企業(yè)戰(zhàn)略管理七

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理七第一篇 緒論引言部分課程概攬問題導(dǎo)入第一章 戰(zhàn)略管理概論1.1 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1.2 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)1.3 戰(zhàn)略管理過程1.4 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)1.5 戰(zhàn)略管理與管理者1.6 戰(zhàn)略管理中的重要概念課程概覽課程簡介發(fā)展歷史，內(nèi)容演變，當(dāng)前熱點(diǎn)：社會責(zé)任、企業(yè)倫理、非盈利組織、動(dòng)態(tài)環(huán)境、全球競爭教學(xué)目的培養(yǎng)戰(zhàn)略思考、分析能力和組織能力教材說明：以楊錫懷的企業(yè)戰(zhàn)略管理、王方華的企業(yè)戰(zhàn)略管理為主，輔以其它參考書：Arthur A. Thompson etc, Crafting & Implementing Strategy. 6th Ed. Richard D. Irwin, Inc.,

2、 1995David Besanko etc The Economics of Strategy. John Wiley & Sons, Inc., 1996波特，競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢未來的戰(zhàn)略-22位大師對競爭戰(zhàn)略本質(zhì)與策略的思考四川人民出版社戰(zhàn)略柔性-變革中的管理，機(jī)械工業(yè)出版社參考資料Strategic Management: Concepts and Cases，Thompson & Strackland, IRWIN, 8th ed.公司戰(zhàn)略透視，（美）斯物恩等，上海遠(yuǎn)東出版社第五代管理，（美）薩維奇等，珠海出版社戴爾戰(zhàn)略，（美）戴爾，上海遠(yuǎn)東出版社全球化的管理，（美）洛奇，上海譯文出

3、版社中國企業(yè)評論-戰(zhàn)略與實(shí)踐，康榮平等，企業(yè)管理出版社戰(zhàn)略性思維，（英）斯蒂文斯，機(jī)械工業(yè)出版社管理的變革，昌佩等，經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社日本企業(yè)革新與二十一世紀(jì)戰(zhàn)略，（日）丹羽哲夫，三聯(lián)書店競爭大未來，哈梅爾等，昆侖出版社企業(yè)革命-成功與失敗的癥結(jié)，曾華國等，中國人事出版社中國企業(yè)留神十大陷阱，鐘朋榮，河南人民出版社研究失敗，方向明，當(dāng)代中國出版社中國企業(yè)批判，陳惠湘，北京大學(xué)出版社成長的經(jīng)驗(yàn)，“中國改革與發(fā)展報(bào)告”專家組，上海遠(yuǎn)東出版社雜志：HBR，SMJ，SM，管理世界，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，南開管理評論等報(bào)刊：中國經(jīng)營報(bào)等 電視：中央二臺的經(jīng)濟(jì)半小時(shí)、對話欄目教學(xué)方式與考核教學(xué)方式理論介紹案例討論與分

4、析機(jī)動(dòng)內(nèi)容課程考核討論發(fā)言及到課：15%案例分析與作業(yè)：15%期末考試：70%案例討論的組織每組5-7人，組長由小組成員輪流擔(dān)任 組長主持討論并做記錄時(shí)間約為半小時(shí)。討論完畢，組長代表小組準(zhǔn)備課內(nèi)發(fā)言提綱，內(nèi)容包括：小組結(jié)構(gòu)：組長，成員討論組織：時(shí)間，內(nèi)容討論結(jié)果：回答案例所提問題發(fā)言提綱在課內(nèi)案例討論后上交課內(nèi)討論安排先各組長發(fā)言，再進(jìn)行個(gè)人自由發(fā)言問題導(dǎo)入一：銥星緣何隕落2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒有能夠撈到救命稻草，不得不宣告破產(chǎn)。負(fù)責(zé)衛(wèi)星設(shè)備運(yùn)行的MOTALORA公司表示，他將在8-9個(gè)月內(nèi)將所有的衛(wèi)星投放至較低的軌道上，估計(jì)完全燃燒殆盡需要1-2年時(shí)間。銥星

5、公司是衛(wèi)星移動(dòng)通訊業(yè)的開拓者，經(jīng)營的是被認(rèn)為前景光芒萬丈的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，公司的后臺老板也都是才大氣粗的大公司。如今為何淪落到這種地步，確實(shí)令人震驚，讓人深省。銥星的由來10多年前，移動(dòng) 還是一種稀罕的貴重物品，而且通話地域有限。當(dāng)時(shí)，MOTOLORA 公司一名工程師準(zhǔn)備去一個(gè)加勒比島嶼度假，但他做房地產(chǎn)生意的太太擔(dān)心在那么偏遠(yuǎn)的地方通訊聯(lián)絡(luò)大成問題，因此加勒比之行未能成行。然而，工程師的頭腦中卻產(chǎn)生了一個(gè)夢幻般的想法：如果有一臺在世界任何地方任何時(shí)候都能通話的手機(jī)，該有多好！他的想法得到了公司高層的賞識。1991年，MOTOROLA公司正式?jīng)Q定建立由77棵低軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)，后來衛(wèi)星

6、的數(shù)量減到66棵。1997年6月，銥星公司股票正式上市，受到投資者大肆追捧，股票價(jià)格從發(fā)行時(shí)的每股20美圓飆升到1998年5月份的70美圓。1998年11月，銥星公司正式投入商業(yè)運(yùn)行，但可能誰也沒有想到，這同時(shí)也宣告了“銥星”下墜的開始。一個(gè)美麗的長夢銥星 系統(tǒng)本來是代表了未來通訊發(fā)展的方向，它允許用戶可以通過在低軌運(yùn)行的多棵銥星在世界任何地方都能通話。在美國科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的大眾科學(xué)，曾在1998年12月號刊登一篇年度100項(xiàng)最佳科技成果的文章，其中這樣描述了獲得電子技術(shù)大獎(jiǎng)的“銥星 系統(tǒng)”：獨(dú)一無二的新型衛(wèi)星 系統(tǒng)銥星系統(tǒng)，使移動(dòng) 用戶能夠從地球上任何地方給其他任何地方打 ，而不必?fù)?dān)心地方

