Mcdonald特許經(jīng)營(yíng)模式

1、麥當(dāng)勞概況 :1. a、2013年整個(gè)麥當(dāng)勞連鎖集團(tuán)的年?duì)I業(yè)額高達(dá)241億美元，年凈利潤(rùn)高達(dá)49億美元。第一家麥當(dāng)勞快餐店建立于1955年，而到2010年麥當(dāng)勞快餐店已達(dá)3.3萬(wàn)余家，分布在世界117個(gè)國(guó)家，其顧客平均每天達(dá)到6400萬(wàn)人次。在美國(guó)，在任意的107英里范圍內(nèi)，至少會(huì)分布著兩家麥當(dāng)勞快餐連鎖店。2. b、麥當(dāng)勞除了空間擴(kuò)張外，還有時(shí)間擴(kuò)張；麥當(dāng)勞快餐已經(jīng)將其關(guān)注重點(diǎn)從增加分店轉(zhuǎn)向延長(zhǎng)既有分店的營(yíng)業(yè)時(shí)間，以從每一分店攫取更多的利潤(rùn)。例如，麥當(dāng)勞快餐店最初并不提供早餐，但是現(xiàn)在提供早餐已經(jīng)成為其最重要的日常服務(wù)，并且麥當(dāng)勞快餐統(tǒng)治了快餐早餐市場(chǎng)（盡管星巴克試圖挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞在早餐市場(chǎng)上的

2、霸主地位，但沒(méi)有成功）。管理： a、 特許經(jīng)營(yíng)模式；80%的麥當(dāng)勞快餐店都是特許經(jīng)營(yíng)，而2006年只占57%（星巴克一直拒絕這種特許經(jīng)營(yíng)模式）。*特許經(jīng)營(yíng)是一種體制，根據(jù)這種體制，一個(gè)大的公司向其他小的公司授權(quán)或出售銷售其產(chǎn)品的權(quán)利、使用其商標(biāo)的權(quán)利、擁有一定數(shù)量的更小的公司的權(quán)利。特許經(jīng)營(yíng)權(quán)者盡管在法律上是獨(dú)立的，但必須遵守母公司設(shè)計(jì)的和要求實(shí)施的各種標(biāo)準(zhǔn)。換而言之，特許經(jīng)營(yíng)有點(diǎn)類似于“分封制”。早在麥當(dāng)勞之前就有許多人對(duì)餐飲服務(wù)業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)做出了努力。包括Dairy Queen、Big Boy、InstaBurger以及肯德基，因此麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)店只能算是相對(duì)的后來(lái)者。但是大部分的先行者

3、都失敗了，而麥當(dāng)勞卻取得了成功，為什么呢？原因在于克諾克，他不允許出現(xiàn)區(qū)域性的特許經(jīng)營(yíng)者控制某個(gè)區(qū)域中開設(shè)的所有分店這種情況，很多特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的失敗就在于區(qū)域性的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)者日益做大，顛覆了總公司的基本原則?？酥Z克往往對(duì)于一個(gè)人只授予經(jīng)營(yíng)一家特許經(jīng)營(yíng)店的權(quán)利，這種做法確保他的集中控制達(dá)到最大的限度，并因此使整個(gè)系統(tǒng)十分統(tǒng)一?？酥Z克的另一個(gè)創(chuàng)造就是對(duì)想加入特許經(jīng)營(yíng)連鎖的人，最多也只收取950美金的加盟費(fèi)。而其他一些特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)商則設(shè)定高得多的加盟費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，他們從分店中獲得的也主要是這種加盟費(fèi)。其結(jié)果是，那些特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)商往往并不關(guān)心被授權(quán)的特許經(jīng)營(yíng)者后來(lái)的死活。但是麥當(dāng)勞快餐總部的利潤(rùn)主要不是來(lái)自加

