn)輸方式必須滿足所節(jié)省的庫存和提升的響應(yīng)能力超過運(yùn)輸成本的上升。在企業(yè)職能部門內(nèi)范圍下，企業(yè)試圖將一個職能部門的所有經(jīng)營都整合在一起。包括采購、制造、倉儲和運(yùn)輸在內(nèi)的所有供應(yīng)鏈職能都必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，以將總的職能成本降到最低。因此，有可能從成本較高的當(dāng)?shù)毓?yīng)商那里進(jìn)貨，因?yàn)橛纱私档偷膸齑婧瓦\(yùn)輸成本足以彌補(bǔ)產(chǎn)品單位成本的增加。 企業(yè)職能部門問范圍：企業(yè)利潤最大化觀點(diǎn) 企業(yè)職能部門內(nèi)范圍的一個主要缺陷是企業(yè)不同職能部門的目標(biāo)可能相互沖突。隨著時間的推移，企業(yè)開始意識到了這個問題。 例如，市場營銷和銷售部門致力于提升銷售收入，而制

40、造和分銷部門則致力于降低成本。這兩個職能部門所采取的行動往往相互沖突，從而損害了企業(yè)的整體績效。企業(yè)意識到了將戰(zhàn)略匹配范圍拓展到覆蓋企業(yè)所有職能部門的重要性。企業(yè)職能部門問范圍的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，所有職能部門的戰(zhàn)略都要對彼此形成支撐，并與競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。 實(shí)現(xiàn)各職能部門的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)這一目標(biāo)促使McMaster-Carr的倉儲運(yùn)營部門持有較高水平的存貨和富裕的產(chǎn)能以確保市場營銷部門隔夜送達(dá)的承諾總是能夠兌現(xiàn)。由于顧客們愿意為送貨可靠性而支付的溢價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了由此增加的庫存和倉儲費(fèi)用，McMaster-Carr的利潤增加了。McMaster-Carr能夠賺取高額利潤，是因?yàn)樗?/p>

41、有的職能部門都將自己的戰(zhàn)略建立在隔夜送達(dá)品種繁多的MRO產(chǎn)品以提升顧客享受的便利服務(wù)這一共同的目標(biāo)上。 企業(yè)間范圍：供應(yīng)鏈盈余最大化觀點(diǎn) 僅僅將目標(biāo)鎖定在最大化企業(yè)利潤上有些時候可能引起供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間的沖突。 例如，供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商和制造商可能都希望另一方持有大部分的庫存以提升自己的利潤。如果雙方的眼光只放在自己的利潤上，那么實(shí)力占上風(fēng)的一方必然會強(qiáng)迫另一方持有庫存，而完全不會考慮由哪方持有庫存更有利。這么做的結(jié)果是雙方可以分享的總收益供應(yīng)鏈盈余將減少。 企業(yè)間范圍提出了一個全新的方法。不再是迫使實(shí)力較弱的一方持有庫存，而是由雙方共同努力以降低所需的庫存量。通過合作和共享信息，它們可以降低庫存

42、和總成本，從而增加供應(yīng)鏈盈余。供應(yīng)鏈盈余越多，供應(yīng)鏈就越有競爭力。 企業(yè)間范圍的一個例子是沃爾瑪和寶潔共同進(jìn)行促銷方案的策劃。兩家公司成立了一個小組（組員由來自兩家公司的員工組成），其任務(wù)是確保促銷的時機(jī)和方式對雙方都有利。在開展合作之前，沃爾瑪開展的促銷活動有時候會要求寶潔支付高昂的成本加班加點(diǎn)地趕工，其結(jié)果是減少了供應(yīng)鏈盈余，因?yàn)榻祪r促銷的產(chǎn)品是付出了高昂的邊際成本生產(chǎn)出來的。兩家公司的合作小組要做的是確保促銷時機(jī)能夠在邊際成本增長幅度最小的前提下最大限度地提升銷量，從而增加供應(yīng)鏈盈余。小組成員共同努力以確保為了促銷活動而生產(chǎn)的產(chǎn)品既能夠滿足促銷需要，又不會造成額外的未售庫存增長。 要點(diǎn)：

