2022年電大考試《管理學基礎》試題資料新整理附全答案【考前資料】

1、2022年電大考試管理學基礎試題資料新整理附全答案一.單項選擇 1.這是個網絡系統，由輸入、處理、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構成：它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（B ）。A.控制職能 B.決策職能 C.領導職能2.企業(yè)要正常運轉，必須根據企業(yè)經營目標，對各生產要素進行統籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進。這里的統籌安排和全面調度就是管理的（C ）職能。A.組織 B.控制 C.協調3.法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是（( A ）A.工業(yè)管理和一般管理B.科學管理理論C.社會組織與經濟組織理論4.梅奧

2、等人通過霍桑試驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理、物理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素影響。由此創(chuàng)立了（B ）A行為科學學說 B人際關系學說 C人文關系學說5.科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理的中心問題是 (B )。A制定科學的作業(yè)方法 B提高勞動生產率 C提高工人的勞動積極性6.系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的 (A )。 A社會技術系統 B社會經濟系統 C社會經濟組織7.管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于（C ）A學校 B科研部門 C軍隊8.對企業(yè)現在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是(A

3、)的核心。A戰(zhàn)略管理 B經營管理 C企業(yè)戰(zhàn)略9.1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是(C )。 A企業(yè)再造工程 B管理的革命C第五項修煉學習型組織的藝術與實務 10企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從(B )上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。 A作業(yè)管理 B生產流程 C生產管理11按照計劃內容表現形式的不同，可以將其分為目標、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是(C )，它指明了組織活動的方向和范圍。A策略 B規(guī)則 C政策12在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)

4、在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現(A )，從而實現全社會的公共利益最大化。 A資源配置的優(yōu)化 B勞動力的合理利用 C利益的再分配13戴維斯等學者指出，企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，(C )由企業(yè)性質決定，是貢獻給顧客的目標。 A并行目標 B次要目標 C主要目標14目標不是一成不變的，應根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地實現企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標的(C )原則。 A現實性 B關鍵性 C權變性15企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網絡，即是目標的(B )特征。 A多重性 B層次性

5、C變動性16企業(yè)目標的內容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標的(C )特征。 A層次性 B多重性 C.變動性17目標管理理論的理論基礎是(C )。 A科學管理理論 B行為科學理論C科學管理理論與行為科學理論的有效統一18傳統的目標設定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現代管理學提倡(A )，企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設立。 A參與制目標設定法 B專家目標設定法 C員工目標設定法19目標管理思想誕生于美國，但最早將目標管理理論應用于管理實踐的國家是(A )。 A 日本 B德國 C法國20(B )以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管

6、理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度A60年代 B70年代 C80年代 21美國對70個目標管理計劃的實施情況進行了調查得出結論：若高層管理者對目標管理高度重視，并親身參與目標管理的實施過程，生產率的平均改進程度可達到56；否則，生產管理效率僅提高(B )。 A10 B 6 C 322定量預測是根據調查得到的數據資料，運用數學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的 (B )做支持。 A科學技術 B數據資料 C計算工具23如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術變革方向進行預測，通常采用( A )的方法。 A定性預測

7、 B定量預測 C市場預測24在進行產品價格決策時，需要做的是( C )。A長期預測 B中期預測 C短期預測25例外決策，具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復使用的二這類決策屬于(B )。 A不確定型決策 B非程序化決策 C風險型決策26業(yè)務決策，如任務的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于(A )。A程序化決策 B不確定型決策 C風險型決策27假如各種可行方案的條件大部分是已知的且每個方案執(zhí)行后可能出現幾種結果各種結果的概率已知，那么，這種決策屑于(C )決策。 A確定型 B不確定型 C.風險型28某公司生

8、產某產品的固定成本為100萬元；單位產品可變成本為700元，單位產品售價為900元。其盈虧平衡點的產量為(B )。 A250件 B5000件 C2500件 29根據決策目標在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達到的目標、希望完成的目標和不予重視的目標。其中，(B )，對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著決策取得了成功， A希望完成的目標 B必須完成(達到)的目標 C不予重視的目標30用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數太少會限制學科的代表性和權威性；人數太多則難以組織。一般以(B )人為宜。 A58 B10一15 C1820 31社

