沃爾瑪策略管理分析教材

1、沃爾瑪策略管理分析教材 收集：孟 芮 王小樂 喬 麗 王金翠沃爾瑪公司簡介公司開展歷史公司價值觀核心競爭力與采用戰(zhàn)略SWOT模型分析沃爾瑪新舊商標沃爾瑪百貨由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的開展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。山姆沃爾頓1950年山姆沃爾頓開設(shè)了第一家特價商

2、店。 1962年沃爾頓以“WalMart為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。 1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 1985年美國著名財經(jīng)雜志?福布斯?把沃爾頓列為全美首富。 1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。 1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(SuperCenter)。 1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章。 1993年在英、法、德等歐洲國

3、家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的276%。 李斯科特邁克杜克1994年 正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負責(zé)境外事務(wù)。1996年 沃爾瑪正式進入中國市場，開設(shè)山姆會員店。1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，到達1,050億美元。 1999年 員工總數(shù)到達114萬人，成為全球最大的私有雇主。 2005年 11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司Seiyu Ltd.實施10億美元援助方案，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送

4、中心的面積增加一倍。 2021年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)開展頂峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供給商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。 2021年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物效勞。目前山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。舊標志是在WalMart這兩個字母中間加了一個藍色的星星，現(xiàn)在重新處理了標識中的圖形符號藍色五角星，將原有的Wal-Mart中間的間隔去掉，這也是第一個改變導(dǎo)致了隨之而來的調(diào)整，星星必須給名稱騰出位置，如果簡單講星星移到左邊或者右邊，那么缺少了識別感和唯一性，另外五角星單獨作為圖形

5、標識又顯薄弱了些。處理方法是保存一種“星光的符號特征，并在顏色和形狀上進行了再創(chuàng)作，與百居易房屋超市l(wèi)ogo設(shè)計完全相反，小編覺得不管商標的靈感來源于哪里，各有各的欣賞層面，不同的設(shè)計反而有不同的效果。沃爾瑪新舊商標 企業(yè)使命指引著公司前進的方向，核心價值觀支撐著企業(yè)使命，二者需相得益彰，才能夠使得企業(yè)良性發(fā)證下去。 早在沃爾瑪成立之初，山姆.沃爾頓就提出了沃爾瑪?shù)氖姑牵航o普通百姓提供時機，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。 公司使命 由此反映出了山姆.沃爾頓的初衷，他很有遠見地預(yù)計到普通消費者將成為零售業(yè)最大的消費人群，只有抓住他們，沃爾瑪才有可能開展壯大。用低廉的商品自然是不可能吸引到這

6、一龐大的消費群，那么以適宜的價位提供高質(zhì)量、高標準的商品才是顧客所需要的，因此商品的性價比就成為了沃爾瑪?shù)氖滓獦藴省?核心價值觀尊重每一位員工效勞每位顧客每天追求卓越一尊重每一位員工 尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，鼓勵員工做好自己的工作。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾

7、瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。 公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆沃頓企業(yè)家的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。這種收入分配機制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。二效勞每位顧客 為了

8、給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。 三每天追求卓越 沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實表達了“每天追求卓越的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店

9、經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)。 對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30銷售，保質(zhì)期到達當(dāng)天上午10點全部撤下柜臺銷毀。 在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值效勞，沃爾瑪想盡了一切方法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑原那么，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。 公司以沃爾瑪(WALMART)的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容

10、是鼓勵員工時刻爭取第一，鼓舞員工士氣。 不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。也正是在這樣一種追求卓越的口號的鼓勵之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業(yè)文化，來建造新世紀的零售王國。沃爾瑪員工的本錢意識和效勞意識、采購人員的談判技能、企業(yè)降低本錢的各項技能，無不源于對這種經(jīng)營理念的深刻領(lǐng)悟。它是沃爾瑪核心競爭力的核心構(gòu)成要素，具有獨特性，難于被競爭對手模仿，并促使企業(yè)不斷開發(fā)和應(yīng)用能降低本錢的技術(shù)和技能。以顧客為中

11、心、低價格的經(jīng)營理念。 “作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價格出售，這就是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。這種經(jīng)營理念作為沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，滲透在企業(yè)的方方面面。 沃爾瑪還通過使用先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，使總部、各分店和配送中心等各環(huán)節(jié)都能形成在線作業(yè)，短短幾個小時便能形成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性，從而極大的降低了配送本錢，加速了存貨周轉(zhuǎn)，提高了資金利用率。高效率的組織協(xié)調(diào)技能。 沃爾瑪與供給商之間以及企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間有著高效的組織協(xié)調(diào)技能，形成獨特的業(yè)務(wù)流程。沃爾瑪與其供給商能通過計算機及時了解其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據(jù)此