7、蜂窩 系統(tǒng)互不兼容。但是經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)移動(dòng) 已前面普及。銥星公司雖然曾將 費(fèi)從98年11月的7美圓/分鐘降到了1.89美圓/分鐘，將MOTOROLA公司生產(chǎn)的銥星手機(jī)價(jià)格從4000美圓降到3000美圓，但費(fèi)用仍遠(yuǎn)高于普通移動(dòng) 。整個(gè)銥星系統(tǒng)需要計(jì)算機(jī)進(jìn)行復(fù)雜的協(xié)調(diào)，而最早的一些用戶或者抱怨打不通 ，或者抱怨通話受到嚴(yán)重的干擾，這種差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對于銥星公司是災(zāi)難性的。因此，開業(yè)前10個(gè)月，銥星公司的客戶只有2萬來家，其中一部分還是銥星公司贈(zèng)送出去的手機(jī)，而該公司要實(shí)現(xiàn)贏利至少需要65萬用戶。銥星手機(jī)用戶銥星手機(jī)用戶，北京某公司張先生：我們公司是1999年6月購買的

8、銥星手機(jī)，花了18萬買了5部。我們有一條長距離天然氣管道，由于地形復(fù)雜，在維護(hù)與搶修的關(guān)鍵時(shí)刻就非常需要銥星手機(jī)保持通訊。銥星手機(jī)使用起來非常方便，沒有盲區(qū)，話質(zhì)與普通手機(jī)沒有區(qū)別，甚至更好。銥星手機(jī)每個(gè)月的頻率占有費(fèi)為150元，一般我們一個(gè)月交一千元的話費(fèi)，用得多的時(shí)候2000多元，與它的重要性相比，話費(fèi)非常便宜，使用與攜帶都比海事衛(wèi)星 好，聽到銥星公司停止運(yùn)行的消息，我們很著急，我們需要這種通信方式來保證我們的工作。誰的損失最大首先是投資方。整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá)50多億美圓，MOTOROLA 占18%的股份，日本銥星公司占11.2%的股份，而銥星公司從上市發(fā)行股票到摘牌，也曾受到無數(shù)樂于在N

9、ASDAQ淘金的投資者的追捧。57億美圓中30多億是用來購買MOTOROLA公司的設(shè)備，它事實(shí)上早已賺夠了。中國航天工業(yè)總公司投入7000多萬美圓，通過發(fā)射銥星收回部分資金，但仍有相當(dāng)?shù)膿p失。其次是債務(wù)人。銥星公司舉借外債約30億美圓，一個(gè)季度的銷售收入尚不足以每月的債務(wù)利息4000多萬美圓。再次是合作方。銥星 的全球經(jīng)營商和分銷商，衛(wèi)星的發(fā)射、指揮監(jiān)控機(jī)構(gòu)多與銥星公司有戰(zhàn)略合作或投資控股關(guān)系。用戶的損失。雖然全球用戶僅有數(shù)萬名，然而一旦停運(yùn)，他們手中的銥星 將成為一塊廢鐵。銥星敗在何處你有什么想法？哈佛大學(xué)商學(xué)院已經(jīng)將此作為MBA教學(xué)案例！問題導(dǎo)入二美妙天堂1997年，一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決策

10、擺在美國任天堂公司總裁Minoru Arakawa面前。盡管他的公司在領(lǐng)域曾經(jīng)相當(dāng)成功，但目前，其產(chǎn)品日益落伍，在這個(gè)追求時(shí)尚的行業(yè)里，產(chǎn)品生命周期相當(dāng)短暫。為了在這個(gè)日新月異的行業(yè)里繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，任天堂必須開發(fā)新的游戲、新的概念，以保持年輕消費(fèi)者對公司產(chǎn)品的興趣。這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰(zhàn)。1985年，美國任天堂經(jīng)營的、放置于走廊的游戲機(jī)日趨衰落，公司陷入困境。隨著影像游戲業(yè)的衰落，游戲制造商如阿塔里（Atari）、柯樂卡（Coleco）等都陷入了困境。為了重整公司，Arakawa從日本進(jìn)口了任天堂的家用游戲機(jī)。任天堂游戲機(jī)的引進(jìn)取得了巨大的成功，許多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為， Arakaw

11、a重整了美國的游戲機(jī)市場。美妙天堂（續(xù)）時(shí)至1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)整，否則會喪失對顧客的吸引力的局面。 Arakawa一直在猶豫，一種在日本瘋狂流行的新型影像游戲機(jī)是否要引進(jìn)北美市場。該游戲的特點(diǎn)是有150個(gè)可以收集的小精靈，深受日本兒童喜愛。 Arakawa知道，盡管在日本市場如此好，但適合日本的不一定會受到美國市場的接受。他還記得，日本汽車第一次引進(jìn)美國市場時(shí)，被嘲笑為怪物和丑八怪。直到針對北美市場重新設(shè)計(jì)、重新命名后，才最終取得市場地位。這些獨(dú)特的日式精靈會被北美接受嗎？美妙天堂（續(xù)）市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。 Arakawa的同事們認(rèn)為這個(gè)游戲太混亂了，不

12、能采用，一致認(rèn)為需要針對美國青少年重新設(shè)計(jì)。但是， Arakawa相信自己的自覺，力排管理層眾議，決定引進(jìn)該游戲。而且，不論美國市場如何，不做任何修改多么冒險(xiǎn)的決策！任天堂成為該游戲在美國的獨(dú)家代理商。不久，該游戲如龍卷風(fēng)一般橫掃北美大陸！關(guān)鍵戰(zhàn)略問題企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置）如果不加改變，1年、2年、5年或10年后企業(yè)將處于什么位置？這個(gè)結(jié)果可以接受嗎？如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此會帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)？戰(zhàn)略管理概論 本章重點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵；企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯過程本章難點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀規(guī)律；企業(yè)戰(zhàn)略的理論思想。11 戰(zhàn)略管理的

13、內(nèi)涵 一、企業(yè)戰(zhàn)略（Business Strategy, Corporate Strategy） 1.關(guān)于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略（中國大百科全書軍事卷） 在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)（簡明不列顛百科全書） 戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)爭的運(yùn)用（著名的德國軍事戰(zhàn)略家 馮 克勞塞維茨） 戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西（毛澤東）2. 企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性（廣義與狹義之分） 一、安德魯斯（K Andrews）的定義（廣義） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式（mode of decision）,決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企

14、業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會作出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略模式中變化與不變化問題：保證質(zhì)量、采用高技術(shù)、維護(hù)良好的員工關(guān)系產(chǎn)品系列、制造過程需要經(jīng)理人員有權(quán)變的觀點(diǎn)，辨證地處理變與不變的關(guān)系。 企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性（廣義與狹義之分） 魁因（J B Quinn）的定義（廣義） 戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的程序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。1） 有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素：可以達(dá)到的最主要的目的（或目標(biāo)）；指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動(dòng)的重要政策；可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動(dòng)程序或項(xiàng)目。2） 戰(zhàn)略不僅要處理不可預(yù)見的事件，也要處理不可知的事件。因此，戰(zhàn)

