李寧集團(tuán)公司戰(zhàn)略探討報告PPT通用課件

1、李寧集團(tuán)公司戰(zhàn)略探討報告November 11th, 2002內(nèi)容提要項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費(fèi)者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇2 |報告目的普華永道咨詢服務(wù)部受上海李寧體育用品有限公司邀請，幫助李寧集團(tuán)明確自身核心競爭力、并在此基礎(chǔ)上制定主動全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、管理框架以及信息技術(shù)戰(zhàn)略。項目的第一階段工作重點(diǎn)在于明確李寧集團(tuán)的核心競爭力（不一定是現(xiàn)在已經(jīng)具備的能力）、整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及集團(tuán)的愿景與使命。注：除明確標(biāo)明處外，本報告中提到的“公司”、“李寧公司”、或“李寧集團(tuán)”均為上海李寧體育用品公

2、司的所有下屬公司的統(tǒng)稱，含北京李寧體育用品公司、上海一動體育發(fā)展有限公司及其地方分公司、北京動向體育用品公司，以及其他的相關(guān)聯(lián)公司與業(yè)務(wù)單元。鑒于在本項目開展過程中，IBM公司完成了對普華永道咨詢公司在全球范圍內(nèi)的并購，本報告中提到的“普華永道咨詢”或“PwCC”均指IBM企業(yè)咨詢服務(wù)部。3 |工作方法回顧外部：行業(yè)、消費(fèi)者、競爭對手分析，機(jī)會與威脅內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績現(xiàn)狀、存在問題，自身優(yōu)勢與劣勢，核心問題根原因分析內(nèi)外部結(jié)合：SWOT分析，核心競爭力定義，戰(zhàn)略遠(yuǎn)景描述、公司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位消費(fèi)者需求分析競爭戰(zhàn)略選項結(jié)論和建議行業(yè)競爭態(tài)勢分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析核心競爭力分析明確產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功

3、因素明確消費(fèi)者對企業(yè)的要求明確李寧公司的競爭定位和優(yōu)勢企業(yè)愿景與使命陳述企業(yè)優(yōu)勢與劣勢核心問題根原因分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析外部內(nèi)部4 |內(nèi)容提要項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費(fèi)者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇5 |行業(yè)分析 from John Kang6 |消費(fèi)者分析 from Stella Xie7 |競爭對手分析 from Andy Ma8 |內(nèi)容提要項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費(fèi)者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇9 |內(nèi)部分析重點(diǎn)與訪談

4、人員清單集團(tuán)北體一動動向內(nèi)部分析主要是對公司未來發(fā)展的需要的能力領(lǐng)域進(jìn)行評估，不是企業(yè)的系統(tǒng)診斷。目的是為了第二階段的戰(zhàn)略制定工作，而非組織結(jié)構(gòu)制定和管理流程制定。在對能力進(jìn)行評價時，重點(diǎn)論述不足之處。內(nèi)部分析的結(jié)論來源于訪談、調(diào)查問卷和資料的閱讀，確切的結(jié)論需要在研討會上進(jìn)行確認(rèn)。訪談人員清單如下：10 |內(nèi)容提要項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費(fèi)者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇11 |經(jīng)銷商的要求和抱怨“李寧每季的SKU過多，但單品的銷量少”“主流產(chǎn)品沒有延續(xù)性，我們難以作出銷售預(yù)估”“產(chǎn)品的系列性不好，例如，乒乓