9、會系統學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素，它們包括：(B )。 A共同的目標，相互的協調，信息的交流 B共同的目標，合作的意愿，信息的交流 C共同的目標，合作的意愿，情感的溝通32德國社會學家馬克思韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。這里，他主要依據(B )來描述他的理想的組織模式。 A勞動分工 B權威關系 C職權等級33從企業(yè)組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內容是(C )。 A職工的分工合作關系 B企業(yè)目標 C權責利關系的劃分 34責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織工作中的(C )原則。 A目標任務 B分工協作

10、 C責權利相結合35管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。經研究發(fā)現，高層管理人員的管理幅度通常以(A )較為合適。 A46人 B810人 C 1015人36管理者授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍，亦即授權的(C )原則。 A目標明確B.權責對等C.明確責任37為了充分運用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產和經營常常采用( )部門的方法。 A按產品劃分 B按職能劃分 C按專業(yè)劃分38行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的

11、(B )原則。 A因材施教 B量才使用 C因人設職39在選聘管理人員的時候。安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，j以防止彼得現象的發(fā)生。這就是(A )的培訓方法。 A臨時職務 B崗位學習 C職務輪換40有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協商式和參與式，這種領導理論即(A )。 A管理系統理論 B權變理論 C.管理方格理論41領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日?；顒硬患痈深A。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于(C )領導。 A集權型 B均權型 C分權型42領導者與工作人員的職責杈限明確劃分，工作人員在職權范圍內有自主權。這種領導方式

12、屬于(C )領導 A分權型 B集權型 C均權型43領導者要科學地用人需要先識人，即發(fā)現人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術主要表現在(B )等方面。 A以理服人、體貼下情、量才適用 B知人善任、量才適用、用人不疑 C.知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎44當領導者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是(A )。 A轉移法 B緩沖法 C.不為法45美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20一30；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至(C )。 A65一70 B70一75 C80一9046馬斯洛將人類的需要由

13、低到高劃歸為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，不斷地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的(B )。 A過程型激勵理論 B需要層次理論 C雙因素理論 47管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即(B )； A即時控制 B前饋控制 C現場控制二.判斷題錯1組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系。錯2從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織及其各種資源。 錯3現代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經營，而經營的核心是計劃。錯4組織的效率是指組織活動達到組織目標的經濟效益大小

14、。錯5法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論父”。 錯6在(社會組織與經濟組織理論)一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表一韋伯錯7梅奧認為，在共同96工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從。這就構成了“人的組織”。對8“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。錯9經驗學派主張通過分析經驗來研究并傳授管理學問題，被稱作經驗教學 對10西蒙是決策理論學派的代表

15、人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。 錯11企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。錯12彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。錯13它是一份用數字表示預期結果的報表，被稱為“數字化”的規(guī)劃，它就是預測。 對14企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。；錯15著名管理學家彼得德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤； 錯16目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思

16、想統一起來，是對管理學的重要貢獻。錯17目標管理強調成果，實行“效益至上”。錯18 彼得圣吉教授認為，不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。錯19強調短期目標容易產生企業(yè)的短期行為，因此企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調企業(yè)的中長期目標。錯20美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了管理革命一書，提出目標管理思想，他強調影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標。錯21目標實施過程中，管理者必須進行控制。有力的領導控制是實現目標動態(tài)控制的關鍵。 錯22在實踐中，結合曰本企業(yè)管理的特點，將目標管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風格。 錯23對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷

17、售預測。錯24依靠人的知識和經驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經濟預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。錯25任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性特征。 錯26決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特征。 錯27戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領導制訂。錯28經常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是確定型決策。錯29事關企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的

18、大政方針所作決策。如企業(yè)方針、目標與計劃等都屬于高層決策。 錯30由于企業(yè)處于復雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內部條件準確預測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產生了決策的相對最優(yōu)化原則。 錯31決策者在作決策時，應正確處理組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。錯32為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合，就是管理學意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協會等。對33各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下

