管理學(xué)第四章 組織

1、大連海事大學(xué)交通運(yùn)輸管理學(xué)院大連海事大學(xué)交通運(yùn)輸管理學(xué)院 掌握組織的含義與構(gòu)成要素掌握組織的含義與構(gòu)成要素 了解組織的類型、任務(wù)與作用了解組織的類型、任務(wù)與作用 掌握組織設(shè)計(jì)的原則、組織設(shè)計(jì)的掌握組織設(shè)計(jì)的原則、組織設(shè)計(jì)的過程過程 幾種組織結(jié)構(gòu)的模式幾種組織結(jié)構(gòu)的模式 理解組織設(shè)計(jì)的影響因素理解組織設(shè)計(jì)的影響因素 了解組織變革與發(fā)展了解組織變革與發(fā)展 金剛石，俗稱鉆石，是一種由純碳組成金剛石，俗稱鉆石，是一種由純碳組成的礦物，正八面體，沒有雜質(zhì)時(shí)，無色透的礦物，正八面體，沒有雜質(zhì)時(shí)，無色透明，是自然界中最堅(jiān)硬的物質(zhì)，素有明，是自然界中最堅(jiān)硬的物質(zhì)，素有“硬硬度之王度之王”和寶石之王的美稱，非常

2、珍貴且和寶石之王的美稱，非常珍貴且價(jià)值很高。價(jià)值很高。 石墨是碳質(zhì)元素結(jié)晶礦物，為六邊形層石墨是碳質(zhì)元素結(jié)晶礦物，為六邊形層狀結(jié)構(gòu)，網(wǎng)層間的距離大，是最軟的物質(zhì)狀結(jié)構(gòu)，網(wǎng)層間的距離大，是最軟的物質(zhì)之一，像我們常用的鉛筆筆芯就是由石墨之一，像我們常用的鉛筆筆芯就是由石墨制作而成的。制作而成的。 金剛石和石墨的化學(xué)成分都是碳，稱金剛石和石墨的化學(xué)成分都是碳，稱“同同素異形體素異形體”。從這種稱呼可以知道它們具。從這種稱呼可以知道它們具有相同的有相同的“質(zhì)質(zhì)”，但，但“形形”或或“性性”卻不卻不同，且有天壤之別。同，且有天壤之別。 微軟為了更好地利用因特網(wǎng)進(jìn)行重組，蓋茨在微軟內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)完全致力于

3、因特網(wǎng)開發(fā)的新部門，這個(gè)新部門將與另外兩個(gè)小組協(xié)同工作（一個(gè)直接面向消費(fèi)者，另一個(gè)主要面向商業(yè)系統(tǒng)和桌面設(shè)置），負(fù)責(zé)IE瀏覽器。 福特汽車于1996年創(chuàng)造性的成立了五個(gè)管理小組分別負(fù)責(zé)五個(gè)品牌群：青春型、家庭型、運(yùn)動(dòng)型、濃情型、和堅(jiān)固型。但這種劃分并未取得明顯的成效。1997年，公司將其改組為三個(gè)主要的品牌群：小企業(yè)、多用途車和卡車，并重新為每個(gè)小組委派了新的管理者。 荷蘭皇家殼牌公司最近廢棄了原來復(fù)雜的按地區(qū)、職能和業(yè)務(wù)部分劃分的矩陣結(jié)構(gòu)，取而代之設(shè)立了全球四大業(yè)務(wù)部門：勘探和生產(chǎn)、石油產(chǎn)品、天然氣和煤以及化工產(chǎn)品。 是有是有確定目標(biāo)確定目標(biāo)的、擁有精心設(shè)計(jì)的的、擁有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)

4、的和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)活動(dòng)性系統(tǒng)，并且是與外界相聯(lián)系的一個(gè)，并且是與外界相聯(lián)系的一個(gè)社會(huì)實(shí)體社會(huì)實(shí)體。董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)研發(fā)營(yíng)銷化工產(chǎn)品部門金屬產(chǎn)品部門人事財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)銷售組織不是集團(tuán)，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作用的系統(tǒng)。 巴納德正式的有意識(shí)形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。 哈羅德孔茨 一、組織的含義與構(gòu)成因素一、組織的含義與構(gòu)成因素第一節(jié) 2.組織的含義組織的含義存 一、組織的含義與構(gòu)成因素一、組織的含義與構(gòu)成因素第一節(jié) 2.組織的構(gòu)成要素組織的構(gòu)成要素看明星團(tuán)隊(duì)的組織構(gòu)成看明星團(tuán)隊(duì)的組織構(gòu)成孫大圣，本領(lǐng)超級(jí)強(qiáng)大，工孫大圣，本領(lǐng)超級(jí)強(qiáng)大，工作熱情高漲，智勇雙全，獨(dú)作熱情高漲，智勇雙全，

5、獨(dú)當(dāng)一面。當(dāng)一面。業(yè)務(wù)骨干。業(yè)務(wù)骨干。唐僧，取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。唐僧之所以成為唐僧，取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。唐僧之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，只有一個(gè)原因：他是唯一領(lǐng)導(dǎo)，只有一個(gè)原因：他是唯一 一個(gè)無條一個(gè)無條件堅(jiān)持件堅(jiān)持“西天取經(jīng)西天取經(jīng)”方向的人。方向的人。目標(biāo)目標(biāo)豬八戒，從表面上豬八戒，從表面上看看, ,八戒渾身都是毛八戒渾身都是毛病病, , 貪吃貪吃貪睡貪睡貪玩、好色貪玩、好色愛財(cái)愛財(cái)怕苦。但他也不怕苦。但他也不乏可愛之處乏可愛之處: :敢說真敢說真話話, ,不怕得罪人不怕得罪人; ;愛愛開玩笑開玩笑, ,自?shī)矢鼕仕詩(shī)矢鼕仕? ;精通人情世故精通人情世故, ,擅長(zhǎng)擅長(zhǎng)社會(huì)交際社會(huì)交際; ;時(shí)時(shí)甜言時(shí)時(shí)甜言蜜語(yǔ)

6、蜜語(yǔ), ,處處善解人意。處處善解人意。協(xié)調(diào)者。協(xié)調(diào)者。沙僧，本事不沙僧，本事不大大, ,但非常敬業(yè)但非常敬業(yè), ,對(duì)對(duì)“取經(jīng)取經(jīng)”這這一團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀一團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀持有強(qiáng)烈的認(rèn)持有強(qiáng)烈的認(rèn)同。他是唐僧同。他是唐僧的好徒弟的好徒弟, ,是悟是悟空的好助手空的好助手, ,從從不怕苦怕累。不怕苦怕累。對(duì)于對(duì)于“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”來說來說, ,缺少不了缺少不了沙僧式老黃牛。沙僧式老黃牛。苦干家?？喔杉?。組織的類型組織的類型按按形成方式形成方式正式組織正式組織 非正式組織非正式組織按社會(huì)職能按社會(huì)職能政治組織政治組織經(jīng)濟(jì)組織經(jīng)濟(jì)組織按規(guī)模按規(guī)模小型小型組織組織中型中型組織組織文化組織文化組織大型大型組織組織群眾組織群