43、戰(zhàn)略匹配的企業(yè)間范圍在今天是非常重要的，因?yàn)楦偁幍膽?zhàn)場已經(jīng)從企業(yè)間轉(zhuǎn)到了供應(yīng)鏈之間。一個企業(yè)在供應(yīng)鏈上的合作伙伴可能會決定企業(yè)的成敗，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)被緊緊的綁在了供應(yīng)鏈上。敏捷企業(yè)間范圍 在靜態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略匹配，供應(yīng)鏈的參與者和顧客需求不會隨時間而發(fā)生變化?，F(xiàn)實(shí)生活中，情況則是動態(tài)的。產(chǎn)品的生命周期越來越短，企業(yè)必須滿足每個顧客不斷變化的需要。一家企業(yè)可能需要與多家企業(yè)結(jié)成伙伴關(guān)系，這取決于企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的顧客。企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)作必須足夠敏捷，以便在不斷變化的環(huán)境下維持戰(zhàn)略匹配。 敏捷企業(yè)間范圍（agile intercompany scope）是指企業(yè)在與隨著時間而發(fā)生變化的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)

44、合作時，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配的能力。企業(yè)必須基于每個環(huán)節(jié)都包括很多參與者的供應(yīng)鏈來考慮問題。 例如，一個制造商可能與很多不同的供應(yīng)商和分銷商打交道，這取決于其所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的顧客。此外，由于顧客的需要在長期內(nèi)會發(fā)生變化，企業(yè)必須有可能在確保戰(zhàn)略匹配的前提下成為新的供應(yīng)鏈的一部分。隨著競爭環(huán)境的變化日益劇烈，這種敏捷水平變得更加重要。 要點(diǎn)：戰(zhàn)略匹配的企業(yè)間范圍要求企業(yè)在整個供應(yīng)鏈的背景下評估每一項行為。這種廣泛的服務(wù)增加了供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)可以分享的盈余規(guī)模。實(shí)現(xiàn)并保持戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性的挑戰(zhàn) 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性的關(guān)鍵是公司在最適合其目標(biāo)顧客需求的響應(yīng)能力和效率之間找到一種平衡的能力。在決定這個平衡點(diǎn)應(yīng)該位于連續(xù)

45、帶上的什么位置時，企業(yè)會面臨許多挑戰(zhàn)。一方面，這些挑戰(zhàn)使得企業(yè)更難以創(chuàng)造理想的平衡；另一方面，這些挑戰(zhàn)又可以為企業(yè)提供更多的機(jī)會來改進(jìn)供應(yīng)鏈管理。管理人員需要全面理解這些挑戰(zhàn)的影響，因?yàn)樗鼈儗τ谄髽I(yè)提高自己的供應(yīng)鏈管理能力至關(guān)重要。 提高產(chǎn)品的多樣性，并縮短生命周期 保持戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性的最大挑戰(zhàn)之一是產(chǎn)品多樣性的增加和許多產(chǎn)品生命周期的縮短。更多的產(chǎn)品種類和更短的生命周期提高了不確定性，同時減少了供應(yīng)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)調(diào)性的機(jī)會窗口。當(dāng)企業(yè)繼續(xù)增加新產(chǎn)品而不削減舊產(chǎn)品時，挑戰(zhàn)就會被放大。 蘋果公司在限制其產(chǎn)品多樣性的同時不斷推出新產(chǎn)品的做法取得了巨大的成功。這可以讓蘋果公司只交易需求很高的產(chǎn)品，從而更容