19、級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之職權等級。錯34從企業(yè)組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分。 錯35企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協作關系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。 錯36非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、興趣愛好、血緣關系等原因自發(fā)產生的，具有生產協作關系的團體。錯37英國管理學家厄威克曾比較系統地歸納了古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。錯38美國著名管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的八項基本原則。錯39管理幅度、管理

20、層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。錯40影響組織集權與分權程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權程度較高。 錯41組織規(guī)模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權程度就應高些；相反亦然。 對42一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。錯43讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓方法中的職務培訓。 對4

21、4權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。對45組成領導班子的成員，應該具有合理的知識結構，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的管理知識和經驗。對46小批量生產的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計和生產，對企業(yè)人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。錯47大批量生產的企業(yè)生產專業(yè)化程度較高，產品品種少，主要進行標準化生產，對職工技術要求相對較低，適于采用分權式組織形式。錯48按領導權力控制的程度，可將領導方式分為集權型領導、分權型

22、領導和授權型領導。錯49控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。錯50企業(yè)要順利運轉，必須根據經營目標，對各生產要素進行統籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進。這里的統籌安排和全面調度就是組織，它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。三.論述題。1.對目標管理該如何評價？ 目標管理是一個全面的管理系統。目標管理制度的優(yōu)點： (1)目標管理能有效地提高管理的效率。 (2)能有助于企業(yè)組織機構的改革。 (3)能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。 (4)能實行有效的監(jiān)督與控制。目標管理的

23、局限性：(1)目標制定較為困難。 (2)目標制定與分解中的職工參與費時、費力。(3)目標成果的考核與獎懲標準很難統一。(4)企業(yè)職工素質差異影響目標管理方法的實施2.試述直線職能制和事業(yè)部制組織結構形式的特點及適用情況。直線職能制又被稱為U型結構。它是以權力集中于高層為特征的組織結構。其基本特征在于，企業(yè)的生產經營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統，每個部門或系統均由企業(yè)最高層領導直接進行管理，所以U型結構又叫“功能 型垂直結構”。 U型結構的優(yōu)點是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設想，投資到最有效的項目上去。同時這種結構還有利于產供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協調，

24、這一點對于縱向一體化的產品相關度很高的企業(yè)來說，尤其重要。 但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，U型結構的缺陷也逐漸暴露出來。這就是高層領導者陷于日常經營活動，疏于考慮企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；同時，由于行政機構越來越龐大，各部門之間的協調也越來越困難，導致體制僵化，管理成本上升。 事業(yè)部制又稱M型組織結構。 它是一種分權式結構，即：事業(yè)部制是在總公司領導下按產品、按地區(qū)或按市場劃分的統一進行產品設計、采購、生產和銷售的相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。概括起來說，M型結構具有以下幾個方面的優(yōu)點：(1)權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。 (2)各事業(yè)部獨立

25、核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營的適應能力。(3)各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓管理人才。 另外，事業(yè)部制還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內部都要設置職能機構，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協調難度增大，等等。3.什么是非正式溝通？它具有哪些特點？非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結構限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則、規(guī)定的限制，因此它在組織內通常比正式溝通還要重要和普遍。優(yōu)點：(1)溝通形式多樣，彈性大，速度快；(2)一些來自非正式溝通的信息，

26、經常能使決策者更全面、準確地認識問題，提高決策的合理性；(3)通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進組織績效。缺點：1)非正式溝通經常是在非常廣的范圍和非常多的個體之間發(fā)生，由于人們的技能、知識、態(tài)度的差異，所傳信息常常失真和歪曲；(2)難以控制，一些不實的小道消息經過散布，會造成很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應了解它并學會利用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。4.管理的職能包括哪幾個方面？（1）計劃 計劃職能就是管理者對要實現的組織目標和應采取