12、調(diào)整他們的生產(chǎn)和銷售方案，從而使沃爾瑪以低價快速采購到所需的商品，并大大降低了庫存本錢。 現(xiàn)代信息技術(shù)體系的建立和完善是沃爾瑪核心競爭力得以形成和強化的重要技術(shù)支撐。這是因為，沃爾瑪高效的組織協(xié)調(diào)技能的形成離不開價值鏈各環(huán)節(jié)信息的共享與集成，而信息的共享與集成高度依賴現(xiàn)代信息技術(shù)。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、快速反響技術(shù)、高速掃描儀等信息技術(shù)以及自動化分銷中心、數(shù)據(jù)倉庫、衛(wèi)星通信系統(tǒng)等信息化設(shè)備，確保了供給商、配送中心、各分店等部門的快速反響、有效預(yù)測和高速協(xié)調(diào)運行。現(xiàn)代信息技術(shù) 以上三個要素整合起來，構(gòu)成沃爾瑪?shù)牡捅惧X核心競爭力。三者缺一不可，其中以顧客為中心、低價格的經(jīng)營理念位于核心競爭力的中心，對

13、其他兩個要素起支配作用；組織協(xié)調(diào)技能是沃爾瑪降低本錢的關(guān)鍵，是其核心競爭力的技術(shù)支撐。這一經(jīng)整合而形成的獨具特色的核心競爭力，是沃爾瑪源源不斷地創(chuàng)造著“顧客讓渡價值，并因此而持續(xù)開展并向國際擴張，顯示出強大的競爭優(yōu)勢。內(nèi)外環(huán)境因素 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商業(yè)衛(wèi)星,沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò),全球4000多家門店在一小時之內(nèi)對各種商品的庫存，上架，銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供給商每日交換商品銷售，運輸和訂貨信息,實現(xiàn)商店的銷售，訂貨與配送保持同步。 而現(xiàn)階段,開展中國家的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。在開展中國

14、家大多數(shù)供給商信息化水平比較低,只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。制造商對沃爾瑪有著矛盾的心態(tài),制造商既離不開沃爾瑪強大的分銷能力,又無法忍受其對價格的壓榨。 目前美國乃至世界對于沃爾瑪正在破壞就業(yè)并壓制薪酬水平的指責(zé)不斷增多,有些地區(qū)的抵抗活動正不斷升級。 同時,外部競爭給沃爾瑪帶來的壓力,沃爾瑪雖然還保持著美國零售業(yè)龍頭的位置,但Target,西爾斯,凱馬特這些強大對手一直虎視眈眈,特別是美國第二大折扣店Target的成長速度遠遠高于沃爾瑪。1、 降低采購本錢a) 縮短供給鏈：繞過批發(fā)商，直接找到供給商；b) 大批量采購： 公司統(tǒng)一采購并集中于少數(shù)品牌， 用大批量實現(xiàn)談判的有利地位； c)

15、預(yù)估風(fēng)險：對供給商進行質(zhì)量和管理認證，杜絕潛在的風(fēng)險本錢，并敦促供給 商不斷改造流程，同樣進行不斷降低本錢的努力；d) 標準化、標準化談判程序：談判地點統(tǒng)一在沃爾瑪公司洽談室，談判內(nèi)容統(tǒng)一按照?產(chǎn)品采購談判格式?中的要求一項項進行。另外，所有采購人員，未經(jīng) 商品副總裁事先同意， 不得與供給商伙伴一起用餐。 公司以此大大了減少談判 中可能出現(xiàn)的灰色交易帶來的本錢。 當(dāng)前采用策略2、 降低物流本錢 a) 鑒于第三方物流送貨的高昂本錢和時間的不確定性，公司決定自己組建車隊送貨，并自己組建配送中心，讓商店跟配送中心訂貨而不再是供給商。由此節(jié)約 了送貨本錢，防止了斷貨本錢，更加減少了商場的庫存本錢，使商