4、盟費(fèi)，而是來(lái)自總部向加盟商提取的1.9%的店面銷售額。因此，克諾克及其組織的成功取決于加盟商的繁榮。這種互惠互生和相互關(guān)注的關(guān)系是克諾克對(duì)特許經(jīng)營(yíng)業(yè)的最大貢獻(xiàn)，也是麥當(dāng)勞快餐及其特許經(jīng)營(yíng)取得成功的關(guān)鍵，它的許多加盟商后來(lái)都成了百萬(wàn)富翁。b、 麥當(dāng)勞快餐模式以及麥當(dāng)勞化之所以成功，在本質(zhì)上是由于其具有如下四種維度：簡(jiǎn)言之，麥當(dāng)勞快餐之所以成功，在于其為消費(fèi)者、員工與管理者提供了高效率、可計(jì)算性、可預(yù)測(cè)性和控制。c、 麥當(dāng)勞快餐模式實(shí)質(zhì)上是科層制（官僚制）系統(tǒng)的一部分：19世紀(jì)末，德國(guó)社會(huì)學(xué)家韋伯在他的理性化理論中提出了形式理性的思想，對(duì)于韋伯而言，科層制是理性化的典范，對(duì)于當(dāng)下而言，麥當(dāng)勞的管理

5、模式則是科層制的典范。*根據(jù)韋伯的思想，所謂形式理性，就是指人們?cè)谝?guī)則、規(guī)制以及更大的社會(huì)結(jié)構(gòu)的影響下，尋求最優(yōu)的方式來(lái)獲取其特定的目的和結(jié)果。個(gè)人在尋求某種目的時(shí)，并不是隨便選擇他們自己的行事方式，而是會(huì)尋求一種最優(yōu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目的。科層制相對(duì)于其它機(jī)制具有很多優(yōu)勢(shì)，能夠幫助人們發(fā)現(xiàn)并實(shí)施最優(yōu)方式來(lái)獲取特定的結(jié)果。其最重要的優(yōu)勢(shì)實(shí)際上就是理性化的四個(gè)基本維度（上述b提到的）。（根據(jù)形式理性的原則，納粹大屠殺可以認(rèn)為是麥當(dāng)勞管理的先驅(qū)之一，它在某種意義上催生出了麥當(dāng)勞的管理，因?yàn)樗耆纤膫€(gè)基本維度的特征，而且極其依賴于科層制）。d、 我們可以看到，對(duì)快餐行業(yè)的出現(xiàn)與發(fā)展（麥當(dāng)勞是后來(lái)

6、居上）產(chǎn)生了深刻影響的元素有以下幾種：韋伯形式理論的現(xiàn)代科層制思想、F.W.泰勒的科學(xué)管理思想、福特的生產(chǎn)流水線、美國(guó)勝家衣車公司創(chuàng)造的特許經(jīng)營(yíng)模式。e、 麥當(dāng)勞快餐的基本經(jīng)營(yíng)方法，是由麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造的，他們確立了飯店的基本原則：高速，量大，低價(jià)?？酥Z克繼承了麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造的特殊的產(chǎn)品與技術(shù)，并把它們與特許經(jīng)營(yíng)、科層制、科學(xué)管理、流水線的原則結(jié)合起來(lái)。克諾克的天才貢獻(xiàn)主要在于他把所有這些著名的思想與技術(shù)都納入快餐業(yè)（這些金點(diǎn)子都不是他本人創(chuàng)造和發(fā)明的），并加上自己的野心，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)使它變成全國(guó)性的甚至是國(guó)際性的生意。所以，麥當(dāng)勞快餐是整個(gè)20世紀(jì)的系列理性化過(guò)程相結(jié)合的產(chǎn)物。廣告宣傳： a、