27、的行動方案做出選擇和具體的安排，包括研究活動的內外環(huán)境條件、制定經營決策和編制行動計劃。（2）組織 為保證組織計劃的順利實現，管理者要根據計劃對組織活動中的各種要素和人們在工作中的分工合作關系進行合理的安排，這就是管理的組織職能。它包括組織設計、人員配備、組織運行和組織變革。（3）領導 領導職能就是指管理者利用組織所賦予的職權和自身擁有的權力去指揮、影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的一種具有很強藝術性的管理活動過程。它包括領導方式的選擇、對下屬的激勵和溝通渠道的選擇。4）控制 為了確保組織目標及為此制定的行動方案順利實現，管理者必須根據計劃目標確立控制標準，并對各項活動的執(zhí)行情況進行

28、檢查，發(fā)現或預見到偏差應及時采取措施予以糾正，這就是狹義的控制職能。廣義的控制職能還包括根據組織內外環(huán)境的變化，對計劃目標和控制標準進行修改和重新制定。5.什么是控制？控制的特征有哪些？控制是指組織在動態(tài)的環(huán)境中為保證組織目標的實現而采取的各種檢查和糾偏等一系列活動或過程?？刂频奶卣魇牵海?）適時控制：組織活動中產生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對組織不利影響的擴散。（2）適度控制：適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（3）客觀控制：控制工作應該針對組織的實際狀況，采取必要的糾偏措施。（4）彈性控制：組織經?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化

29、使組織計劃與現實條件嚴重分離。有效的控制系統應在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持組織的運營，也就是說，應該具有靈活性或彈性。6.扁平組織結構的優(yōu)缺點是什么？優(yōu)點是：（1）可以減少中間管理層，節(jié)省管理費用；2）有利于信息溝通，減少信息傳誤，提高管理效率；（3）有利于擴大下級管理權限，發(fā)揮下級人員的主動性、積極性。但是扁平型組織結構的缺點是管理幅度的加大，會增加橫向協調的難度，使組織領導者陷于復雜的日常事務中，無時間和精力搞好戰(zhàn)略性的管理和決策。7.試述領導理論中管理生命周期理論的主要內容。管理生命周期理論的主要內容是：該理論認為，領導的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領導風格。下屬的成熟度即

30、個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。該理論把抓工作與關心人作為領導方式的兩個基本指標，并將被管理者的成熟程度作為決定領導方式的基本變量，將重視工作、重視關系與被管理者的成熟程度三個變量結合起來。生命周期理論將領導風格分為四類：（1）高工作，低關系：領導者告訴下屬做什么，怎么做，以及何時做。（2）高工作，高關系：領導者既提供指導性行為，又提供支持性行為；（3）低工作，高關系：領導者與下屬共同決策，領導者主要是提供便利條件；（4）低工作，低關系：領導者提供較少的指導和支持。該理論將成熟度分為四個階段：（1）下屬既不能勝任工作也不能被信任；（2）下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能；（3）下屬有能力卻不

31、愿干領導希望他干的工作；（4）下屬既有有能力又愿意接受工作安排。該理論認為，隨著下屬成熟度的提高，領導可不斷減少對其下屬活動的控制，還可不斷減少關系行為。在成熟的第一階段，下屬需要得到明確的具體的指導；在第二階段，領導者需采取高任務、高關系行為，高任務能彌補下屬能務的欠缺，高關系則試圖使下屬領會領導者的意圖；第三階段可采用支持性、非指導性的參與式領導風格；第四階段領導者可享“清閑”，因為下屬既愿意又有能力擔負責任。第三部分 案例分析案例一 我希望我得部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策。薩瑪德阿瑞夫說。？但是，阿瑞夫，你能向我解釋一下，我要怎么做才能達到你的合理化要求？問題：1、 阿瑞夫的

32、說法對不對？為什么？答：不對。因為根據決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。作為一名高級主管，阿瑞夫的要求自有道理。但現實中要實現完全得合理化，并不太可能。2、 你認為在該部門，應該如何進行決策管理？答：阿瑞夫一方面應該向下屬適當介紹科學決策的程序和方法，幫助下屬進行科學的決策。另一方面應該讓下屬明白，作為一名高級主管人員，應努力地按科學決策的程序和方法做好決策，保證決策工作盡可能合理化。案例二 在秦池以3.2億元人民幣再一次在中央電視臺奪得標王后，秦池遇到了問題。秦池酒廠的廠長王卓勝這樣對記者說：第二次奪標后，我沒料到新聞界會來炒我們。1996年底秦池第二次奪標后不久，。群眾