15、略的實(shí)質(zhì)是建立一種強(qiáng)大而又靈活的態(tài)勢，為企業(yè)提供若干個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的抉擇方式，以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況。3） 在大型組織里管理層次較多，每個(gè)有自己職權(quán)的層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略。各種分戰(zhàn)略都相互溝通互相支持。 企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性（廣義與狹義之分） 安索夫的定義（狹義） 企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。共同經(jīng)營主線由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品和市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢，協(xié)同作用 企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性（廣義與狹義之分） 明茨伯格(H Mintzberg)的定義 從4Ps（product, price, pla

16、ce, promotion）到5Ps (plan, ploy, pattern, position, perspective) 戰(zhàn)略不但可以是一種計(jì)劃（Plan），還可以是一種計(jì)謀（Ploy），一種模式（Pattern），一種定位（Position），一種觀念（Perspective） 戰(zhàn)略只有一個(gè)，這五個(gè)定義是從不同的角度加以闡述。3. 企業(yè)戰(zhàn)略的特征總體性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性、競爭性、風(fēng)險(xiǎn)性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性二、戰(zhàn)略管理1、 定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行

17、控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。2、 關(guān)于戰(zhàn)略管理與管理“做正確的事”與“正確地做事”3、 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)1） 整合性、高層次的管理理論2） 是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能企業(yè)管理者的三種能力：技術(shù)能力（Technical skills）、人際關(guān)系能力（Human skills）、思維分析能力（Conceptual skills）幸福周刊對美國50家最大的銀行、工業(yè)企業(yè)、保險(xiǎn)公司、零售業(yè)和交通運(yùn)輸業(yè)企業(yè)的300位經(jīng)理的調(diào)查表明，不同管理層次需要不同管理能力。低層管理者：主要是需要技術(shù)能力和人際關(guān)系能力中層管理者：管理有效性主要依賴人際關(guān)系能力和分析能力高層管理者：分析能力成為確保成功最重要的因素

18、高層 179% 42。7% 39。4%中層 348% 42。4% 22。8%低層 503% 37。7% 12。0% 技術(shù)能力 人際關(guān)系能力 分析能力3）目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，求得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（企業(yè)的有機(jī)體特征，企業(yè)生命周期問題) 三、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 1） 全局性，追求整體效果2） 涉及的主體是高管人員3） 涉及資源的配置問題4） 長遠(yuǎn)性，面向未來（5年或更長）5） 考慮外部環(huán)境因素的重要性12 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) 科學(xué)管理的先驅(qū)：法約爾、泰羅，計(jì)劃的內(nèi)部性 長期規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)50年代初-60年代初） 1、 時(shí)代背景科技水平不斷提高、需求結(jié)構(gòu)變化、全球競爭加劇、社會政府顧客對企

19、業(yè)的要求與限制 2、 長期規(guī)劃的實(shí)質(zhì)根據(jù)歷史情況，通過“趨勢外推法”對未來環(huán)境的變化進(jìn)行預(yù)測，制定計(jì)劃應(yīng)付這些變化12 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) 三、戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代（60年代初-70年代初）1、 長期規(guī)劃的兩個(gè)前提條件促使環(huán)境變化的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，企業(yè)對環(huán)境具有影響力；外部環(huán)境是可預(yù)測的2、 時(shí)代對企業(yè)經(jīng)營的要求對外部環(huán)境變化的迅速反應(yīng)；適應(yīng)環(huán)境變化，選擇靈活性戰(zhàn)略3、 戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理技術(shù)進(jìn)行外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)威脅或?qū)ふ倚碌陌l(fā)展機(jī)會其重心是制定企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃企業(yè)的行動(dòng)方案） 12 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)四、戰(zhàn)略管理時(shí)代（70年代-至今）1、 戰(zhàn)略規(guī)劃的局限性可能性與現(xiàn)實(shí)性問題，關(guān)鍵是企業(yè)的能力如何？能否

20、實(shí)施制定出的戰(zhàn)略？2、 戰(zhàn)略管理所考慮的問題能否實(shí)施制定出的戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略同樣重要，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的管理過程。3.戰(zhàn)略管理理論研究的不斷深化 戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策方面波特的競爭性分析與戰(zhàn)略集團(tuán)市場戰(zhàn)略對利潤的影響（PIMS）多樣化戰(zhàn)略（DIVERSIFICATION STRATEGY）國際化戰(zhàn)略，大規(guī)模定制戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施過程的行為方面 不同風(fēng)格的戰(zhàn)略計(jì)劃研究 戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）的匹配資源、能力與核心競爭力的研究動(dòng)態(tài)能力與學(xué)習(xí)型組織13 戰(zhàn)略管理過程 確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略管理過程反 饋反饋戰(zhàn)略管理過程的三階段戰(zhàn)略分析階段外部環(huán)境分析：機(jī)會與威脅內(nèi)部條件分析：優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)

21、略選擇及評價(jià)階段實(shí)際上是個(gè)戰(zhàn)略決策問題，要解決兩大基本問題：確定經(jīng)營領(lǐng)域如何獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段如何實(shí)施？要解決三個(gè)問題。即：制定職能戰(zhàn)略；組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建；挑選合適的執(zhí)行者如何控制？反饋控制，方案調(diào)整（控制的概念）戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次一）公司層戰(zhàn)略：擁有一種以上事業(yè)的組織所尋求的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？每一種事業(yè)在組織中的地位如何？戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次二）事業(yè)層戰(zhàn)略：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品/細(xì)分市場，具有明確定義的戰(zhàn)略在一項(xiàng)事業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)該如何競爭？向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)？一個(gè)事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時(shí)，如何與整體組織的能力和需要保持一致？全部事業(yè)的組合

22、應(yīng)當(dāng)管理得符合整體的組織利益在可接受的、受控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡的成長。戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次三）職能層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)施中的職能分工。R&D, Mfg, Fin, HRM如何支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次四）多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略經(jīng)營單元A戰(zhàn)略經(jīng)營單元B戰(zhàn)略經(jīng)營單元C研究與開發(fā)生產(chǎn)運(yùn)作市場營銷人力資源管理財(cái)務(wù)管理1.4 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)何謂戰(zhàn)略管理系統(tǒng)？管理組織、機(jī)構(gòu)、制度影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（規(guī)范性、具體性）的因素組織規(guī)模、管理風(fēng)格、環(huán)境復(fù)雜性、生產(chǎn)過程復(fù)雜性、問題的實(shí)質(zhì)明茨伯格( Mintzberg )的觀點(diǎn)小型企業(yè)-企業(yè)家模式(Entr