7、 我們大多數(shù)人成天被那些頌揚(yáng)麥當(dāng)勞快餐優(yōu)點(diǎn)的商業(yè)廣告包圍轟炸，這些商業(yè)廣告是針對(duì)不同的受眾而量身訂制的，這些商業(yè)廣告也宣揚(yáng)要把連鎖方式引入新的食品行業(yè)，主張以新的競(jìng)爭(zhēng)、新的搭配銷售來(lái)促進(jìn)變革。這種無(wú)時(shí)不在的商業(yè)廣告，再加上人們不必走太遠(yuǎn)的路、開太遠(yuǎn)的車就能在一家麥當(dāng)勞快餐店用餐的事實(shí)，已經(jīng)把麥當(dāng)勞快餐店深深地植入大眾意識(shí)之中。有一項(xiàng)對(duì)學(xué)齡兒童的調(diào)查，結(jié)果顯示96%的學(xué)齡兒童認(rèn)得出羅納德·麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞在學(xué)齡兒童中的知名度僅次于圣誕老人。b、 麥當(dāng)勞利用廣告宣傳為它自己贏得了文化推崇。麥當(dāng)勞投入大量精力與經(jīng)費(fèi)，運(yùn)用卡通形象進(jìn)行長(zhǎng)期宣傳，無(wú)疑會(huì)吸引無(wú)數(shù)兒童的眼球并使之對(duì)麥當(dāng)勞留下良好的印

8、象。這種吸引勾起了兒童們強(qiáng)烈的主觀消費(fèi)愿望，從而帶動(dòng)中老年層進(jìn)行被動(dòng)消費(fèi)；另一方面，很多從小就被吸引到麥當(dāng)勞快餐就餐的兒童，后來(lái)長(zhǎng)到10多歲時(shí)又會(huì)同朋友外出吃漢堡，長(zhǎng)大之后也會(huì)不時(shí)帶著孩子到那些地方去，或者與父母一起到這些地方去喝咖啡。正是這樣的一個(gè)良性循環(huán)令麥當(dāng)勞得以利用情感的積淀，去創(chuàng)造更多的、高度忠誠(chéng)的顧客，同時(shí)將其產(chǎn)品推向大眾，深入人心。本土化 (在華發(fā)展 )：a、 麥當(dāng)勞42%的分店都在美國(guó)以外(在20世紀(jì)80年代中期，其國(guó)外分店只占25%)。而其新開設(shè)的分店絕大多數(shù)都是在國(guó)外。麥當(dāng)勞的年?duì)I業(yè)額超過(guò)一半來(lái)自國(guó)外分店。截至2009年，麥當(dāng)勞的國(guó)外分店在日本最多，為3754家。在中國(guó)，目

9、前已經(jīng)有2000多家麥當(dāng)勞快餐店，該公司還計(jì)劃把中國(guó)作為繼續(xù)擴(kuò)張的主戰(zhàn)場(chǎng)。（不過(guò)，全球百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)著3200多家肯德基-中國(guó)人更喜歡雞肉而不是牛肉-以及500多家必勝客。而且，全球百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)的擴(kuò)張速度比麥當(dāng)勞更快。百勝占有中國(guó)快餐市場(chǎng)的40%，而麥當(dāng)勞只占16%）。b、 1992年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人。從1992年以來(lái)，麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展。已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉

10、林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。 c、 麥當(dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營(yíng)原則，并堅(jiān)持應(yīng)在中國(guó)建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。為了能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需求，麥當(dāng)勞在發(fā)展的道路上為中國(guó)市場(chǎng)作出了異于美國(guó)市場(chǎng)的很大改變，正是這些營(yíng)銷策略的改變，使麥當(dāng)勞成為成為當(dāng)之無(wú)愧的國(guó)際快餐之王。d、 產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱？觳偷暮诵漠a(chǎn)品是現(xiàn)場(chǎng)烹飪、調(diào)制的食物和飲料。麥當(dāng)勞公司向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯?xiàng)l、冰激凌和軟飲料等，然后根據(jù)不同國(guó)家的消費(fèi)

11、者在飲食習(xí)慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓(xùn)手冊(cè)中所說(shuō):“從一個(gè)地方到另一個(gè)地方只略微地變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)菜單”。例如，印度人不吃牛肉漢堡，麥當(dāng)勞就推出羊肉漢堡;在中國(guó)，麥當(dāng)勞就考慮到消費(fèi)者的飲食習(xí)慣、 消費(fèi)水平等因素，推出了麥樂(lè)雞、麥樂(lè)魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的快餐食品。為了降低成本，麥當(dāng)勞公司還實(shí)行了原料生產(chǎn)、采購(gòu)上的本土化。北京的麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國(guó)本土生產(chǎn)和采購(gòu)。 e、 制定本土化的促銷組合策略。促銷組合策略包括廣告人員推銷、公共關(guān)系和營(yíng)業(yè)推廣。制定本土化促銷組合策略必須考慮當(dāng)?shù)氐奈幕?、風(fēng)俗和傳統(tǒng)。麥當(dāng)勞公司深知要在中國(guó)市場(chǎng)取得成功