16、場要么不用 租那么大的地方，要么就有更多地方用來擺放商品。 b) 在此根底上， 為了進一步提高配送中心的運轉(zhuǎn)效率， 降低貨物堆積的庫存本錢 和運貨的等待本錢，公司要求廠家開發(fā)出了帶條形碼掃描器、能夠自動讀取、分揀商品貨箱并自動送進等待著的貨車車廂的傳送裝置。 而現(xiàn)在， 這些技術(shù)又升級到計算機引導(dǎo)貨車駛進停位、 射頻控制裝貨系統(tǒng)等近乎于全自動化的全新水平。 c) 然后， 為了不至于讓貨車送完貨后在路上空跑， 公司為所有貨車安裝了車載計 算機。既然送貨回來的路上有那么多供給商，何不干脆把商品“捎回來 ，就這樣，又節(jié)省了一大筆開支。而東西捎回來以后，在配送中心，又有“交叉配 貨的創(chuàng)造，使卸下來的東西

17、按需要直接傳送到去別的配送中心的車上，一切真是配合的天衣無縫，一點無謂的額外本錢都不需要增加。 d) 為了進一步降低庫存本錢， 沃爾瑪又不斷改進送貨次數(shù)， 從早期每家店一周送一次貨，到一周兩次，到隔天一次，再到一天一次，如今，許多商店需要送好屢次。商店里沒有過多的庫存，配送中心也沒有，甚至供給商那里也沒有。與 別的整條供給鏈相比， 這條供給鏈上因物流的高效率， 讓庫存本錢降到了最低。 3、 降低銷售本錢 a) 為了提高商店的結(jié)賬效率，降低顧客的排隊本錢，沃爾瑪在 1980 年率先使用 條形碼， 這項措施不僅帶來了本錢的節(jié)約， 更通過數(shù)據(jù)收集為后來運用信息統(tǒng) 統(tǒng)實現(xiàn)自動補貨、 自動訂貨及其他數(shù)據(jù)

18、分析等提供了堅實根底， 為零售業(yè)帶來 了革命性的改變。 b) 為了節(jié)省土地或店面租金， 沃爾瑪開始始終堅持在小鎮(zhèn)開店， 擴大后也堅持在 城鄉(xiāng)結(jié)合部等租金相對廉價的地區(qū)開店。 c) 盡可能減少廣告費。1990 年，沃爾瑪?shù)膹V告投入 1.69 億美元，僅占營業(yè)額的 0.5%，而同期的競爭對手凱馬特和西爾斯卻分別用到了 2.5%和 3.8%。沃爾瑪 并非不做廣告，但它更傾向于把廣告費用省下來用以降價。 4、 降低管理本錢 a) 管理費用必須控制在營業(yè)額的 2%以內(nèi)，做到這一點的行動有：嚴格的差旅政 策諸如兩人一間汽車旅館，航班提前訂票且須是經(jīng)濟艙等。簡陋的辦公室，樸 素的家具，重復(fù)利用的廢廣告紙或辦

19、公紙反面。 b) 定期反?。好總€月定期舉行的周五晨會，會進行一次利潤和損失的詳細檢視， 費用會追究到郵費、 費等細節(jié)，任何預(yù)算外支出都要求好好答復(fù)。 c) 員工輪崗： 銷售旺季時， 辦公室里的經(jīng)理和其他所有管理人員都會及時趕到銷 售一線，充當(dāng)搬運工、安裝工、營業(yè)員、收銀員等角色。這對于控制一線人員 數(shù)量變化很有幫助。 明白自己戰(zhàn)略的內(nèi)在意義，自動自發(fā)地維護和堅持自己制定的戰(zhàn)略， 企業(yè)是一個龐大的系統(tǒng)組織， 運行中必然存在許許多多的改進之處， 然而最缺乏的， 卻是進行持續(xù)改進的動力。戰(zhàn)略正是這樣的動力之源，只要戰(zhàn)略一天存在，尚未達成， 企業(yè)便應(yīng)按照其要求進行優(yōu)化。這種對于企業(yè)存在意義、 企業(yè)和顧

20、客之間關(guān)系的全新高度的認識， 才是企業(yè)成功 實施戰(zhàn)略的真正動力和永續(xù)秘訣。 沃爾瑪SWOT矩陣構(gòu)造良好的企業(yè)和品牌形象。在沃爾瑪購物可以體驗到“一站式的效勞。規(guī)模經(jīng)濟,天天平價,產(chǎn)品多樣化種類齊全,先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度,管理人性化,這也是其商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商,并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。 優(yōu)勢Strengths.盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。劣勢Weaknesses時機Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪可以通