7、眾組織宗教組織宗教組織 一、組織的含義與構(gòu)成因素一、組織的含義與構(gòu)成因素第一節(jié) 3.組織的類型組織的類型垂直圖它從上到下排列出企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理層次。這種圖簡(jiǎn)單清楚、便于解釋，是人們最習(xí)慣使用的一種形式。 4.組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖 一、組織的含義與構(gòu)成因素一、組織的含義與構(gòu)成因素第一節(jié) 垂直圖橫式圖這種圖的排列是從左到右，實(shí)際是垂直圖的變形，有人認(rèn)為它符合人們從左到右閱讀文章的習(xí)慣。 4.組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖 一、組織的含義與構(gòu)成因素一、組織的含義與構(gòu)成因素第一節(jié) 圓形圖把總經(jīng)理置于圓心位置上，把垂直圖上不同層次的水平線畫成圍繞總經(jīng)理的一系列同心圓提倡同心圓的人認(rèn)為，這種圖便于反映組織機(jī)構(gòu)的

8、動(dòng)態(tài)關(guān)系。 4.組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖 一、組織的含義與構(gòu)成因素一、組織的含義與構(gòu)成因素第一節(jié) 任務(wù)任務(wù)：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)適度正確授權(quán)適度正確授權(quán) 作用作用： 1+1=2 1+1211組織的匯聚作用組織的匯聚作用組織的放大作用組織的放大作用個(gè)人與組織之個(gè)人與組織之間的交換作用間的交換作用人力資源管理人力資源管理組織文化建設(shè)組織文化建設(shè) 一、組織的含義與構(gòu)成因素一、組織的含義與構(gòu)成因素第一節(jié) 5.組織的任務(wù)和作用組織的任務(wù)和作用HCOCHHCCOHHHHHHHHH甲醚（氣體，不溶于水）乙醇（液體，溶于水） 一、組織的含義與構(gòu)成因素一、組織的含義與構(gòu)成因素第一節(jié) 5.組織的任務(wù)和作用組織

9、的任務(wù)和作用確定組織整體目標(biāo)確定組織整體目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成目標(biāo)體系對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成目標(biāo)體系明確各部門的職責(zé)與權(quán)力。明確各部門的職責(zé)與權(quán)力。合理配備人員。合理配備人員。規(guī)定制度，建立運(yùn)行機(jī)制規(guī)定制度，建立運(yùn)行機(jī)制協(xié)調(diào)和整合協(xié)調(diào)和整合 一、組織的含義與構(gòu)成因素一、組織的含義與構(gòu)成因素第一節(jié) 6.組織工作的過程組織工作的過程描述組織的框架體系描述組織的框架體系 組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)本質(zhì)本質(zhì)成員間的分工協(xié)作關(guān)系成員間的分工協(xié)作關(guān)系構(gòu)成構(gòu)成v部門的劃分部門的劃分v管理層次的劃分管理層次的劃分v職權(quán)、職責(zé)的劃分職權(quán)、職責(zé)的劃分 二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié) 1.1.組織設(shè)計(jì)的本質(zhì)組織設(shè)

10、計(jì)的本質(zhì)彼得彼得.德魯克談組織結(jié)構(gòu)的作用德魯克談組織結(jié)構(gòu)的作用好的管理結(jié)構(gòu)不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生良好的績(jī)效，就好像一部好憲法好的管理結(jié)構(gòu)不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生良好的績(jī)效，就好像一部好憲法并不能保證一定會(huì)出現(xiàn)好總統(tǒng)或好法律、有道德的社會(huì)一樣。但并不能保證一定會(huì)出現(xiàn)好總統(tǒng)或好法律、有道德的社會(huì)一樣。但是在不健全的組織結(jié)構(gòu)下，無論管理者是多么優(yōu)秀，企業(yè)一定不是在不健全的組織結(jié)構(gòu)下，無論管理者是多么優(yōu)秀，企業(yè)一定不可能展現(xiàn)出色的績(jī)效?？赡苷宫F(xiàn)出色的績(jī)效。健全的組織結(jié)構(gòu)不是靈丹妙藥，也不像某些組織理論專家所健全的組織結(jié)構(gòu)不是靈丹妙藥，也不像某些組織理論專家所說的那樣，是管理說的那樣，是管理“管理者管理者”最重要的工作。畢竟

11、解剖學(xué)并不能最重要的工作。畢竟解剖學(xué)并不能代表生物學(xué)的全部。但是，正確的組織結(jié)構(gòu)是必要的基礎(chǔ)。如果代表生物學(xué)的全部。但是，正確的組織結(jié)構(gòu)是必要的基礎(chǔ)。如果沒有健全的組織結(jié)構(gòu)，其他管理領(lǐng)域也無法有效達(dá)成良好的績(jī)效沒有健全的組織結(jié)構(gòu)，其他管理領(lǐng)域也無法有效達(dá)成良好的績(jī)效。 二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié) 1.1.組織設(shè)計(jì)的本質(zhì)組織設(shè)計(jì)的本質(zhì)精干高效原精干高效原則則分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則任務(wù)目標(biāo)原任務(wù)目標(biāo)原則則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原管理幅度原則則責(zé)權(quán)一致責(zé)權(quán)一致原則原則 二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié) 2.2.組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則分工協(xié)作原則一個(gè)人單獨(dú)完

12、成工作的某一個(gè)步驟 生產(chǎn)率高低高勞動(dòng)分工專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì) 二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié) 2.2.組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則每一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮 統(tǒng)一指揮原則 二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié) 2.2.組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則管理幅度管理幅度 領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)者直接有效有效指揮下級(jí)的數(shù)目指揮下級(jí)的數(shù)目 管理層次管理層次 組織中組織中管理職位管理職位等級(jí)的數(shù)目等級(jí)的數(shù)目 組織規(guī)模一定時(shí)組織規(guī)模一定時(shí) 管理幅度和管理層次成管理幅度和管理層次成反比例反比例關(guān)系關(guān)系兩種典型結(jié)構(gòu)兩種典型結(jié)構(gòu) v扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)flat structureflat struc

13、turev垂直結(jié)構(gòu)垂直結(jié)構(gòu) tall structuretall structure管理幅度大、層次少管理幅度大、層次少管理幅度小、層次多管理幅度小、層次多管理幅度原則 二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié) 2.2.組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則1864512409612345作業(yè)人員4096管理人員（14）58581416642561024409612345674作業(yè)人員4096管理人員（16層）1365組組織織層層次次管理幅度與層次管理層次和管理幅度的確定 主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力； 工作的內(nèi)容和性質(zhì)： 工作的條件； 工作的環(huán)境； 信息溝通的效率和效果； 內(nèi)部管理體系； 組織變