23、epreneurial Mode)大型企業(yè)-計(jì)劃性模式(Planning Mode)中型企業(yè)-適應(yīng)性模式(Adaptive Mode)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式自上而下模式自下而上模式上下結(jié)合模式小組計(jì)劃模式1.5 戰(zhàn)略管理與管理者管理者在戰(zhàn)略管理中的地位進(jìn)入80年代，西方管理理論界兩大挑戰(zhàn)美國、西歐企業(yè)在日本企業(yè)前的節(jié)節(jié)敗退？60年代中期出現(xiàn)的企業(yè)大型化趨勢未能徹底繼續(xù)下去，在經(jīng)濟(jì)滯漲中，小企業(yè)不僅沒被壓跨，反而表現(xiàn)出比大企業(yè)更大的活力？終身雇傭制、年功序列制、看板管理、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、質(zhì)量控制小組、企業(yè)文化是解釋的理由嗎？企業(yè)管理者面臨的三個(gè)基本戰(zhàn)略問題我們的企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它將是一個(gè)什么

24、樣的? 它應(yīng)當(dāng)是一個(gè)什么樣的企業(yè)？（宗旨、目的、服務(wù)的對象）我們的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？（預(yù)期總成果-分期目標(biāo)-控制規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)）怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)？（途徑、方法和措施）企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程企業(yè)高層管理者在過程中的主要任務(wù)：制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；確定公司各事業(yè)部的任務(wù)；按照任務(wù)給各部門分配資源；批準(zhǔn)各事業(yè)部的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資；考核各事業(yè)部的工作，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)作事業(yè)部主要管理者在過程中的主要任務(wù)：向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；制定本事業(yè)部的經(jīng)營計(jì)劃并獲得上級批準(zhǔn)；為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營；按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理。職能部

25、門管理者在過程中的主要任務(wù)：參與制定公司戰(zhàn)略；制定公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性的意見；制定職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)；對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評價(jià)，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成“在雙方軍隊(duì)參戰(zhàn)之前，戰(zhàn)爭的勝負(fù)已經(jīng)可以從雙方的戰(zhàn)略家身上看出來了” -德 馮 克勞塞維茨戰(zhàn)略管理者分析者、制定者、領(lǐng)導(dǎo)組織者、控制評價(jià)者戰(zhàn)略管理者的組成企業(yè)董事會、高層經(jīng)理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的

26、領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團(tuán)董事會（The Board of Directors）企業(yè)董事會的主要任務(wù)（戰(zhàn)略管理角度）提出企業(yè)的宗旨，為企業(yè)高層管理者制定戰(zhàn)略確立具體的選擇范圍；審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動(dòng)，為他們提供建議和參考意見；董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外變化，并提醒企業(yè)管理者注意這些變化將會給企業(yè)帶來的影響。董事會成員參與戰(zhàn)略管理程度的差異性傀儡-橡皮圖章-最低程度的審查-名義上參與-積極參與-推動(dòng)者高層經(jīng)理（Top manager）扮演企業(yè)管理的十大角色名譽(yù)代表（figure head）、領(lǐng)導(dǎo)者（leader）、聯(lián)絡(luò)人（liaison）、傳播者（disseminator）、監(jiān)督者（m

27、onitor）、故障排除者（disturbance handle）、發(fā)言人（spokesman）、資源分配者（resource allocator）、談判者（negotiator）、企業(yè)家（entrepreneur）領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃我國的公司法中明確其為公司經(jīng)理的主要職責(zé)之一領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式按照董事會和高層經(jīng)理參與和相互合作的程度，有四種方式：自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高層經(jīng)理的參與程度高低低高董事會的參與程度1.6 戰(zhàn)略管理中的一個(gè)重要概念戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（Strategic Business Unit,SBU）SBU往往是大型企業(yè)內(nèi)部的單位SBU的重要特征：明

28、確的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品市場相對的獨(dú)立性任務(wù)之間無交差和依賴SBU的經(jīng)理人員全權(quán)控制該部門的經(jīng)營活動(dòng)第二篇 戰(zhàn)略分析 -戰(zhàn)略決策前提本篇共有三章，分別討論以下問題：第2章 明確使命目標(biāo)立身之本、顧客理念、使命構(gòu)想、目標(biāo)表述第3章 了解外部環(huán)境戰(zhàn)略要素、發(fā)展態(tài)勢、市場力量、顧客分類第4章 認(rèn)清自身實(shí)力服務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、特異資源、內(nèi)外綜合關(guān)鍵是弄清體現(xiàn)在企業(yè)使命與目標(biāo)、內(nèi)部實(shí)力及環(huán)境機(jī)會等評估背后的基本認(rèn)知假設(shè)。第2章 明確使命目標(biāo)2.1 企業(yè)立身之本企業(yè)存在的根本理由：永恒追求“顧客、股東、員工、社會四滿意”，這是企業(yè)長期立足之本！顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你得到市場

29、信息的權(quán)利。股東不滿意會轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁。員工不滿意會反映在對產(chǎn)品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動(dòng)率，影響企業(yè)實(shí)力。社會不滿意對企業(yè)會造成多種形式的有形及無形的負(fù)面壓力，從而影響企業(yè)發(fā)展前景。2.1 企業(yè)立身之本如何在競爭中立足？從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。為實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部互動(dòng)整合，需要營造一個(gè)能夠提高人們愿力的環(huán)境氛圍，顯然，這里的氛圍包括了“四滿意”所涉及的各利益要求者。Gillette公司所遵循的激勵(lì)原則：“經(jīng)營要獲得成功，必須激勵(lì)與公司有關(guān)的每一個(gè)人，所謂每一個(gè)人，包

30、括顧客和員工?！保ń鸬卦驴?，1999年第8期第3-4頁）2.2 常見顧客理念顧客到底是什么？顧客永遠(yuǎn)正確（態(tài)度）第一條，顧客永遠(yuǎn)正確；第二條，顧客錯(cuò)了，請?jiān)倏匆幌碌谝粭l或者參照第一條執(zhí)行。顧客完全滿意（目標(biāo)）顧客是上帝，錯(cuò)了也是對（觀念）“盡管顧客并不總是對的，但是我們要讓顧客覺得他總是對的。”宗教中的“上帝”永遠(yuǎn)是傾聽者，從來不說話，但顧客這個(gè)“上帝”卻做不到這一點(diǎn)。2.2 常見顧客理念顧客到底是什么？（續(xù)）顧客是傻瓜，什么也不懂顧客是刁民，經(jīng)常不講理顧客是奴隸，圍著企業(yè)轉(zhuǎn)顧客是老師，最解需求意幫顧客解難，讓顧客滿意e.g.退輪胎、退襯衫、洗衣機(jī)堵水、狗不吃的“狗食”以上提法共同特點(diǎn)：單向假