33、的消費心理有時沒什么道理講，企業(yè)無法控制，所以那會兒我就開始上上葡萄酒生產線了。我只是沒料到形勢那么快，那么突然。問題1、 你認為秦池酒廠銷售量下降的最根本的原因是什么？答：秦池酒廠沒有很好地進行產品創(chuàng)新，以適應中低檔酒消費者的需求。2、 你認為造成“勾兌”的新聞炒作不良影響的責任主要應由誰來承擔？為什么？答：秦池酒廠。因為作為一個生產廠家，應與消費者之間保持很好的溝通，秦池酒廠只注重以巨額資金奪得標王，而沒有在一些較為關鍵的問題上如對勾兌的理解上向消費者進行溝通。3、根據管理學的知識。你認為王卓勝的話：群眾的消費心理有時沒什么道理好講，企業(yè)也沒法控制，是正確的還是錯誤的？為什么？答：十分錯誤

34、的話，因為這否定了管理的作用。通過管理中的一系列職能，如創(chuàng)新和營銷管理，企業(yè)是可以創(chuàng)造顧客、指導消費和創(chuàng)造消費的。4、根據案例中王卓勝的解釋，你認為在今后秦池會：CA、 在摔倒的地方站起來，因為他找到了問題的根源B、 在摔倒的地方站起來，因為他是一位鐵漢子C、 很難在摔倒的地方站起來，因為他根本沒有找到問題的根本原因D、 很難在摔倒的地方站起來，因為他早就對秦池的發(fā)展失去信心5、案例表明了一個值得注意的問題：新聞界是企業(yè)經營的破壞者他們炒壞了巨人，又炒壞了秦池。這一現象說明：DA、 中國的企業(yè)領導人太脆弱，一炒即垮B、 中國的新聞界太無職業(yè)道德，只會亂炒，害了企業(yè)C、 中國的企業(yè)今后應不要與新

35、聞界打交道，以免麻煩D、這是偶然現象，炒不壞企業(yè)，巨人、秦池的失敗是決策失誤的結果案例三： 史玉柱：我的四大失誤。，巨人才推出了M-6407桌面排版系統。問題：1、 你認為，巨人集團失敗的主要原因是什么？請根據案例中提供的素材舉2個以上的例子說明。答：根本原因是缺乏管理。如（1）巨人集團的資產非常規(guī)地迅速擴張，很大程度上是由于負債引起的，這說明巨人集團在財務上嚴重缺乏管理（2）巨人的決策由史玉柱一個說了算，決策機構形同虛設，也說明巨人集團的決策管理是十分脆弱的。（3）巨人集團沒有把主業(yè)的技術創(chuàng)新放在重要位置，也說明該集團在創(chuàng)新方央也同樣缺少創(chuàng)新機制和創(chuàng)新管理。（4）巨人集團盲目進入以上不論是財

36、務管理、決策管理、創(chuàng)新管理，這些都是管理的重要職能，因此，巨人集團的失敗不是它單獨在哪一個職能上做得不夠好，而是它在管理的許多方面都有待改進。（2）、史玉柱在巨人大廈方面的重大失誤說明：BA、 他對計算機以外的行業(yè)不精通B、 他缺乏戰(zhàn)略觀念C、 他在具體的運作上缺乏技巧D、 他缺乏財務、市場知識（3）巨人集團進行多元化經營失敗的原因是什么？答：最根本的原因是戰(zhàn)略決策失誤，具本的原因是：進入的這些行業(yè)，無論是消費者的特性，行業(yè)的進入障礙，都造成了從事這些行業(yè)所要求的管理經驗大有不同，如電腦業(yè)是技術密集性的行業(yè)，技術更新換代很快；房地產業(yè)是資金密集型的行業(yè)，對資金運作的要求較高；保健品業(yè)是生產成本