5、系列只有服裝但沒有乒乓鞋“產(chǎn)品沒有風(fēng)格”李寧現(xiàn)狀設(shè)計師設(shè)計的產(chǎn)品最終投入生產(chǎn)的不到30，造成大量的無效勞動每季SKU過多但單品銷量少，李寧每季供應(yīng)的SKU數(shù)達(dá)到。，但單品牌的銷售量平均只有。產(chǎn)品不成系列，產(chǎn)品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個月沒有主流賣點(diǎn)貫穿產(chǎn)品，產(chǎn)品的延續(xù)性差，降低經(jīng)銷商對產(chǎn)品的銷售預(yù)估能力產(chǎn)品的原創(chuàng)性差產(chǎn)品設(shè)計的目標(biāo)客戶群不清，使產(chǎn)品設(shè)計的針對性差。產(chǎn)生的可能原因研發(fā)和市場脫離研發(fā)人員對工藝不熟悉開發(fā)流程不規(guī)范產(chǎn)品策略模糊公司對研發(fā)投入不足資料來源：公司客戶訪談資料來源：各部門訪談 研發(fā)1 生產(chǎn) 品牌3 渠道4212 |研發(fā)能力李寧VS行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)以耐克作為主要比較

6、對象：x外觀設(shè)計能力清晰不清晰x較強(qiáng)較低x科技研發(fā)能力較高較低x較好較差x較高較低x產(chǎn)品策略業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)李寧數(shù)據(jù)來源：李寧公司內(nèi)部訪談、業(yè)內(nèi)企業(yè)訪談研發(fā)和市場的結(jié)合度研發(fā)流程的效率較高較低x研發(fā)設(shè)施13 |產(chǎn)品形象 李寧VS行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)14 | 研發(fā)1 生產(chǎn) 品牌3 渠道4行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)狀以市場人員為導(dǎo)向的引動研發(fā)流程對一個技術(shù)的深入開發(fā)，使其成為一個有持續(xù)性的系列李寧公司優(yōu)勢有充裕的研發(fā)人員有亞太最好的研發(fā)硬件設(shè)施公司對研發(fā)的重視李寧公司的劣勢2差距？15 |市場的聲音如果耐克和李寧的產(chǎn)品價格相類似，我一定會選耐克李寧產(chǎn)品沒有內(nèi)涵李寧的口號，常變！不知今年什么產(chǎn)品好賣，憑經(jīng)驗！李寧現(xiàn)狀李寧產(chǎn)

7、品的銷量主要集中在二、三線城市（數(shù)字）李寧產(chǎn)品在一線城市的影響力弱產(chǎn)品訂貨會上，沒有清晰的市場推廣計劃供指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨沒有專業(yè)的運(yùn)動屬性品牌的核心口號在兩年中出現(xiàn)了。個導(dǎo)致的后果消費(fèi)者的忠誠度低價格上升空間??？訂貨會的潛力沒有充分發(fā)揮資料來源：公司客戶訪談資料來源：各部門訪談 研發(fā)1 生產(chǎn) 品牌3 渠道4216 | 研發(fā)1 項目可行性分析 經(jīng)濟(jì)效益評價3 決策優(yōu)化方法4行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)狀品牌培養(yǎng)李寧公司優(yōu)勢品牌知名度高產(chǎn)品有親和力李寧公司的劣勢沒有清晰的市場定位產(chǎn)品線過長市場細(xì)分模糊，不同的市場沒有不同的產(chǎn)品產(chǎn)品沒有明確的文化內(nèi)涵2差距？17 | 研究開發(fā)1 生產(chǎn) 品牌3 渠道42優(yōu)勢 無 采購

8、管理不強(qiáng) 分銷運(yùn)輸無效率 產(chǎn)品質(zhì)量不高 OEM配合性差，產(chǎn)量季節(jié)性起伏大 人員專業(yè)水平低，服務(wù)意識差 項目管理能力差優(yōu)勢劣勢分析-生產(chǎn)環(huán)節(jié)劣勢管理層的評論： 18 | 研究開發(fā)1 生產(chǎn) 品牌3 渠道42 采購管理不強(qiáng) 分銷運(yùn)輸無效率 產(chǎn)品質(zhì)量不高 OEM配合性差，產(chǎn)量季節(jié)性起伏大 人員專業(yè)水平低，服務(wù)意識差 項目管理能力差李寧現(xiàn)狀行業(yè)領(lǐng)先者的表現(xiàn)51525354555模塊化設(shè)計集成解決方案開發(fā)速度付款方式企業(yè)形象市場反應(yīng)度自定義性51525354555企業(yè)形象開放的開發(fā)體系多業(yè)務(wù)環(huán)境的開發(fā)市場反應(yīng)度集成解決方案融資渠道選擇模塊化設(shè)計產(chǎn)品兼容性重要性評分重要性評分19 | 研究開發(fā)1 生產(chǎn) 品牌