31、設(shè)，忽視互動(dòng)，知易行難2.2 常見顧客理念顧客理念核心是什么？平等：顧客也是人，信賴成朋友。雙向：顧客和企業(yè)，共惠解難題?！凹核ú唬┯ㄎ穑┦┯谌恕?“人所欲，己所為” + “己所欲，施于人”“根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時(shí)都可能改變”。20世紀(jì)60年代初期，哈佛大學(xué)泰勒李維特（Ted Levitt）營銷短視癥，轉(zhuǎn)引自：美舒爾茲，田納本，勞特朋整合營銷傳播（中譯本）內(nèi)蒙古人民出版社，1998年：第10頁。只有回頭客才是真顧客；只有能夠向他人引薦本企業(yè)產(chǎn)品的顧客才是真顧客。2.3企業(yè)使命企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的；絕大多數(shù)的企業(yè)使命是高度抽象的；它不是企

32、業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具體結(jié)果的表述而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。企業(yè)使命的廣義與狹義之分“我們的使命，就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會”（SONY公司）“一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價(jià)，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋。”（麥當(dāng)勞公司）2.3企業(yè)使命的作用表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。協(xié)調(diào)分歧：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。 顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。社會責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。2.3 使命構(gòu)想措辭使命表述要求

33、體現(xiàn)企業(yè)特色：企業(yè)目前是怎樣組織?希望成為怎樣組織?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征?反映企業(yè)家個(gè)性：企業(yè)使命是企業(yè)家人格及價(jià)值的折射，需要量體定做，否則易成為“花瓶”。不能僅靠外部策劃：這是一個(gè)長期動(dòng)態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調(diào)整。需體現(xiàn)企業(yè)深層價(jià)值：提升員工及企業(yè)家個(gè)人生命存在意義，使企業(yè)獲得長期發(fā)展動(dòng)力。從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發(fā)展充實(shí)完善。2.3 使命構(gòu)想措辭使命構(gòu)成要素企業(yè)的最終顧客產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)生存、發(fā)展與盈利經(jīng)營宗旨自我意識公眾形象職工2.3 使命構(gòu)想措辭使命表述操作寬窄定義選擇 窄到能說明特別興趣領(lǐng)域 為做與不做什么提供邊界 作為指引公司前進(jìn)里程碑 成為公司

34、一切行動(dòng)的指南 多元化公司有較寬的使命 提高一檔抽象水平且可行使命定義示例窄： 鐵路 保險(xiǎn) 電視機(jī) 打字機(jī) 寬： 運(yùn)輸 金融服務(wù) 通訊 辦公設(shè)備2.4 目標(biāo)表述要求目標(biāo)表述SMARTS 明確Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能達(dá)到Attainable、可接受AcceptedR 有關(guān)聯(lián)Relevant、能記錄RecordedT 可追蹤Traceable、有時(shí)限Time-bound單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評價(jià)考核、有完成時(shí)間期限、有挑戰(zhàn)與激勵(lì)性（作為業(yè)績考核需考慮效度與信度）2.4 目標(biāo)表述要求目標(biāo)表述實(shí)例剖析“實(shí)現(xiàn)利潤最大化”：標(biāo)準(zhǔn)與期限不清，無法

35、衡量考核。“增加銷售收入與銷售量”：目標(biāo)不單一，產(chǎn)品需求彈性不足時(shí)兩目標(biāo)有矛盾?！?001年增加15%的廣告費(fèi)支出”：廣告費(fèi)支出增加只是活動(dòng)而不是目的?！俺蔀樾袠I(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域先驅(qū)及技術(shù)領(lǐng)先者”：范圍太寬不明確而難以操作?！俺蔀樾袠I(yè)中最盈利企業(yè)”：最盈利的標(biāo)準(zhǔn)與水平是什么？2.4 目標(biāo)表述要求不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激勵(lì)違背SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認(rèn)為：有些目標(biāo)可能達(dá)不到，但有激勵(lì)作用，此時(shí)目標(biāo)不是為考核，而是為調(diào)動(dòng)積極性?。┳诮桃龑?dǎo)信徒的許多目標(biāo)都不符合SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！傳銷賺錢的理性基礎(chǔ)并不成立，但卻鼓動(dòng)了這么多人，使

36、他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙！人生的意義：生理、心理、精神，物質(zhì)、社會、宗教（信仰），越高層面激勵(lì)越是建立在理念認(rèn)同上。2.4 目標(biāo)表述要求戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)目標(biāo)辨識戰(zhàn)略目標(biāo)：長期、相對、同行橫向比較如：較高的市場占有率、行業(yè)排名、產(chǎn)品質(zhì)量、成本效率、顧客忠誠度、增長機(jī)會財(cái)務(wù)目標(biāo)：短期、絕對、自我縱向比較如：較高的銷售增長率、投資分紅、邊際利潤、投資回報(bào)、股價(jià)上升率、收入增長使命目標(biāo)表述小結(jié)戰(zhàn)略愿景宜志存高遠(yuǎn)，腳下的路要明晰可見。能夠體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個(gè)性，結(jié)合企業(yè)環(huán)境、實(shí)力，提升企業(yè)存在意義，反映核心經(jīng)營理念與未來前景，兼顧長短期發(fā)展要求。第三章 分析外部環(huán)境本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：認(rèn)識到理解企業(yè)外部環(huán)境的重要

37、性定義并描述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素研討外部環(huán)境分析過程中的四項(xiàng)活動(dòng)鑒別企業(yè)五種競爭力量，并且解釋他們?nèi)绾螌ζ髽I(yè)的獲利能力起決定性作用定義戰(zhàn)略集團(tuán)，并描述他們對企業(yè)競爭行為的影響企業(yè)應(yīng)該了解其競爭對手哪些情況，收集競爭對手信息的幾種方法3.1 外部環(huán)境的分類構(gòu)成影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境非常復(fù)雜企業(yè)組織內(nèi)部行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)組織內(nèi)部政治、法律經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會文化如何進(jìn)行外部環(huán)境分析“大部分企業(yè)正面臨著一個(gè)越來越混亂、復(fù)雜、全球化的外部環(huán)境，要想準(zhǔn)確地把握它非常困難”連續(xù)的分析過程：搜索，找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號；監(jiān)測，持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢，探索其中的含義；預(yù)測，根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，預(yù)