14、革的速度；管理幅度原則 二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié) 2.2.組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則優(yōu)點(diǎn)v分工明確v決策迅速v嚴(yán)密監(jiān)督控制缺點(diǎn)v下級(jí)工作積極性不高v溝通不暢v高費(fèi)用垂直結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)v下級(jí)工作積極性高v信息溝通快v管理費(fèi)用低缺點(diǎn)v上級(jí)負(fù)擔(dān)過重v對(duì)下級(jí)缺乏監(jiān)督控制扁平結(jié)構(gòu) 二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第二節(jié) 識(shí)別下列各情形應(yīng)遵守的原則：識(shí)別下列各情形應(yīng)遵守的原則：足球隊(duì)的隊(duì)員在組成進(jìn)攻隊(duì)形或防守隊(duì)形。足球隊(duì)的隊(duì)員在組成進(jìn)攻隊(duì)形或防守隊(duì)形。我的共作經(jīng)常很混亂，有時(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)讓我去做某件事，我的共作經(jīng)常很混亂，有時(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)讓我去做某件事，但同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理又讓我去做另一件事但同時(shí)，

15、項(xiàng)目經(jīng)理又讓我去做另一件事中層管理者說：中層管理者說：“我想讓某名員工去寄個(gè)包裹，但卻不我想讓某名員工去寄個(gè)包裹，但卻不能直接命令他去，我不得不讓某位主管去下能直接命令他去，我不得不讓某位主管去下 這個(gè)命令。這個(gè)命令?！?. 1.發(fā)生一起事故，救護(hù)車正在來看路上，發(fā)生一起事故，救護(hù)車正在來看路上，J J通知通知R R醫(yī)生，醫(yī)生，讓他讓他1010分鐘后到達(dá)分鐘后到達(dá)1 1號(hào)急診室，號(hào)急診室，P P準(zhǔn)備好病例記錄本，準(zhǔn)備好病例記錄本，K K預(yù)備好預(yù)備好1 1號(hào)急診室。號(hào)急診室。按工作性質(zhì)的不同劃分，使每一組織成員或若干成員能執(zhí)行一組有限工作。按工作性質(zhì)的不同劃分，使每一組織成員或若干成員能執(zhí)行一組

16、有限工作。將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，據(jù)將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，據(jù)此明確權(quán)責(zé)，加強(qiáng)部門內(nèi)部管理和溝通。此明確權(quán)責(zé)，加強(qiáng)部門內(nèi)部管理和溝通。確定組織中每個(gè)部門確定組織中每個(gè)部門的職位等級(jí)數(shù)。的職位等級(jí)數(shù)。職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式模式 三、組織設(shè)計(jì)的過程三、組織設(shè)計(jì)的過程第二節(jié) 活動(dòng) 2活動(dòng) 1活動(dòng) 5活動(dòng) 6活動(dòng) 8活動(dòng) 11活動(dòng) 12活動(dòng)13活動(dòng) 9活動(dòng) 15活動(dòng)14活動(dòng) 3活動(dòng) 7活動(dòng)10活動(dòng) 4活動(dòng) 16組織目標(biāo)崗位分析崗位分析部門化部門化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職務(wù)設(shè)計(jì)（1 1）工作活動(dòng)工作活動(dòng)從事工作的人必須進(jìn)行的

17、從事工作的人必須進(jìn)行的與工作有關(guān)的活動(dòng)有哪些，以及應(yīng)如何來執(zhí)行與工作有關(guān)的活動(dòng)有哪些，以及應(yīng)如何來執(zhí)行工作中所包括的每一項(xiàng)活動(dòng)；工作中所包括的每一項(xiàng)活動(dòng)；（2 2）工作中人的行為工作中人的行為工作對(duì)承擔(dān)工作的工作對(duì)承擔(dān)工作的人有什么樣的要求；人有什么樣的要求；（3 3）工作中所使用的工具、設(shè)備及其他輔助工作中所使用的工具、設(shè)備及其他輔助工具工具工作中生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，運(yùn)用何種工作中生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，運(yùn)用何種知識(shí)，以及需要提供何種服務(wù)；知識(shí)，以及需要提供何種服務(wù)；（4 4）工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)使用何種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)使用何種標(biāo)準(zhǔn)對(duì)從事這一工作的人進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)從事這一工作的人進(jìn)行評(píng)價(jià)；（5 5

18、）工作背景工作背景工作的組織形式和社會(huì)環(huán)工作的組織形式和社會(huì)環(huán)境，以及工作中將獲得何種激勵(lì)；境，以及工作中將獲得何種激勵(lì)；（6 6）工作對(duì)人的要求工作對(duì)人的要求工作本身對(duì)人的知工作本身對(duì)人的知識(shí)或技能和個(gè)人特征有何種要求。識(shí)或技能和個(gè)人特征有何種要求。組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)）職務(wù)設(shè)計(jì)的內(nèi)容職務(wù)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 n 職務(wù)設(shè)計(jì)是指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的過程。n 職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而異，而這些不同的組合則創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。 n 職務(wù)分析與設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作。n 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 序號(hào) 工作活動(dòng)名稱 工作活動(dòng)的程序 權(quán)限 時(shí)間消耗 備注 1 1 復(fù)印文件復(fù)

19、印文件 審核領(lǐng)導(dǎo)簽字審核領(lǐng)導(dǎo)簽字 - - 執(zhí)行執(zhí)行 4545分鐘分鐘 例行例行 復(fù)印復(fù)印 - - 登記登記 2 2 開介紹信開介紹信 審核領(lǐng)導(dǎo)簽字審核領(lǐng)導(dǎo)簽字 - - 執(zhí)行執(zhí)行 1515分鐘分鐘 例行例行 開信開信 - - 登記登記 3 3 起草公文起草公文 領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖 - - 需報(bào)審需報(bào)審 2 2小時(shí)小時(shí) 偶然偶然 撰寫撰寫 - - 修改修改 - -提交提交 4 4 送公文送公文 親送親送 - - 收件人簽收收件人簽收 委托負(fù)責(zé)委托負(fù)責(zé) 4040分鐘分鐘 例行例行組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)）職務(wù)設(shè)計(jì)的程序職務(wù)設(shè)計(jì)的程序（1 1）職務(wù)分析所得到的關(guān)于工作人員的技術(shù)、知識(shí)和

20、能力等方面的資）職務(wù)分析所得到的關(guān)于工作人員的技術(shù)、知識(shí)和能力等方面的資料可以作為人員選拔的依據(jù)，從而達(dá)到人與工作的最佳匹配；料可以作為人員選拔的依據(jù)，從而達(dá)到人與工作的最佳匹配；（2 2）職務(wù)分析所得的工作規(guī)范的資料可作為工作績(jī)效考核的依據(jù)。）職務(wù)分析所得的工作規(guī)范的資料可作為工作績(jī)效考核的依據(jù)。 （1 1）訪談法）訪談法（2 2）問卷法）問卷法（3 3）觀察法）觀察法（4 4）工作日記法）工作日記法（5 5）工作參與法）工作參與法（6 6）關(guān)鍵事件法）關(guān)鍵事件法組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)）職務(wù)設(shè)計(jì)的目的職務(wù)設(shè)計(jì)的目的職務(wù)分析的方法職務(wù)分析的方法n 通過職務(wù)分析，把每個(gè)職務(wù)的性質(zhì)、任