9、3 渠道42優(yōu)勢劣勢供應(yīng)商管理 與經(jīng)銷商關(guān)系良好 良好的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)零售 網(wǎng)點(diǎn)多，規(guī)模大供應(yīng)商管理對經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓(xùn)、產(chǎn)品供給和服務(wù)缺乏有效的指導(dǎo)和管理 對供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)能力差 對供應(yīng)商無有效的激勵機(jī)制-零售網(wǎng)點(diǎn)位置一般，商場內(nèi)的陳列位置不好不同單店的協(xié)調(diào)工作差 IT網(wǎng)絡(luò)落后經(jīng)銷商聲音：“我店里的消費(fèi)者往往跑到對面的北辰購物去買，而我卻不知道他們在打折”“這套系統(tǒng)（POS)只能提供記賬功能，分析功能不到30%，聯(lián)袂款SKU占銷售的比例都無法統(tǒng)計，現(xiàn)在我每天晚上9點(diǎn)比店后都要自己手算，既費(fèi)時，有費(fèi)力。供應(yīng)商銷售額優(yōu)勢劣勢分析-渠道環(huán)節(jié)對不同銷售額的經(jīng)銷商無差別對待20 |一動與北體銷售

10、部的不協(xié)調(diào) 一動作為李寧公司的“最大經(jīng)銷商”。在強(qiáng)行分?jǐn)偟匿N售指標(biāo)下，與北體屬下的經(jīng)銷商發(fā)生的沖突。供應(yīng)商管理 銷售部人員不懂銷售，難溝通。 對經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓(xùn)、產(chǎn)品供給和服務(wù)缺乏有效的指導(dǎo)和管理 對供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)能力差 對供應(yīng)商無有效的激勵機(jī)制- 零售 單店銷售能力差，月平均50萬元網(wǎng)點(diǎn)位置一般，商場內(nèi)的陳列位置不好不同單店的協(xié)調(diào)工作差 IT網(wǎng)絡(luò)落后 店面設(shè)計過時，投入小。李寧現(xiàn)狀行業(yè)領(lǐng)先者的表現(xiàn)供應(yīng)商管理 耐克為所有新加入的員工和經(jīng)銷商提供運(yùn)營、管理和店鋪陳列方面系統(tǒng)全面的培訓(xùn)。 對經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓(xùn)、產(chǎn)品供給和服務(wù)有嚴(yán)格的管理制度 供應(yīng)商之間的溝通暢通，能做到市場行動統(tǒng)一

11、。不允許經(jīng)銷商隨意打折，要打折，相互也要有事先的溝通。- 零售 單店銷售能力強(qiáng)，月平均160萬 網(wǎng)點(diǎn)位于市中心位置， 不同單店統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一執(zhí)行。 IT網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)，能得到實(shí)時數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。 店面設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)潮流，投入資金大。51525354555模塊化設(shè)計集成解決方案開發(fā)速度51525354555企業(yè)形象開放的開發(fā)體系模塊化設(shè)計重要性評分重要性評分 研究開發(fā)1 生產(chǎn) 品牌3 渠道4221 |內(nèi)容提要項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費(fèi)者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇22 |愿景/商業(yè)目標(biāo)組織目的長期目標(biāo)企業(yè)愿景與使命公司戰(zhàn)略與