46、易設(shè)計一種協(xié)作型供應(yīng)鏈。不過，一般而言，企業(yè)必須設(shè)計具有通用零部件的產(chǎn)品平臺，并保有量身定做的供應(yīng)鏈，其中包括處理新產(chǎn)品和其他量少產(chǎn)品的高響應(yīng)能力解決方案，以及處理成功的量大產(chǎn)品的低成本解決方案。同時，多樣性必須僅限于真正能夠?yàn)轭櫩驮黾觾r值的產(chǎn)品。這通常需要持續(xù)消除略顯陳舊的產(chǎn)品。 全球化和不斷增加的不確定性 全球化既為供應(yīng)鏈增加了機(jī)會，也帶來了風(fēng)險。21世紀(jì)初，匯率、全球需求和原油的價格都出現(xiàn)了大幅波動，所有這些因素都會影響供應(yīng)鏈的績效。僅在2008年，歐元匯率就曾經(jīng)達(dá)到過美元的最高值，同時又曾經(jīng)降低到美元。而在2001年，歐元匯率低至美元。在美國對汽車的需求達(dá)到1700萬輛的頂峰之后，其需

47、求在2007年11月至2008年10月之間大幅下滑。2008年10月，美國的汽車銷量相對于上一年同期下降了30。大型汽車銷量的下滑幅度要比更節(jié)約燃料的小型汽車銷量的下滑幅度更大。原油價格在2008年7月超過了145美元一桶，而到2008年11月，則下降到了不到50美元一桶。 那些設(shè)計的能夠處理這些不確定性的供應(yīng)鏈，要比那些忽略了這些不確定性的供應(yīng)鏈表現(xiàn)得更好。例如，本田設(shè)立了靈活的工廠，這在2008年發(fā)揮了很大的作用，因?yàn)殡m然顧客對SUVs的需求下降了，但對小型車的需求卻上升了。本田的靈活工廠在同一條生產(chǎn)線上既能生產(chǎn)CRV，又能生產(chǎn)小型汽車，因此在那段時間仍然可以運(yùn)營。相反，那些建造了只生產(chǎn)大

48、型卡車和SUVs的工廠的公司，在2008年需求下降的時候就遇到了很多困難。很明顯，企業(yè)要想保持戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性，就必須考慮全球風(fēng)險和不確定性。 供應(yīng)鏈所有權(quán)的分散 在過去的幾十年里，大多數(shù)企業(yè)都沒有大規(guī)模的垂直整合。當(dāng)企業(yè)納入非核心職能時，它們就能夠充分利用供應(yīng)商和客戶的能力，這是之前它們自己所不具備的。不過，這種新的所有權(quán)結(jié)構(gòu)也使得供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)和管理變得更加困難。由于供應(yīng)鏈歸多個所有者擁有，每一個所有者都有自己的政策和利益，因此很難協(xié)調(diào)。這個問題很可能會導(dǎo)致供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)都只朝著自己的目標(biāo)努力，而不是整個供應(yīng)鏈的目標(biāo)，進(jìn)而導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的盈利能力下降。協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上的所有成員，已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)

49、略協(xié)調(diào)性的關(guān)鍵。 不斷變化的技術(shù)和商業(yè)環(huán)境 隨著客戶需求和技術(shù)的改變，企業(yè)不得不需要經(jīng)常重新思考自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。在一種環(huán)境下曾經(jīng)非常成功的戰(zhàn)略，在改變了的另一種環(huán)境下很可能就會變成劣勢。 戴爾就是這方面的一個很好的例子。戴爾曾經(jīng)在十多年的時間里從它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中享受了巨大的成功，它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是直接向顧客出售定制化的個人電腦。這些個人電腦是通過靈活的設(shè)施根據(jù)訂單制造的。到了2005年前后，市場開始轉(zhuǎn)向筆記本，顧客對于定制化不再那么看重。結(jié)果，戴爾被迫重新思考它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，并開始通過零售渠道出售產(chǎn)品。同時，它也提高了外包給低成本合同制造商的裝配量。 由于環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)必經(jīng)常評估自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，