21、務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等以通過職務(wù)分析，把每個(gè)職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等以書面形式記錄下來，即成為組織的職務(wù)說明書書面形式記錄下來，即成為組織的職務(wù)說明書n 一般來講，規(guī)范的職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾個(gè)要素：表頭格式、任職條一般來講，規(guī)范的職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾個(gè)要素：表頭格式、任職條件、工作要求、責(zé)任范圍、管理結(jié)構(gòu)、工作關(guān)系、操作技能。件、工作要求、責(zé)任范圍、管理結(jié)構(gòu)、工作關(guān)系、操作技能。崗位名稱總經(jīng)理崗位編號(hào)CEO-001所在部門無薪酬等級(jí) 級(jí)直接上級(jí)董事會(huì)及上級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)工資范圍直接下級(jí)副總經(jīng)理、商務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、現(xiàn)場(chǎng)管理總監(jiān)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)編制日期2009年12月崗位目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)制

22、定和實(shí)施公司總體戰(zhàn)略，完成上級(jí)公司下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；建立健全公司各部門間良好的溝通渠道；建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)；有效管理直接所屬部門的工作總經(jīng)理崗位職務(wù)說明書總經(jīng)理崗位職務(wù)說明書組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)）職務(wù)說明書職務(wù)說明書工作核心維度工作核心維度人員人員 / 工作成果工作成果關(guān)鍵心理狀態(tài)關(guān)鍵心理狀態(tài)技能多樣性技能多樣性任務(wù)特性任務(wù)特性任務(wù)重要性任務(wù)重要性體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到工作的意義 工作自主性工作自主性 體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任 信息反饋信息反饋了解到工作的實(shí)際結(jié)果了解到工作的實(shí)際結(jié)果高度的工作熱情高度的工作熱情高質(zhì)量的工作績(jī)效高質(zhì)量的工作績(jī)效高度的工作滿意感

23、高度的工作滿意感低缺勤率和離職率低缺勤率和離職率員工成長(zhǎng)需求強(qiáng)度員工成長(zhǎng)需求強(qiáng)度崗位激勵(lì)潛力得分 =（技能多樣性+任務(wù)特性+任務(wù)重要性）/3工作自主性信息反饋組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)）職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型（Job characteristics model，JCM） 職務(wù)特征模型為管理者進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)提供了具體指導(dǎo)。為了減少工作枯燥感，提高員工的生產(chǎn)力，在管理實(shí)踐中人們總結(jié)出了以下職務(wù)設(shè)計(jì)方法。 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)）職務(wù)設(shè)計(jì)方法職務(wù)設(shè)計(jì)方法職能設(shè)計(jì)內(nèi)容內(nèi)容：職能分析、職能整理、職能分解。出現(xiàn)問題的類型出現(xiàn)問題的類型：職能需要增減；職能的具體內(nèi)容需要充實(shí)；職能的地位需

24、要改變。 工作過程的不同階段工作過程的不同階段決策決策計(jì)計(jì)劃劃組組織織協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)控控制制監(jiān)監(jiān)督督反反饋饋管理專業(yè)分工管理專業(yè)分工生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理技術(shù)技術(shù)管理管理供銷供銷管理管理人力資人力資源管理源管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理管理按制定和貫徹落實(shí)組織按制定和貫徹落實(shí)組織經(jīng)營(yíng)決策的不同作用經(jīng)營(yíng)決策的不同作用決策性決策性職能職能執(zhí)行性執(zhí)行性職能職能監(jiān)督保證監(jiān)督保證性職能性職能業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)專業(yè)管理專業(yè)管理職能職能綜合管綜合管理職能理職能服務(wù)性服務(wù)性職能職能管理范管理范圍權(quán)限圍權(quán)限經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)職能職能生產(chǎn)管生產(chǎn)管理職能理職能管理層次管理層次高層高層職能職能中層職能中層職能基層基層職能職能職能類型職能類型職

25、職能能類類型型職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)：組織管理的各種有機(jī)聯(lián)系而形成的體系。職能要素及其相互關(guān)系。 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)）職權(quán)設(shè)計(jì)在一個(gè)組織中，任何一個(gè)組織成員都擁有為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而開展相應(yīng)在一個(gè)組織中，任何一個(gè)組織成員都擁有為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而開展相應(yīng)活動(dòng)的權(quán)力，即職權(quán)，職權(quán)就是職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限?；顒?dòng)的權(quán)力，即職權(quán)，職權(quán)就是職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。組織中的組織中的權(quán)力類型權(quán)力類型直線權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門或人員的直接指揮權(quán)。 直線有大權(quán)直線有大權(quán) 職能有特權(quán)職能有特權(quán) 參謀建議參謀建議 直線指揮直線指揮參謀權(quán)力是組織成

26、員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；三種職權(quán)三種職權(quán)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)）這三種職權(quán)是使組織活動(dòng)朝向組織目標(biāo)的不可分割的整體。這三種職權(quán)是使組織活動(dòng)朝向組織目標(biāo)的不可分割的整體。注意發(fā)揮參謀人員的作用：1、直線人員可作最后的決定，對(duì)基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，固有最后之決定權(quán)。2、參謀人員提供建議與服務(wù)3、參謀人員可主動(dòng)地從旁協(xié)助，不必等待邀請(qǐng)，時(shí)刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速地協(xié)助。4、直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)與參謀人員磋商，參謀人員應(yīng)配合直線人員朝向目標(biāo)行進(jìn)。5、直線人員對(duì)參謀人員的建議，如有適當(dāng)?shù)睦碛?，可予拒絕。此時(shí)上級(jí)主管不能受理，因直線人員有選擇權(quán)。6、直線人員與

27、參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問題時(shí)，可請(qǐng)求上級(jí)解決。三種職權(quán)之間的關(guān)系三種職權(quán)之間的關(guān)系適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用：限制使用的范圍和級(jí)別。適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用：限制使用的范圍和級(jí)別。n 直線職權(quán)意味著作出決策，發(fā)直線職權(quán)意味著作出決策，發(fā)布命令并付諸實(shí)踐，是保證組布命令并付諸實(shí)踐，是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力；織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力；n 參謀職權(quán)意味著協(xié)助和建議的參謀職權(quán)意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它保證了直線人員作出權(quán)力，它保證了直線人員作出決策的科學(xué)性與合理性；決策的科學(xué)性與合理性；n 職能職權(quán)是直線職權(quán)的一部分，職能職權(quán)是直線職權(quán)的一部分，它主要解決怎么做和何時(shí)做的它主要解決怎么

28、做和何時(shí)做的問題，不能包攬一切直線人員問題，不能包攬一切直線人員的權(quán)力。的權(quán)力。 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)） 影響集權(quán)與分權(quán)的因素（如：各單位的簽字報(bào)銷）影響集權(quán)與分權(quán)的因素（如：各單位的簽字報(bào)銷）考慮因素考慮因素集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)決策的數(shù)量多少?zèng)Q策的重要性較高較低決策的范圍廣窄決策的審核高低n 決策權(quán)在較高管理層的集中。決策權(quán)在較高管理層的集中。n 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)政策統(tǒng)一，高效行政政策統(tǒng)一，高效行政n 缺點(diǎn)缺點(diǎn)降低決策質(zhì)量，不利于調(diào)動(dòng)下屬降低決策質(zhì)量，不利于調(diào)動(dòng)下屬積極性，阻礙信息交流，助長(zhǎng)官僚主義積極性，阻礙信息交流，助長(zhǎng)官僚主義n 決策權(quán)在較低管理層的分散。決策權(quán)在較低管理層的分散。n