37、本身較小，但在宣傳和廣告上需有較大的創(chuàng)意，而且顧客的喜好變化也較快。由于巨人集團是保健品行業(yè)起家的，在保健品的開發(fā)和宣傳上具有優(yōu)勢，然后發(fā)展到電腦業(yè)，后又發(fā)展到房地產業(yè)，由于這些并非優(yōu)勢所在，它缺乏這方面的人員、資金、技術和經驗，最終失敗是必然的。（4）、在你閱讀完以后，你認為，史玉柱：CA、 已找到了問題的根源 B、 已基本找到了問題的根源 C、 還未找到問題的根源 D、 難以確定案例四1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業(yè)的一

38、支中堅力量。閱讀上述資料，請回答：1）.你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？ 答:被動性變革。2.）試用授權與分權的原理分析企業(yè)董事長與公司高層領導之間的關系。公司的高層領導的權力來自于董事長的授權活動。但對于授權人應始終保留對委任權力的控制，如被授權人不能完成自己的職責，權力在必要時可收回。3.）試用激勵的原理分析該公司進行人事變動的必要性。1）運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。（2）對有能力的人委以重任，通過職務的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。案例五T電視機馳名全國，1991年開始派人到華中的W市建立辦事處，歷時三年，局面未能打開。1

39、993年底，。；如何才能保持前幾年的發(fā)展速度等等。1）、T公司W分公司在1994年取得銷售成功得主要原因是：AA、 品牌優(yōu)勢 B、 價格優(yōu)勢 C、 產品優(yōu)勢 D、 質量優(yōu)勢2）、C君被T公司選中作為W市分公司經理的主要原因是：DA、 他有碩士學位 B、 他是W市人 C、 他是學管理出身 D、 他實干與開拓精神3）、C君在1994年時將銷售重點放到酒店和卡拉OK歌舞廳方面，這是屬于：AA、 市場定位策略 B、 市場進入策略 C、 市場開拓策略 D、 市場發(fā)展策略 4）在全省建立銷售網的最主要目的是：AA、 減少對專業(yè)批發(fā)戶的依賴 B、 為了增加銷售收入 C、 為了減少內耗 D、 為了新產品更方便

40、進入5） 你認為C君現在最關心的問題是：BA、 同行競爭對手的競爭日趨激烈B、 電視機未來的需求數量C、 搞不搞多種經營D、 全省的銷售網點布置案例六 日本鐘表廠商發(fā)現瑞士廠家在日本經營鐘表，。建立起自己的鐘表王國。 閱讀上述資料，請回答：（1）日本鐘表廠商在制定經營戰(zhàn)略時，進行的是哪一種戰(zhàn)略？答：差別化戰(zhàn)略（2）日本鐘表廠商執(zhí)行這個經營戰(zhàn)略應由營銷和研發(fā)部門負責。這個說法是否正確，為什么？答：不正確。戰(zhàn)略的實施要求有一個高效率的組織機構，建立組織機構的核心問題是領導班子問題，戰(zhàn)略執(zhí)行不能由一兩個部門來負責。（3）請你分析日本鐘表廠商取得成功的原因：答：一是戰(zhàn)略制定得正確，他們對競爭者和當地的

41、市場進行了分析，根據競爭者和當地市場的具體情況制定出了合適的戰(zhàn)略。二是在技術上和產品上進行了創(chuàng)新，滿足了消費者的需求。三是建立了強有力的分銷系統。四是他們具有本土優(yōu)勢。案例七. 美國著名的電子專家W肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎學金獲得者，為電子技術的發(fā)展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經理，然而，在這位深諳電子專業(yè)知識的專家內行領導下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述資料，請回答：（1） 請說明為什么肖克利可以為電子技術的發(fā)展作出巨大貢獻，而不能很好地經營公司？答：肖克利只是電子專業(yè)上的內行，而不是內行領導。專家權力源于信息和專業(yè)特長。肖