12、，必須入鄉(xiāng)隨谷，獲得消費(fèi)者的了解和認(rèn)同，拉近與消費(fèi)者在心理和文化上的距離。麥當(dāng)勞公司的員工都是經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的當(dāng)?shù)厝耍就粱黉N主要是通過(guò)在電視、報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)上做廣告。春節(jié)，是中國(guó)人民最重視的傳統(tǒng)節(jié)日。麥當(dāng)勞公司在2001年末推出了身著唐裝的吉祥物小貓，與中國(guó)消費(fèi)者同慶春節(jié)。2003年麥當(dāng)勞公司抓住機(jī)會(huì)在新春來(lái)臨之即，又推出了“福氣滿滿麥當(dāng)勞”的活動(dòng)。從1月15日至2月11日，所有中國(guó)大陸的麥當(dāng)勞餐廳呈現(xiàn)一派新春景象，麥當(dāng)勞給顧客提供了新年福飾。這種新年福飾是由麥當(dāng)勞傳統(tǒng)的明星產(chǎn)品巨無(wú)霸、薯?xiàng)l、蘋果派和可樂(lè)等四款產(chǎn)品的模型組成，這一獨(dú)特、新穎的創(chuàng)意將中國(guó)的傳統(tǒng)文化與麥當(dāng)勞傳統(tǒng)美食巧妙、有機(jī)地結(jié)

13、合在一起，令人耳目一新。顧客只需在麥當(dāng)勞餐廳消費(fèi)15元，就可以3元換購(gòu)任意一款新年福飾，人們可以把它裝飾在家中或隨身攜帶以增添新年氣氛，所有換購(gòu)新年福飾的顧客可免費(fèi)得到麥當(dāng)勞贈(zèng)送的只在新年的活動(dòng)期間發(fā)送的2003年特惠卡一張，顧客持此卡，在中國(guó)大陸的任何一家麥當(dāng)勞餐廳都可享受到卡中提供的多種優(yōu)惠。f、 麥當(dāng)勞公司自進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，一直致力于積極支持本地的多項(xiàng)公益事業(yè)。2002年11月20日，麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司向中華慈善總會(huì)捐贈(zèng)了由全國(guó)500多家麥當(dāng)勞餐廳共同籌集的善款100萬(wàn)元人民幣，用于購(gòu)買新華字典，捐贈(zèng)給貧困地區(qū)的12萬(wàn)多名小學(xué)生，充分體現(xiàn)了麥當(dāng)勞努力成為所服務(wù)社區(qū)的優(yōu)秀公民的企業(yè)傳統(tǒng)2003年5月13日，麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司召集所有麥當(dāng)勞在中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)連鎖店參與姚明等發(fā)起的支持中國(guó)紅十字會(huì)抗擊非典的公益募捐活動(dòng)。除了捐贈(zèng)5萬(wàn)美元現(xiàn)金外，麥當(dāng)勞還為表示支持姚明領(lǐng)銜的此次慈善公益活動(dòng)，捐助了兩張今年女足世界杯決賽的入場(chǎng)券，包括往返舉辦國(guó)的機(jī)票及一雙帶有姚明親手簽字的麥 當(dāng)勞叔叔的神奇大紅鞋在網(wǎng)上拍賣，上述所得善款將全部用于中國(guó)紅十字會(huì)的非典救治和科研工作與提高參加抗非典救護(hù)工作的醫(yī)護(hù)人員的防護(hù)。此次活動(dòng)可謂開中國(guó)公益募捐活動(dòng)之先河。 g、 實(shí)行本土化的定價(jià)策略。 自麥當(dāng)勞新CEO康塔洛浦上任后，麥