29、 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)增強(qiáng)決策的靈活性與及時(shí)性，上下增強(qiáng)決策的靈活性與及時(shí)性，上下級(jí)合理分工協(xié)作，有助于鍛煉中層管理者。級(jí)合理分工協(xié)作，有助于鍛煉中層管理者。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二節(jié)）授權(quán)（授權(quán)（delegation)是指管理者把由其全權(quán)負(fù)責(zé)的一項(xiàng)任務(wù)委托給下屬。授權(quán)的原則授權(quán)的原則授權(quán)的益處授權(quán)的益處可是高層管理者從日常事務(wù)中可是高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來，專心處理重大問題擺脫出來，專心處理重大問題。可提高下屬的工作積極性，增可提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。可增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管可增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理者的培養(yǎng)。理者的培

30、養(yǎng)。可充分發(fā)揮下屬的專場(chǎng)，以補(bǔ)可充分發(fā)揮下屬的專場(chǎng)，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能之不足救授權(quán)者自身才能之不足合理授權(quán)合理授權(quán)授權(quán)的過程授權(quán)的過程授權(quán)的授權(quán)的8 8種類型：種類型：收集資料領(lǐng)導(dǎo)決定；提出意見以供參考；擬出計(jì)劃同意執(zhí)行；告訴項(xiàng)目同意去干；事先通氣自行行動(dòng)；邊斬邊奏詳情后說；充分授權(quán)作為后盾；自主行動(dòng)不需聯(lián)系；組織結(jié)構(gòu)的部門化過程過程設(shè)備或技術(shù)設(shè)備或技術(shù)顧客顧客產(chǎn)品產(chǎn)品地區(qū)地區(qū)職能職能生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理Production財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理Finance營(yíng)銷部經(jīng)理營(yíng)銷部經(jīng)理Marketing人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理HRM采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理Purchasing工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理+ +

31、遵循分工和專業(yè)化原則，有利于提高人員使用效率遵循分工和專業(yè)化原則，有利于提高人員使用效率+ + 重視組織中的基本活動(dòng)，有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)重視組織中的基本活動(dòng)，有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)+ + 最高主管對(duì)最終成果負(fù)責(zé)，為最高層實(shí)施控制提供了嚴(yán)密的手段最高主管對(duì)最終成果負(fù)責(zé)，為最高層實(shí)施控制提供了嚴(yán)密的手段- - 容易產(chǎn)生容易產(chǎn)生“隧道視野隧道視野”，各職能主管只關(guān)注于自身領(lǐng)域，忽視組織的總體目標(biāo)，各職能主管只關(guān)注于自身領(lǐng)域，忽視組織的總體目標(biāo)- - 對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，不利于培養(yǎng)素質(zhì)綜合的管理人才對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，不利于培養(yǎng)素質(zhì)綜合的管理人才廣泛采用廣泛采用組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（第二節(jié)）（第二

32、節(jié)）過程過程+ + 有利于地區(qū)活動(dòng)的協(xié)調(diào)有利于地區(qū)活動(dòng)的協(xié)調(diào)+ + 有利于調(diào)動(dòng)各地區(qū)的積極性有利于調(diào)動(dòng)各地區(qū)的積極性+ + 有利于更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的有利于更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需求獨(dú)特需求+ + 有利于培養(yǎng)能力全面的管理者有利于培養(yǎng)能力全面的管理者銷售副總裁銷售副總裁西部區(qū)銷售主管西部區(qū)銷售主管Sales Director,Western Region南部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管Sales Director,Southern Region北部區(qū)銷售主管北部區(qū)銷售主管Sales Director,Northern Region東部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管Sales Director,East

33、ern Region設(shè)備或技術(shù)設(shè)備或技術(shù)顧客顧客適用于跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)企業(yè)適用于跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)品地區(qū)地區(qū)職能職能- - 機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致費(fèi)用增加機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致費(fèi)用增加- - 增加了最高主管對(duì)地方控制增加了最高主管對(duì)地方控制的難度，對(duì)管理者的能力提出的難度，對(duì)管理者的能力提出了較高的要求了較高的要求- - 與組織其他領(lǐng)域產(chǎn)生隔離與組織其他領(lǐng)域產(chǎn)生隔離過程過程+ + 能夠發(fā)揮個(gè)人的專業(yè)技能，提高能夠發(fā)揮個(gè)人的專業(yè)技能，提高專用設(shè)備使用效率專用設(shè)備使用效率+ + 貼近顧客，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的貼近顧客，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的高進(jìn)和發(fā)展高進(jìn)和發(fā)展+ + 有利于鍛煉和培養(yǎng)能力全面的總有利于鍛煉和培養(yǎng)能力全面

34、的總經(jīng)理型人才經(jīng)理型人才設(shè)備或技術(shù)設(shè)備或技術(shù)顧客顧客產(chǎn)品產(chǎn)品適用于多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)適用于多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)地區(qū)地區(qū)職能職能- - 要求部門主管具備全面的管理要求部門主管具備全面的管理能力能力- - 各部門產(chǎn)品的獨(dú)立性強(qiáng)、協(xié)調(diào)各部門產(chǎn)品的獨(dú)立性強(qiáng)、協(xié)調(diào)性差，導(dǎo)致了主管在協(xié)調(diào)和控制性差，導(dǎo)致了主管在協(xié)調(diào)和控制方面的難度增加方面的難度增加- - 職能重復(fù)設(shè)置，增加成本職能重復(fù)設(shè)置，增加成本- - 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)過程過程設(shè)備或技術(shù)設(shè)備或技術(shù)顧客顧客地區(qū)地區(qū)產(chǎn)品產(chǎn)品職能職能+ + 重視顧客的需求，增加哦特定重視顧客的需求，增加哦特定顧客的滿意度，社會(huì)效益比較好顧客的滿意度，社

35、會(huì)效益比較好+ + 由專家來滿足和處理顧客的需由專家來滿足和處理顧客的需求和問題求和問題- - 常常要求給予顧客特殊的照顧常常要求給予顧客特殊的照顧而造成部門間的協(xié)調(diào)困難而造成部門間的協(xié)調(diào)困難- - 使專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分使專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分利用利用- - 職能重復(fù)設(shè)置，增加管理成本職能重復(fù)設(shè)置，增加管理成本- - 各個(gè)部門缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)各個(gè)部門缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)的認(rèn)識(shí)過程過程設(shè)備或技術(shù)設(shè)備或技術(shù)顧客顧客地區(qū)地區(qū)產(chǎn)品產(chǎn)品職能職能+ + 能夠經(jīng)濟(jì)地使用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備的能力能夠經(jīng)濟(jì)地使用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備的能力+ + 有利于發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的特長(zhǎng)有利于發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的特長(zhǎng)