42、克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長，具有這方面的專業(yè)知識，所以他可以為電子技術的發(fā)展作出貢獻。但另一方面，他不一定在經營企業(yè)、如何進行管理方面具有專業(yè)知識，所以他不一定是一個適合的領導。 （2） 請根據領導特性論的知識說明有哪些個人因素與領導有關？答：智力、學術與體育成就及體貌特征，強烈的責任心和完成任務的內動力，社交能力，個人抱負和欲望。案例八 60年代，布朗公司曾經幾乎被公認為惟一的。生產者一直認為，產品質量好，然后大規(guī)模生產，最終只有降低價格。問題：1、 你認為布朗公司在市場上缺乏競爭力，從組織的角度看，存在的原因是什么？答：布朗公司在競爭方面乏力，市場讓日本企業(yè)占領的原因是多方面。從組織的角

43、度看，主要的問題是：（1）權力過于分散，組織缺乏協調，以至企業(yè)效率、效益低下，競爭力減弱。（2）中、高層主管非本土化，可能不適應和了解當地的市場，費用也居高不下。（3）公司的職能部門之間以及公司的下屬公司之間缺乏橫向聯系（ 4）大企業(yè)?。汗緦哟味啵ㄋ膶樱芾砣藛T多，管理費用高，效率低下。2、 從經營的哲學的角度看，布朗公司存在的主要錯誤觀點是什么？為什么（1）各個國家市場的需求不一樣，生產、營銷只能適應這一特點。這個觀點是錯的，是因企業(yè)是可以主動地引導市場，引導顧客的需求，是可以創(chuàng)造顧客的。（2）認為只要產品好，不愁無銷路。因為現代經營也要講究營銷策略，案例九KD公司是一個中型企業(yè)，主要業(yè)

44、務是為。雖然公司經營主管作了大量的說服工作，并先后調換了有關人員，效果仍不理想。1、 市場部工作不順利的原因是：CA、 市場部工作人員能力太弱B、 采購員和設計員有私怨C、 公司各職能部門缺乏溝通D、 經營主管決策錯誤2、 KD公司進行的是：DA、 大批量生產 B、 小批量生產 C、 單件生產 D、 都有可能3、 KD公司在B地成立市場部：BA、 有必要。因為企業(yè)只有通過市場部才能了解市場B、 沒有必要。因為由A地有關部門人員承擔市場需求分析工作C、 有必要。因為經營主管肯定比各職能部門的人員更具有戰(zhàn)略觀念D、 沒有必要。因為下級的反對事實上使市場部無法發(fā)揮作用4、 KD公司的產品是：AA、

45、最終消費品 B、 中間產品 C、 工業(yè)消費品 D、 個別消費品5、 市場部是一個：AA、 職能責任部門。因此，不具有領導其他部門工作的權力B、 職能責任部門。因此，有領導其他職能部門工作的權力c、 直線責任部門。因此，具備領導其他部門工作的權力D、 直線責任部門。因此，對其他職能部門有業(yè)務指導權6、 企業(yè)需要商品目錄是為了：CA、 讓企業(yè)職工了解自己的工作B、 讓競爭對手了解KD公司的競爭實力C、 讓消費者了解自己的產品D、 讓KD公司了解自己的產品案例十蘇今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。蘇決心以正確的步調開始她的職業(yè)生涯。問題：影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？為了

46、幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的工作關系，你有何建議？答：蘇的特點是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為主管以后，起關鍵是如何積累領導經驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領導的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動與之搞好關系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。案例十一D公司今年來在組織機構方面的改革主要有：（1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個職能。與香港一家公司建了合資企業(yè)-愛華達有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。（1）、D公司推行事業(yè)部制的主要 目的是：BA、 減少決策層次 B、 精簡人員 C、 經營自主權下放 D、 提高決策效益（2）、把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是：DB、 企業(yè)科技人員地位下降 C、 企業(yè)科技人員收入下降 D、 企業(yè)科技人員任務不飽滿E、 企業(yè)長遠科研項目停頓（3）、對于公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確：BA帶來了經濟活力 B無顯著經濟效益 C帶來了人事變更 D獲得了新的管理方式（4）、D公司得事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：DB、 決策混亂 C、 企業(yè)文化不一致 D、 總廠資金回收困難 E、 企業(yè)核心競爭