38、測結(jié)果；評估，依變化或趨勢的時(shí)間點(diǎn)和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理。宏觀環(huán)境分析給企業(yè)造成市場機(jī)會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理；機(jī)會：是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的宏觀環(huán)境條件威脅：是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件主要因素包括：政治、法律經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會文化任何企業(yè)不可能直接控制宏觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)由這樣一組企業(yè)構(gòu)成，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是非常相近的替代品（想相似產(chǎn)品）跟總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更直接。行業(yè)分析的重要性對于企業(yè)或投資者，判斷該行業(yè)是否有發(fā)展?jié)摿蛲顿Y是否有吸引力：行業(yè)的關(guān)鍵特性行業(yè)競爭的激烈程度行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素競爭對手的市

39、場地位和戰(zhàn)略行業(yè)中取得競爭成功的關(guān)鍵因素（KSF）行業(yè)未來的利潤前景行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性市場規(guī)模供求形勢（供過于求、平衡、供不應(yīng)求）需求分布需求變動(dòng)頻繁性競爭地域范圍市場增長率行業(yè)壽命周期階段行業(yè)內(nèi)公司數(shù)量及其相對規(guī)模顧客的數(shù)量與特性縱向整合 的程度行業(yè)進(jìn)入和退出的難易程度行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（續(xù)）技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢產(chǎn)品特性(標(biāo)準(zhǔn)化程度）規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)行業(yè)的獲利能力行業(yè)需求的穩(wěn)定性行業(yè)增長的潛力行業(yè)（結(jié)構(gòu)）的演變（過程）行業(yè)（企業(yè)）成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素，指行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。識別成功關(guān)鍵因素并對其評價(jià)，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。成功關(guān)鍵因素在三個(gè)層

40、次進(jìn)行企業(yè)分析，采用內(nèi)視法尋找影響企業(yè)績效的內(nèi)部關(guān)鍵因素；行業(yè)分析，集中分析行業(yè)結(jié)構(gòu)中對企業(yè)績效具有重大影響的一些特定因素；宏觀環(huán)境分析不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料資源船舶制造、練鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真音響設(shè)計(jì)能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機(jī)工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力電梯、汽車銷售能力、售后服務(wù)啤酒、家電、膠卷銷售網(wǎng)絡(luò)行業(yè)競爭力量一個(gè)行業(yè)的競爭程度和行業(yè)利潤潛力由五個(gè)方面的競爭力量反映并決定?，F(xiàn)有競爭對手之間的競爭激烈程度新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商買方替代品同行企業(yè)間的競爭威脅潛在進(jìn)入者替代品威脅討價(jià)還價(jià)力量方供買方討價(jià)還價(jià)力量競

41、爭的五種力量模型新進(jìn)入者的威脅帶來新的資源，產(chǎn)能增加，瓜分市場份額價(jià)格下降，或內(nèi)在成本增加，影響獲利能力進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品差別化，資金的需求，轉(zhuǎn)換成本，分銷渠道，原材料與技術(shù)優(yōu)勢，政府政策退出障礙：固定資產(chǎn)高度專業(yè)化，退出成本過高，內(nèi)部協(xié)同關(guān)系密切程度，感情障礙，政府和社會的限制進(jìn)入障礙與退出障礙的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系進(jìn)入障礙高，退出障礙低-？ 新材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)軟件、商業(yè)策劃、自動(dòng)化控制設(shè)計(jì)，智能機(jī)器人、生命科學(xué)、基因工程 進(jìn)入障礙高，退出障礙高-？進(jìn)入障礙低，退出障礙低-？進(jìn)入障礙低，退出障礙高-？替代品替代產(chǎn)品定義了現(xiàn)有產(chǎn)品可謀取的利潤的上限。替代品的識別對替代品的抵制對替代品的分析：是

42、否有改進(jìn)價(jià)格/性能比的潛力？替代品是由什么樣的廠商所生產(chǎn)的？購買者的討價(jià)還價(jià)能力買方的慣用手法壓價(jià)、高質(zhì)要求、高服務(wù)要求結(jié)構(gòu)性因素：購買批量購買產(chǎn)品占買方生產(chǎn)成本的比重購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)性和差異性買方轉(zhuǎn)換成本買方贏利狀況買方后向一體化的可能性對買方產(chǎn)品/服務(wù)的影響購買者所掌握的信息供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力供方的慣用手法提價(jià)、低質(zhì)要求、低服務(wù)要求結(jié)構(gòu)性因素：供方產(chǎn)業(yè)的壟斷程度供方產(chǎn)品的可替代性是否供方的主要客戶供方產(chǎn)品是否已方的主要投入品供方轉(zhuǎn)換成本供方贏利狀況供方前向一體化的可能性供方所掌握的信息行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者的抗衡常見的抗衡手段：價(jià)格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)-形成抗衡的原因（有壓力或有改善機(jī)會）行業(yè)內(nèi)有眾多或

43、勢均力敵的競爭對手行業(yè)發(fā)展緩慢固定成本或庫存成本高缺少產(chǎn)品差別化生產(chǎn)能力大幅度提高競爭戰(zhàn)略不同抗衡因素的變化行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化企業(yè)技術(shù)出現(xiàn)革新管理風(fēng)格發(fā)生變化企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)行業(yè)內(nèi)并不是所有的企業(yè)都在采取相同的競爭戰(zhàn)略。（戰(zhàn)略定位、市場細(xì)分）正規(guī)理論認(rèn)為：行業(yè)特征會驅(qū)使其中的企業(yè)采取相似的競爭辦法（在第三章說明）戰(zhàn)略集團(tuán)：行業(yè)內(nèi)這樣一組企業(yè)，它們在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相類似的戰(zhàn)略。有證據(jù)表明：同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)在市場中所占的位置相似，提供相似的產(chǎn)品給相似的顧客群，可能還會對產(chǎn)品技術(shù)和企業(yè)其它方面做出相似的選擇。戰(zhàn)略集團(tuán)的差異因素最主要的差異因素有：縱向