36、+ + 為上級(jí)主管的監(jiān)督管理提供方便為上級(jí)主管的監(jiān)督管理提供方便常和其他劃分方法結(jié)合起來使用常和其他劃分方法結(jié)合起來使用+ 工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)- 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)切據(jù)切據(jù)部門經(jīng)理部門經(jīng)理Sawing Dept. Manager過程過程工廠主管工廠主管Plant Superintendent壓邊壓邊部門經(jīng)理部門經(jīng)理Planing& MillingManager裝配裝配部門經(jīng)理部門經(jīng)理AssemblingManager涂漆和打磨涂漆和打磨部門經(jīng)理部門經(jīng)理Lacquering& SandingManager拋光部門拋光部門經(jīng)理經(jīng)理Finish

37、ingDept.Manager檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理部門經(jīng)理Inspection& ShippingManager設(shè)備或技術(shù)設(shè)備或技術(shù)顧客顧客產(chǎn)品產(chǎn)品地區(qū)地區(qū)職能職能車身沖壓、車身焊接、車身車身沖壓、車身焊接、車身涂裝涂裝 、車身總裝、車身總裝汽車制造四大工藝汽車制造四大工藝（視頻）（視頻）組織結(jié)構(gòu)受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結(jié)構(gòu)模式也不一樣。機(jī)械式結(jié)構(gòu)機(jī)械式結(jié)構(gòu) 嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 固定的職責(zé) 高度的正規(guī)化 正式的溝通渠道 集權(quán)的決策 合作（縱向的和橫向的） 不斷調(diào)整的職責(zé) 低度的正規(guī)化 非正式的溝通渠道 分權(quán)的決策 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié)

38、1.1.一般模式一般模式l直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)l職能制職能制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)l直線職能制直線職能制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)l事業(yè)部制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)l矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)l多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)l網(wǎng)絡(luò)式網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管對(duì)下屬擁有組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管對(duì)下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每個(gè)職務(wù)只能向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)，組織中不設(shè)專門直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每個(gè)職務(wù)只能向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)，組織中不設(shè)專門的職能部門。的職能部門。班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主

39、任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任廠長(zhǎng) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （1 1）直線制組織結(jié)構(gòu)：）直線制組織結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)特點(diǎn)v縱向?qū)哟紊伲v向?qū)哟紊伲? 23 3層）層）v主管對(duì)所屬下屬擁有一切職權(quán)（全能管理者）主管對(duì)所屬下屬擁有一切職權(quán)（全能管理者）v不設(shè)專門職能部門不設(shè)專門職能部門 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （1 1）直線制組織結(jié)構(gòu)）直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)v權(quán)力集中，命令統(tǒng)一權(quán)力集中，命令統(tǒng)一v決策迅速?zèng)Q策迅速v靈活靈活缺點(diǎn)缺點(diǎn)v管理簡(jiǎn)單粗放管理簡(jiǎn)單粗放v高層信息超載，風(fēng)險(xiǎn)大高層信息超載，風(fēng)險(xiǎn)大適用范圍適用范圍小型企業(yè)小

40、型企業(yè)除直線主管外，根據(jù)專業(yè)化分工原則，設(shè)立職能部門除直線主管外，根據(jù)專業(yè)化分工原則，設(shè)立職能部門目標(biāo)在于內(nèi)部效率和技術(shù)的專業(yè)化。目標(biāo)在于內(nèi)部效率和技術(shù)的專業(yè)化。v服從直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)服從直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)v接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)各級(jí)主管各級(jí)主管： 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （2 2）職能制組織結(jié)構(gòu)）職能制組織結(jié)構(gòu)BBBBBBBBAAAA人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部廠長(zhǎng)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職能部門車間領(lǐng)導(dǎo)班組職能制組織結(jié)構(gòu)營(yíng)銷部?jī)?yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)v發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用v實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)v減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置v減

41、輕上層主管負(fù)擔(dān)減輕上層主管負(fù)擔(dān) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （2 2）職能制組織結(jié)構(gòu)）職能制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)v多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo)v職能部門缺乏橫向溝通，忽視全局利益職能部門缺乏橫向溝通，忽視全局利益v不利于培養(yǎng)高層經(jīng)理不利于培養(yǎng)高層經(jīng)理適用范圍適用范圍外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、技術(shù)相對(duì)成熟、跨職能部門外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、技術(shù)相對(duì)成熟、跨職能部門間不需要太多依存的中小型組織間不需要太多依存的中小型組織以直線型為基礎(chǔ)，設(shè)立職能部門（專業(yè)化管理）以直線型為基礎(chǔ)，設(shè)立職能部門（專業(yè)化管理） 設(shè)置兩套系統(tǒng)設(shè)置兩套系統(tǒng)v縱向：命令統(tǒng)一原則縱向：命令統(tǒng)一原則v橫向：專業(yè)化原則橫

42、向：專業(yè)化原則 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （3 3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)）直線職能制組織結(jié)構(gòu) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （3 3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)）直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理 辦公室辦公室 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 銷售部銷售部采供部采供部一車間一車間三車間三車間二車間二車間 一班組一班組 三班組三班組 二班組二班組工藝科工藝科質(zhì)檢科質(zhì)檢科優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)q 統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮q 專業(yè)化管理專業(yè)化管理缺點(diǎn)缺點(diǎn)q 各部門間橫向溝通差各部門間橫向溝通差q 直線與參謀協(xié)調(diào)困難直線與參謀協(xié)調(diào)困難特點(diǎn)特點(diǎn)直線部門人員在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有決定

43、權(quán)直線部門人員在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)職能部門人員僅發(fā)揮參謀的作用（建議和指導(dǎo)）職能部門人員僅發(fā)揮參謀的作用（建議和指導(dǎo)） 適用范圍適用范圍普遍適用于各類中小型企業(yè)普遍適用于各類中小型企業(yè) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （3 3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)）直線職能制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于上世紀(jì)首創(chuàng)于上世紀(jì)2020年代美國(guó)通用汽車和杜邦公司年代美國(guó)通用汽車和杜邦公司在總部下增設(shè)一層相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，總公司集中決策、各事業(yè)在總部下增設(shè)一層相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，總公司集中決策、各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)行部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)行分權(quán)管理分權(quán)管理的一種組織形態(tài)的一種組織形態(tài) 各事業(yè)部應(yīng)具備三個(gè)要素

44、各事業(yè)部應(yīng)具備三個(gè)要素v具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)v充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策權(quán)充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策權(quán)v實(shí)行獨(dú)立核算（利潤(rùn)中心）實(shí)行獨(dú)立核算（利潤(rùn)中心） 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （4 4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （4 4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)部（1 1）產(chǎn)品事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)部（2 2）人力資源人力資源生產(chǎn)生產(chǎn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源生產(chǎn)生產(chǎn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總裁總裁班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任車間主任總部總部v提供支援（財(cái)務(wù)、法律）

45、提供支援（財(cái)務(wù)、法律）v協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)v控制控制適用范圍適用范圍多領(lǐng)域、多地域經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)多領(lǐng)域、多地域經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （4 4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)v強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果v高層集中精力制定戰(zhàn)略高層集中精力制定戰(zhàn)略v靈活適應(yīng)環(huán)境靈活適應(yīng)環(huán)境v培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （4 4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)v機(jī)構(gòu)重疊，人員、設(shè)備重復(fù)配置機(jī)構(gòu)重疊，人員、設(shè)備重復(fù)配置v各事業(yè)部溝通協(xié)作差各事業(yè)部溝通協(xié)作差v總公司協(xié)調(diào)任務(wù)重，可