12、業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品/研發(fā)策略市場策略品牌策略渠道/銷售策略供應(yīng)鏈策略組織架構(gòu)正式架構(gòu)支持體系/關(guān)系決策/權(quán)限水準(zhǔn)結(jié)盟管理整合機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向/交流能力組織/推動能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立能力組織文化核心價值企業(yè)宗旨與信念環(huán)境，標(biāo)志，哲學(xué)地區(qū)與自然文化業(yè)務(wù)流程品牌管理產(chǎn)品/服務(wù)渠道/零售管理供應(yīng)鏈管理人力任務(wù)/職責(zé)個人能力才能組合工作單元個人行為價值觀贏利利用率ROA/EVA現(xiàn)金回報客戶滿意度市場份額毛利收入回頭客客戶投訴率公司形象競爭成本相對研發(fā)成本相對人力成本(其他)方向性因素運(yùn)營性因素外部環(huán)境反饋客戶消費(fèi)者競爭對手供應(yīng)商技術(shù)趨勢行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場人力市場法律法規(guī)社區(qū)核心競爭力工作效率工作單元?dú)夂騿T工士氣變革能力

13、個人績效質(zhì)量創(chuàng)新設(shè)計周期交易周期成本 (其他)整體組織績效技術(shù)核心技術(shù)應(yīng)用能力生產(chǎn)研發(fā)資源分配營運(yùn)戰(zhàn)略工作流設(shè)計財務(wù)管理變革管理員工崗位功能管理功能交流/溝通績效管理人力資源管理政策、規(guī)定、規(guī)范知識管理/轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè)管理架構(gòu)管理流程信息管理IT 戰(zhàn)略IT 基層架構(gòu)IT 系統(tǒng)商業(yè)企劃內(nèi)部外部結(jié)構(gòu)性因素用普華永道咨詢的組織績效模型，從三個方面來對上述癥狀進(jìn)行根原因分析公司內(nèi)部普華永道咨詢組織績效模型23 |愿景/商業(yè)目標(biāo)組織目的長期目標(biāo)企業(yè)愿景與使命公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品/研發(fā)策略市場策略品牌策略渠道/銷售策略供應(yīng)鏈策略方向性因素方向性的核心問題企業(yè)的方向性能力是指企業(yè)收集、理解外部環(huán)境的信息

14、將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并在各個職能部門和各個業(yè)務(wù)單元貫徹這種方向的能力。外部環(huán)境客戶消費(fèi)者競爭對手供應(yīng)商技術(shù)趨勢行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場人力市場法律法規(guī)社區(qū)公司缺乏一致公認(rèn)的、激勵人心的愿景（Vision: 重點(diǎn)在企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)）和使命（Mission: 重點(diǎn)在企業(yè)存在的價值）。在上體、北體、一動每一層面都嘗試設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于缺乏統(tǒng)一的愿景和使命的指導(dǎo)，造成公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與可溝通性差、各個業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略的理解與貫徹有偏差。公司戰(zhàn)略的不明確造成業(yè)務(wù)策略的模糊、偏戰(zhàn)術(shù)化（以應(yīng)對為主）：品牌：在時尚與專業(yè)之間徘徊研發(fā)：缺乏主導(dǎo)宗旨、核心技術(shù)產(chǎn)品：新品類推出與淘汰有隨意性 渠道：自建v

15、s.整合控制，無重點(diǎn)，市場秩序紊亂零售：多品牌vs.李寧專賣，無明確戰(zhàn)略供應(yīng)鏈：市場拉動型vs.生產(chǎn)導(dǎo)向型，無明確戰(zhàn)略24 |組織架構(gòu)正式架構(gòu)支持體系/關(guān)系決策/權(quán)限水準(zhǔn)結(jié)盟管理整合機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向/交流能力組織/推動能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立能力組織文化核心價值企業(yè)宗旨與信念環(huán)境，標(biāo)志，哲學(xué)地區(qū)與自然文化結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性的核心問題結(jié)構(gòu)性能力是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的有效配置，外部資源的有機(jī)整合，建立有持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，從而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。企業(yè)趨于“筒狀垂直管理”模式，缺乏橫向的整合、協(xié)調(diào)機(jī)制，與項目管理理念和能力。（在橫向整合需要跨業(yè)務(wù)單元時問題尤為明顯）。北體、一動之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)明確定義為品牌商與經(jīng)