44、一體化程度不同自己生產(chǎn)-外購自有渠道、網(wǎng)絡(luò)-中間商專業(yè)化程度不同單一產(chǎn)品-多產(chǎn)品-跨行業(yè)研究開發(fā)重點(diǎn)不同新產(chǎn)品 的領(lǐng)先地位，新產(chǎn)品的數(shù)量放在生產(chǎn)技術(shù)上，產(chǎn)品質(zhì)量、成本“推銷”的重點(diǎn)不同高端與低端推銷與服務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)圖戰(zhàn)略集團(tuán)分析的幾點(diǎn)重要意義同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)在戰(zhàn)略要素上越相似，競爭就越激烈，利潤威脅就越大；五種競爭力量的強(qiáng)度在不同戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)各不相同；戰(zhàn)略集團(tuán)之間采取的戰(zhàn)略或強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競爭可能性越大；戰(zhàn)略集團(tuán)圖作為一種分析工具，即不同于行業(yè)的總體分析，也不同于單個(gè)企業(yè)的個(gè)別分析法，而是介于兩者之間。競爭對手分析有助于企業(yè)了解、詮釋和預(yù)測競爭對手的行為和動(dòng)機(jī)，這是“知彼”

45、。什么東西驅(qū)動(dòng)著競爭對手-它的未來目的競爭對手正在做什么，能做什么-其當(dāng)前戰(zhàn)略競爭對手對自己和行業(yè)是怎么看的-其想法競爭對手的能力是什么-它的能力競爭對手分析的要素1、未來目的：我們的目標(biāo)跟競爭對手的目標(biāo)相比怎么樣？未來將把重點(diǎn)放在哪里？對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度怎樣？2、當(dāng)前戰(zhàn)略：我們目前怎么競爭？如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個(gè)戰(zhàn)略站得住腳嗎？反饋：競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢？它會怎么改變我們與競爭對手的關(guān)系？3、想法：我們意識到未來的波動(dòng)嗎？我們受現(xiàn)狀束縛嗎？競爭對手對它們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎么樣的？4、能力：我們的優(yōu)勢和劣勢是什么？跟競爭對手相比我們實(shí)力如何？收集競爭對手情報(bào)

46、有效的競爭對手的數(shù)據(jù)和信息收集競爭情報(bào)應(yīng)當(dāng)符合法律要求尊重社會認(rèn)可的“倫理標(biāo)準(zhǔn)”，具體途徑包括：獲取對公眾披露的信息，法庭記錄、競爭對手的求助廣告、年報(bào)、上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表參加交易會和展覽兩難的選擇：競爭情報(bào)與互聯(lián)網(wǎng)“網(wǎng)絡(luò)間諜服務(wù)”，幫助企業(yè)處理“信息充斥”故意發(fā)布“小道消息”案例分析中國手機(jī)行業(yè)找出中國手機(jī)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性。分析中國手機(jī)行業(yè)的五種競爭力，分析它們各自的強(qiáng)弱。畫出中國手機(jī)行業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)圖，找到企業(yè)的發(fā)展空間。參考資料：E:行業(yè)研究國產(chǎn)手機(jī).htm第四章 分析內(nèi)部環(huán)境資源、能力和核心競爭力本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：解釋企業(yè)研究的必要性描述有形資源和無形資源的差異定義能力并闡述它們的發(fā)展過程確定

47、資源和能力是否是核心競爭力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用價(jià)值鏈來識別、評估資源和能力定義什么是外包及其原因防止核心競爭力轉(zhuǎn)化成核心僵化因素4.1 關(guān)于內(nèi)部環(huán)境分析通過對內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“它能做什么”，即它獨(dú)特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，競爭優(yōu)勢的大小首先是由企業(yè)相對于競爭對手獨(dú)特的競爭能力所決定。資源、能力和核心競爭力本身并無價(jià)值，只有在促使企業(yè)執(zhí)行某種能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的行為時(shí)，它們才具有價(jià)值。“企業(yè)能做什么”與“企業(yè)要做什么”的結(jié)合會促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命、形成戰(zhàn)略。通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定：它們可能會選擇做什么？通過研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定：

48、它們能做什么？4.1.1 外部和內(nèi)部環(huán)境結(jié)果分析4.1.2 內(nèi)部分析的重要性在21世紀(jì)的競爭格局中，傳統(tǒng)的條件和因素：勞動(dòng)力成本，對財(cái)務(wù)資源和原材料的獲取，對市場的調(diào)節(jié)和控制等還是競爭優(yōu)勢的主要來源嗎？一種意識：企業(yè)是多種資源、能力以及競爭力的混合體，資源、能力及競爭力為企業(yè)創(chuàng)造一種獨(dú)特的市場地位。個(gè)體（？）企業(yè)至少要有一些其他企業(yè)所沒有的資源和能力，至少資源和能力的組合方式要有所不同。資源產(chǎn)生了能力，有些資源能帶來企業(yè)的核心競爭力核心競爭力一方面能使企業(yè)超越競爭對手，在某些方面使競爭對手無法抄襲。4.1.2 內(nèi)部分析的重要性（續(xù)）一種思路：根據(jù)企業(yè)特定的競爭地位來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地

49、按照企業(yè)的運(yùn)行效率來確定戰(zhàn)略。如波特認(rèn)為：在多種管理技術(shù)中（TQC、BENCHMARKING、RECOMBINATION AND SO ON），追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競爭力的持久戰(zhàn)略。因此，使得經(jīng)理人員意識到：當(dāng)企業(yè)能滿足外部環(huán)境對運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而產(chǎn)生；企業(yè)必須運(yùn)用自己獨(dú)特的能力來獲得一種實(shí)際的競爭地位。內(nèi)部分析的一種框架資源：有形與無形能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力持續(xù)競爭優(yōu)勢的四種標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析有價(jià)值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的外 包內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分4.1.3 內(nèi)部分析的挑戰(zhàn)經(jīng)理們可能

50、會選擇那些不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源和能力作為企業(yè)的核心競爭力；與資源、能力和核心競爭力相關(guān)的那些在決策過程中可能遇到的困難：不確定性（新技術(shù)出現(xiàn)、迅速變化的政治經(jīng)濟(jì)、社會價(jià)值觀念改變、顧客需求轉(zhuǎn)變）復(fù)雜性（不確定性增加了研究內(nèi)容的范圍和程度）組織內(nèi)部沖突（制定和決定如何培育核心競爭力的過程中，會產(chǎn)生不一致）4.2 資源、能力及核心競爭力(Resources, Capabilities, Core Competencies)資源、能力、核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心競爭力（見圖96）。4.2.1 資 源 ( Resources ) 什么是資源？它本身能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢嗎？競爭