46、能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象總公司協(xié)調(diào)任務(wù)重，可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象案例：松下電器公司的事業(yè)部制案例：松下電器公司的事業(yè)部制 松下電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，它成功的松下電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。松下電器公司采用分級(jí)管理主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。松下電器公司采用分級(jí)管理、分級(jí)核算，實(shí)行事業(yè)部制。公司經(jīng)營(yíng)管理分為兩級(jí)，即總公司、分級(jí)核算，實(shí)行事業(yè)部制。公司經(jīng)營(yíng)管理分為兩級(jí)，即總公司一級(jí)，事業(yè)部一級(jí)。總公司設(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與一套健全的職能結(jié)一級(jí)，事業(yè)部一級(jí)?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與一套健全的職能結(jié)構(gòu)?？偣鞠掳凑债a(chǎn)品建立事業(yè)部，事業(yè)部部長(zhǎng)

47、對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)構(gòu)?？偣鞠掳凑债a(chǎn)品建立事業(yè)部，事業(yè)部部長(zhǎng)對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)，事業(yè)部也設(shè)有一套職能機(jī)構(gòu)。管理負(fù)總責(zé)，事業(yè)部也設(shè)有一套職能機(jī)構(gòu)。 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （4 4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目、服務(wù)）劃分的部門結(jié)合起把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目、服務(wù)）劃分的部門結(jié)合起來的一種組織形態(tài)來的一種組織形態(tài)v縱向：縱向：按職能劃分按職能劃分v橫向：橫向：按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)劃分按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)劃分 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （5 5）矩陣制組織結(jié)

48、構(gòu)）矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、薪酬建議、績(jī)效評(píng)估等責(zé)權(quán)職能經(jīng)理：晉升、薪酬建議、績(jī)效評(píng)估等責(zé)權(quán)可選擇臨時(shí)性或永久性結(jié)構(gòu)可選擇臨時(shí)性或永久性結(jié)構(gòu) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （5 5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)）矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理銷售部人員銷售部人員A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理銷售部人員銷售部人員制造部人員制造部人員制造部人員制造部人員開發(fā)部人員開發(fā)部人員開發(fā)部人員開發(fā)部人員直接領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)B項(xiàng)目

49、經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理銷售部人員銷售部人員制造部人員制造部人員開發(fā)部人員開發(fā)部人員優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)v較大的靈活性較大的靈活性v加強(qiáng)橫向聯(lián)系加強(qiáng)橫向聯(lián)系v充分利用專業(yè)人員和設(shè)備充分利用專業(yè)人員和設(shè)備v集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合適用范圍適用范圍v生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)v工程部門、研發(fā)部門、建筑業(yè)、航天業(yè)工程部門、研發(fā)部門、建筑業(yè)、航天業(yè) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （5 5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)）矩陣制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)v雙重領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不清雙重領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不清v權(quán)力爭(zhēng)斗，決策遲緩權(quán)力爭(zhēng)斗，決策遲緩v成員人心不穩(wěn)成員人心不穩(wěn) 綜合發(fā)展矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式

50、組織結(jié)構(gòu)而形成的，由三個(gè)管理綜合發(fā)展矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)而形成的，由三個(gè)管理系統(tǒng)組成。系統(tǒng)組成。地區(qū)利潤(rùn)中心職能利潤(rùn)中心產(chǎn)品利潤(rùn)中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6 上海 北京 廣州技術(shù)研發(fā) 生產(chǎn)管理市場(chǎng)調(diào)研適用范圍適用范圍 ：巨型的跨國(guó)公司 在這種組織結(jié)構(gòu)下，在這種組織結(jié)構(gòu)下，每一系統(tǒng)多不能單獨(dú)每一系統(tǒng)多不能單獨(dú)作出決策，而是必須作出決策，而是必須經(jīng)過三方協(xié)調(diào)才能采經(jīng)過三方協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。取行動(dòng)。 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （6 6）多維立體組織結(jié)構(gòu)）多維立體組織結(jié)構(gòu) 只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行

51、制只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。中心制造商銷售代理商研發(fā)機(jī)構(gòu)人力資源代理物流公司廣告代理商合同 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式第二節(jié) 2.2.具體模式具體模式 （7 7）網(wǎng)絡(luò)式制組織結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)式制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)v提高全球性競(jìng)爭(zhēng)能力提高全球性競(jìng)爭(zhēng)能力v靈活性靈活性( (勞動(dòng)力和設(shè)備勞動(dòng)力和設(shè)備) )v減少管理費(fèi)用減少管理費(fèi)用缺點(diǎn)缺點(diǎn)v缺乏直接控制，質(zhì)量難以保證缺乏直接控制，質(zhì)量難以保證v可能失去部分組織可能失去部分組織v削弱員工忠誠(chéng)度削弱員工忠誠(chéng)度v設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新被竊取設(shè)計(jì)上的

52、創(chuàng)新被竊取 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式 2.2.具體模式具體模式 （7 7）網(wǎng)絡(luò)式制組織結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)式制組織結(jié)構(gòu)第二節(jié) 三、組織結(jié)構(gòu)的模式三、組織結(jié)構(gòu)的模式 3.3.組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)類型結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)使用條件使用條件 直線式直線式快速、靈活、經(jīng)濟(jì)快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展初期；簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)的環(huán)境小型組織；發(fā)展初期；簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)的環(huán)境職能式職能式專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部式事業(yè)部式 對(duì)結(jié)果的責(zé)任感對(duì)結(jié)果的責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織矩陣式矩陣式專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性和對(duì)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性和對(duì)結(jié)

53、果的責(zé)任感結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長(zhǎng)有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長(zhǎng)的組織的組織網(wǎng)絡(luò)式網(wǎng)絡(luò)式快速、靈活、經(jīng)濟(jì)快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期、有許多可靠的供工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期、有許多可靠的供應(yīng)商、需要海外低廉的勞動(dòng)力應(yīng)商、需要海外低廉的勞動(dòng)力第二節(jié) 四、組織設(shè)計(jì)的影響因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素第二節(jié) 戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法 表現(xiàn)在以下三方面: 不同戰(zhàn)略中心的形成 不同的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響; 單一產(chǎn)品戰(zhàn)略 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.不同

54、風(fēng)格的戰(zhàn)略思想對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響.具備基本的管理職具備基本的管理職能組織結(jié)構(gòu)能組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的職能簡(jiǎn)單的職能式結(jié)構(gòu)式結(jié)構(gòu)混合型為主混合型為主第二節(jié) 1.戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素 四、組織設(shè)計(jì)的影響因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略思想保守型戰(zhàn)略思想風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略思想風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略思想分析型戰(zhàn)略思想分析型戰(zhàn)略思想一般結(jié)構(gòu)形式職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)混合式或矩陣式集權(quán)程度高低中等計(jì)劃性嚴(yán)格不嚴(yán)格中等高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、開發(fā)專家聯(lián)合溝通方式縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹骺v向橫向并重保守型戰(zhàn)略思想：認(rèn)為企業(yè)需求環(huán)境比較穩(wěn)定，因而戰(zhàn)略目標(biāo)是努認(rèn)為企業(yè)需求環(huán)境比較穩(wěn)定，因而戰(zhàn)略目標(biāo)是努力擴(kuò)大產(chǎn)