16、銷商的服務(wù)合作關(guān)系，但實(shí)際上股權(quán)結(jié)構(gòu)上的血緣關(guān)系經(jīng)常凌駕于基于互利原則的合作關(guān)系之上。同時分拆的歷史原因造成北體、一動之間職能與機(jī)構(gòu)的重疊。公司沒有利用好企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)特經(jīng)歷與個性，提煉核心價值，在此基礎(chǔ)上發(fā)展有鮮明特色和持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，并使之與品牌的內(nèi)涵相一致。公司的決策體系中缺乏一個關(guān)鍵要素：決策的溝通(communication)與認(rèn)同(buy-in)不力影響了決策的貫徹落實(shí)，無變革管理機(jī)制的支持。25 |業(yè)務(wù)流程人力任務(wù)/職責(zé)個人能力才能組合工作單元個人行為價值觀運(yùn)營性因素技術(shù)核心技術(shù)應(yīng)用能力生產(chǎn)研發(fā)資源分配營運(yùn)戰(zhàn)略工作流設(shè)計財務(wù)管理變革管理員工崗位功能管理功能交流/溝通績效管理

17、人力資源管理政策、規(guī)定、規(guī)范知識管理/轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè)管理架構(gòu)管理流程信息管理IT 戰(zhàn)略IT 基層架構(gòu)IT 系統(tǒng)商業(yè)企劃運(yùn)營性的核心問題運(yùn)營性能力是與企業(yè)提供最終產(chǎn)品和服務(wù)緊密相關(guān)的能力，是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施操作的能力。企業(yè)沒有著重培養(yǎng)自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機(jī)制制約，反應(yīng)速度慢單店管理能力（業(yè)態(tài)，VM，品類）差店鋪復(fù)制能力、加盟管理能力差終端信息采集、分析能力差目前企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧瑪嘈缘?、脫?jié)的，供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)以“交接點(diǎn)”形式(handoff points)為銜接，缺乏橫向的責(zé)任感(ownership)與整合。企業(yè)整體缺乏服務(wù)意識，以銷售指標(biāo)為核心管理經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的支持差

18、（規(guī)范化經(jīng)營、推廣服務(wù)、培訓(xùn)、差異化服務(wù)，等等）品牌管理產(chǎn)品/服務(wù)渠道/零售管理供應(yīng)鏈管理26 |方向性運(yùn)營性結(jié)構(gòu)性李寧公司的核心問題以上三方面的核心問題存在內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性缺乏一致的愿景和使命戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與可溝通性差、各個業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略的理解與貫徹有偏差。業(yè)務(wù)策略模糊、偏戰(zhàn)術(shù)化（以應(yīng)對為主)缺乏橫向整合、協(xié)調(diào)機(jī)制北體、一動之間關(guān)系不明確，職能與機(jī)構(gòu)的重疊。公司沒有鮮明企業(yè)文化決策的溝通與貫徹不力，無變革管理機(jī)制的支持。企業(yè)缺乏零售管理能力供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧瑪嘈缘?、脫?jié)的，缺乏橫向的責(zé)任感與整合。企業(yè)整體缺乏服務(wù)意識27 |內(nèi)容提要項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費(fèi)者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇28 |在十多年的經(jīng)營與市場競爭中，公司作出了顯著的業(yè)績，積累了許多資源：國內(nèi)銷售量第一國內(nèi)最大規(guī)模銷售網(wǎng)絡(luò)認(rèn)知度最高國內(nèi)體育用品品牌