51、優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨(dú)特組合（請舉例）。什么是有形資源與無形資源？有形資源：可見的、能量化的資產(chǎn)。無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。知識、上下級的信任與聯(lián)系、思想、創(chuàng)新能力、管理能力、管理慣例、產(chǎn)品和服務(wù)聲譽(yù)、與人們（職員、客戶、供應(yīng)商）交往的方式獨(dú)特方式存在，不易被競爭對手了解和模仿。有形資源(tangible resources)的組成有形資源的四種形式：金融、組織、實(shí)物及技術(shù)企業(yè)的有形資源財(cái)務(wù)資源 企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力組織資源 企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)實(shí)物資源 企業(yè)的廠房和設(shè)備以及先進(jìn)程度 獲取原材料的能力技術(shù)資源 技術(shù)的含量

52、，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密資料來源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101無形資源(intangible resources )的組成無形資源的三種形式：人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源企業(yè)的無形資源人力資源 知識、信任、管理能力、組織慣例創(chuàng)新資源 創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源 客戶聲譽(yù) 品牌 對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 供應(yīng)商聲譽(yù) 有效率、有效益、支持性的和雙贏的關(guān)系和交往方式資料來源：Adap

53、ted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136139; 有形資源與無形資源總結(jié)要點(diǎn)資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是核心競爭力的來源，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。與有形資源相比，無形資源更具潛力?！跋鄬τ趯?shí)物資產(chǎn)，企業(yè)的成功更多地取決于知識產(chǎn)權(quán)和體制。此外，管理人力資源的能力以及把它轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的能力，正在迅速地成為這個(gè)時(shí)代關(guān)鍵的管理技能”。無形資源更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把其作為它們能力和核心競爭力

54、的基礎(chǔ)。一種資源越不可見，在其之上建立起來的競爭優(yōu)勢越具有持久性。無形資源的價(jià)值可以被更深地挖掘（員工間的知識共享、作為品牌的無形資源）4.2.2 能 力 (Capabilities)對能力的考慮企業(yè)分配（處置）資源的效率，資源被有目的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。能力使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部的機(jī)會，建立持久性的競爭優(yōu)勢”。為了獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工之間交流信息和知識的基礎(chǔ)上。能 力 (Capabilities)“在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映

55、在它們的知識積累上，這些知識積累是競爭優(yōu)勢非常重要的來源?！痹S多能力的基礎(chǔ)建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且，經(jīng)常是建立在他們某方面的專長上。（微軟公司認(rèn)為最好的資產(chǎn)是員工的“知識馬力”企業(yè)的人力資本-員工的知識和技能是21世紀(jì)競爭格局中優(yōu)勢的主要來源。致力于發(fā)展員工能力-“知道怎樣做的人能找到一份工作，知道為什么要這樣做的人會成為他的老板”企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到發(fā)展，在功能性領(lǐng)域建立起來的競爭能力與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況存在關(guān)系。 職能領(lǐng)域 能力 企業(yè)例子配送 有效地利用物流技術(shù) 沃爾碼管理信息系統(tǒng) 通過收集定點(diǎn)采購數(shù)據(jù)；有效地控制存貨 沃爾碼市場營銷 有效地推

56、廣品牌產(chǎn)品 吉列管理 有效地執(zhí)行管理任務(wù) 惠普 展望未來潮流的能力 GAP 有效的組織結(jié)構(gòu) PEPSI生產(chǎn) 生產(chǎn)可靠產(chǎn)品所需的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技能 KOMATSU 產(chǎn)品和設(shè)計(jì)質(zhì)量 GAP 生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī) 馬自達(dá) 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化 SONY研究和開發(fā) 特別的技術(shù)能力 康寧 對鹵化銀的精深知識 柯達(dá) 數(shù)字技術(shù) 湯姆遜電器 4.2.3 核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。在企業(yè)積累和學(xué)習(xí)怎樣分配資源和能力的組織過程中，核心競爭力會不斷出現(xiàn)。并非所有的資源和能力都是核心競爭力。企業(yè)要想擁有競爭優(yōu)勢，需要多少核心競爭力。答案不盡一致。4.3 建立核心競爭力有兩種工具幫

57、助企業(yè)識別和建立核心競爭力。四種標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析企業(yè)利用這兩種工具來遴選出那些需要不斷維護(hù)、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價(jià)值的競爭能力，或者遴選出那些必須外包的競爭能力。4.3.1 持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)四種標(biāo)準(zhǔn)是：有價(jià)值的能力，稀有的能力，難于模仿的能力，不可替代的能力每種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”。決定戰(zhàn)略能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力 ： 幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會 SONY公司的微型 電子技術(shù)，沃爾瑪 公司初始的配送能力。稀有的能力： 不被他人擁有 DELL公司的

58、直銷商業(yè)模式難于模仿的能力： 不能輕易建立起來的 1/歷史的，獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌 2/模糊性因素，競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚 3/社會復(fù)雜性，經(jīng)理與員工、企業(yè)與供應(yīng)商及客戶間的 人際關(guān)系、信任和友誼不可替代的能力： 不具有戰(zhàn)略對等資源的能力問題思考：信任-有價(jià)值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？4.3.2 價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企業(yè)用他來了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法。價(jià)值鏈被分為：主要業(yè)務(wù)部分和輔助業(yè)務(wù)部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個(gè)過程。主要業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品的實(shí)物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服務(wù)。輔助業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)提供必要的支持。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管

59、理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）企業(yè)基礎(chǔ)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購基本的價(jià)值鏈差額差額進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)主要業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)每種行為都必須與競爭對手的情況做對比，是超過、相等或不如競爭對手檢查主要業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力內(nèi)部物流原材料處理、庫存、存貨控制、儲存和分配運(yùn)營把輸入的物資轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品所必需的行為，加工、包裝、裝配、設(shè)備維護(hù)等。外部物流包括收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為市場推廣與銷售提供并誘導(dǎo)購買服務(wù)維持和擴(kuò)大產(chǎn)品價(jià)值的行為檢查輔助業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造潛力采購購買所需原材料的行為技術(shù)開發(fā)改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)

60、品設(shè)計(jì)以及服務(wù)人力資源管理設(shè)計(jì)所有員工的招聘、選用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬企業(yè)基礎(chǔ)總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、政府關(guān)系等所有對整個(gè)價(jià)值鏈起支持作用的行為4.4 外包（OUTSOURCING）外包：從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)的行為。企業(yè)外包的原因：企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢所需的資源和能力。它允許企業(yè)集中在它的核心競爭力上以創(chuàng)造價(jià)值。（有所為，有所不為）典型事例：FORD公司的設(shè)備及裝配線外包日產(chǎn)公司的北美計(jì)算機(jī)系統(tǒng)外包給IBMDELL、NIKE、REEBOK、ESPRIT、海爾4.5 核心競爭力的兩難處境核心競爭力是競爭優(yōu)勢的來源，但能帶來永久性的競爭優(yōu)勢嗎？企