55、品市場(chǎng)份額，企業(yè)自身致力于提高效益、降低成本。力擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)份額，企業(yè)自身致力于提高效益、降低成本。風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略思想：企業(yè)面對(duì)的環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)必須抓只機(jī)會(huì)開企業(yè)面對(duì)的環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)必須抓只機(jī)會(huì)開拓市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品。拓市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品。分析型戰(zhàn)略思想：一方面努力保持已有產(chǎn)品和市場(chǎng)的穩(wěn)定性，另一一方面努力保持已有產(chǎn)品和市場(chǎng)的穩(wěn)定性，另一方面不斷尋求開發(fā)新的產(chǎn)品和市場(chǎng)。方面不斷尋求開發(fā)新的產(chǎn)品和市場(chǎng)。第二節(jié) 1.戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素 四、組織設(shè)計(jì)的影響因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素 花旗銀行的前身是紐約城市銀行，成立于花旗銀行的前身是紐約城市銀行，成立于 1812 1812 年。歷經(jīng)年。歷經(jīng)兩個(gè)世紀(jì)的

56、潛心開拓后，花旗銀行與旅行者集團(tuán)在兩個(gè)世紀(jì)的潛心開拓后，花旗銀行與旅行者集團(tuán)在 1998 1998 年合年合并組成了新公司成為并組成了新公司成為“花旗集團(tuán)花旗集團(tuán)”。目前，花旗集團(tuán)已經(jīng)成為。目前，花旗集團(tuán)已經(jīng)成為全球最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，為逾一百多個(gè)國(guó)家約二億消費(fèi)者、全球最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，為逾一百多個(gè)國(guó)家約二億消費(fèi)者、企業(yè)、政府及機(jī)構(gòu)提供品種繁多的金融產(chǎn)品及服務(wù)，包括消費(fèi)企業(yè)、政府及機(jī)構(gòu)提供品種繁多的金融產(chǎn)品及服務(wù)，包括消費(fèi)者銀行和信貸、企業(yè)和投資銀行、保險(xiǎn)、證券經(jīng)紀(jì)及資產(chǎn)管理者銀行和信貸、企業(yè)和投資銀行、保險(xiǎn)、證券經(jīng)紀(jì)及資產(chǎn)管理服務(wù)。服務(wù)。 案例分析：案例分析：戰(zhàn)略一：到所有可能的地方去設(shè)立

57、機(jī)構(gòu)（戰(zhàn)略一：到所有可能的地方去設(shè)立機(jī)構(gòu)（go everywherego everywhere）1. 1.大客戶推動(dòng)花旗銀行建立國(guó)際性的分行網(wǎng)絡(luò)大客戶推動(dòng)花旗銀行建立國(guó)際性的分行網(wǎng)絡(luò)2. 2.利潤(rùn)增長(zhǎng)推動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)推動(dòng)“國(guó)際性銀行國(guó)際性銀行”的誕生的誕生銀行總裁花旗公司國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部海外部歐洲南美洲亞洲加勒比海諸島國(guó)外匯交易成績(jī)：成績(jī)： 19161916花旗海外部賺的利潤(rùn)大約有花旗海外部賺的利潤(rùn)大約有200200萬美元，這個(gè)數(shù)額萬美元，這個(gè)數(shù)額達(dá)到花旗銀行利潤(rùn)總額的達(dá)到花旗銀行利潤(rùn)總額的2020。到。到19171917年末的時(shí)候，花旗銀年末的時(shí)候，花旗銀行的海外資產(chǎn)達(dá)到行的海外資產(chǎn)達(dá)到1.771.7

58、7億美元，占銀行總資產(chǎn)的億美元，占銀行總資產(chǎn)的1/51/5。 案例分析：案例分析：戰(zhàn)略二：提供所有可能提供的金融服務(wù)（戰(zhàn)略二：提供所有可能提供的金融服務(wù)（do everything financialdo everything financial） 1998 1998年，花旗銀行同旅行者集團(tuán)合并形成新的花旗集團(tuán)，客戶通過任何年，花旗銀行同旅行者集團(tuán)合并形成新的花旗集團(tuán)，客戶通過任何一個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或通過非有型渠道（網(wǎng)絡(luò)）都可以得到存款、結(jié)算、貸款、一個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或通過非有型渠道（網(wǎng)絡(luò)）都可以得到存款、結(jié)算、貸款、證券買賣、保險(xiǎn)、信條、基金投資、財(cái)務(wù)咨詢、資產(chǎn)管理等證券買賣、保險(xiǎn)、信條、基金投資、財(cái)務(wù)

59、咨詢、資產(chǎn)管理等“一站式一站式”的服務(wù)。的服務(wù)。集團(tuán)管理層集團(tuán)管理層消費(fèi)金融集團(tuán)消費(fèi)金融集團(tuán)新興市場(chǎng)新興市場(chǎng)公司業(yè)務(wù)與投資公司業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)銀行業(yè)務(wù)全球投資管理與私全球投資管理與私人銀行業(yè)務(wù)人銀行業(yè)務(wù)銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)卡卡類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)花花旗旗金金融融業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)旅旅行行者者財(cái)財(cái)產(chǎn)產(chǎn)保保險(xiǎn)險(xiǎn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)泛泛美美金金融融服服務(wù)務(wù)花花旗旗銀銀行行花花旗旗銀銀行行全全球球證證券券服服務(wù)務(wù)花花旗旗銀銀行行電電子子商商務(wù)務(wù)花花旗旗資資本本全全球球股股權(quán)權(quán)服服務(wù)務(wù)全全球球固固定定收收益益?zhèn)鶄瘶I(yè)業(yè)務(wù)務(wù)全全球球投投資資銀銀行行和和全全球球同同業(yè)業(yè)銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)所所羅羅門門美美邦邦全全球球私私人人客客戶戶業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)

60、花花旗旗集集團(tuán)團(tuán)私私人人銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)花花旗旗集集團(tuán)團(tuán)資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理全全球球退退休休服服務(wù)務(wù)旅旅行行者者人人壽壽和和年年金金服服務(wù)務(wù)選選擇擇性性投投資資服服務(wù)務(wù) 案例分析：案例分析：戰(zhàn)略二：提供所有可能提供的金融服務(wù)（戰(zhàn)略二：提供所有可能提供的金融服務(wù)（do everything financialdo everything financial）成績(jī)：花旗銀行和所有美國(guó)銀行總資產(chǎn)的真實(shí)增長(zhǎng)率（成績(jī)：花旗銀行和所有美國(guó)銀行總資產(chǎn)的真實(shí)增長(zhǎng)率（1834183419701970） 單位：?jiǎn)挝唬?花旗銀行相對(duì)與其對(duì)手的增長(zhǎng)能力有力的證明了這一時(shí)期花旗銀行相對(duì)與其對(duì)手的增長(zhǎng)能力有力的證明了這一時(shí)期戰(zhàn)