生產(chǎn)計劃與進度管制實務(wù)課件

1、.生產(chǎn)計劃與進度管制實務(wù).劉毅概論 產(chǎn)品單價低,市場求價廉物美的產(chǎn)品. 多種少量的訂貨方式. 品質(zhì)要求提高與售后服務(wù)的加強. 交期縮短. 國際化的競爭業(yè) 務(wù)目標(biāo): 滿足客戶的需求概論價格服務(wù)品質(zhì)交期需求價格服務(wù)品質(zhì)交期需求創(chuàng)新潮流INPUT轉(zhuǎn)換過程OUTPUTCONTROL廣義的生管概論（生產(chǎn)管理）生產(chǎn)管理的范疇工程管理品質(zhì)管理成本管理作業(yè)管理設(shè)備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協(xié)管理綜合管理第一次管理第二次管理交期確實生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)均一降低生產(chǎn)成本成本維持作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)維持各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護物料準(zhǔn)備與供應(yīng)物料的合理使用企業(yè)的全面性管理管理方法 管理目標(biāo)生

2、產(chǎn)計劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及加工的場所；作業(yè)及加工的種類、順序；標(biāo)準(zhǔn)工時等。制程計劃、余力計劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。日程計劃的標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)日程表；加工及裝配批量材料、零件計劃的標(biāo)準(zhǔn)零件構(gòu)成表及零件表；安排分區(qū)、供給分區(qū)；批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計劃的標(biāo)準(zhǔn)庫存管理分區(qū)；訂購周期；訂購點、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！一、生產(chǎn)與物料控制（PMC）概論 什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：PC：生產(chǎn)

3、控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管），主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。一、生產(chǎn)與物料控制（PMC）概論 良好的生產(chǎn)與物控管理應(yīng)該做到哪幾點？生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度，整個企業(yè)的生產(chǎn)與物料運作都是圍繞著這個部門運轉(zhuǎn)的，PMC部門計劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運作有非常重要的影響。企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理，應(yīng)做到：1、建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系（即從銷售到出貨的整體運作程序）。2、預(yù)測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。3、對自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進行詳細(xì)的分析，

4、并建立完善的資料。4、生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨計劃（生產(chǎn)總排程）和周生產(chǎn)計劃。5、配合生產(chǎn)計劃做到良好的物料控制。6、對生產(chǎn)進度及物料進度的及時跟進以及溝通協(xié)調(diào)。一、生產(chǎn)與物料控制（PMC）概論 PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不/上，以致經(jīng)常停工待料。生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，

5、造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)性不強，影響交貨期，降低分司聲譽。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 一、生產(chǎn)控制部門的作用有哪些？生產(chǎn)控制部門的作用主要有：對銷售部門接到的訂單能協(xié)調(diào)出一個較為合理的年度、季度、月度銷貨計劃。

6、對銷售部門隨意變更生產(chǎn)計劃、緊急加單或任意取消單能進行適當(dāng)?shù)南拗啤８鶕?jù)產(chǎn)能負(fù)荷分析資料，能制定出一個合理完善的生產(chǎn)計劃，對生產(chǎn)訂單的起伏、生產(chǎn)計劃的變更有準(zhǔn)備措施，預(yù)留“備份程序”。能準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)的進度，能對物料控制人員做好物料進度的督促。當(dāng)生產(chǎn)進度落后時，能及時主動地與有關(guān)部門商量對策，協(xié)商解決辦法，并采取行動加以補救。二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 二、 生產(chǎn)控制部門的工作職能有哪些？生產(chǎn)控制部門的工作職能主要有：協(xié)調(diào)銷貨計劃。制定生產(chǎn)計劃?？刂粕a(chǎn)進度。督促物料進度。分析產(chǎn)能負(fù)荷。生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計。生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)。 二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 三、生產(chǎn)控制主管的工作職責(zé)有那些？PC主管的工作

7、職責(zé)主要有：綜合協(xié)調(diào)銷貨計劃。綜合調(diào)整生產(chǎn)各車間產(chǎn)能。生產(chǎn)計劃的制定與審查。對生產(chǎn)計劃的各項進度加以檢查。對生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)進度的適當(dāng)調(diào)整。物料進度的檢查。統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析。部門間的溝通與協(xié)調(diào)。MRPII系統(tǒng)的推動與完善（邏輯測試）。部門員工的培訓(xùn)。二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 四、生產(chǎn)控制主管助理的工作職責(zé)有哪些？PC主管助理的工作職責(zé)主要有：部門有關(guān)文件的起草擬定。部門員工的培訓(xùn)實施。MRPII系統(tǒng)的具體推動與完善（邏輯測試）。部門間般事務(wù)的溝通協(xié)調(diào)。主管不在時暫代主管職務(wù)。二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 五、生產(chǎn)計劃中（PC）的工作職責(zé)主要有：生產(chǎn)計劃的制定。產(chǎn)能的調(diào)整。生產(chǎn)進度的控制。生產(chǎn)計

8、劃及生產(chǎn)進度的適當(dāng)調(diào)整。物料進度的分析。統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析。部門間有關(guān)事務(wù)的溝通與協(xié)調(diào)。MRPII系統(tǒng)的推動與完成（邏輯測試）。二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 六、生產(chǎn)控制統(tǒng)計員的工作職責(zé)有哪些？PC統(tǒng)計員的工作職責(zé)主要有（建立MRPII系統(tǒng)此職位可不設(shè)）：生產(chǎn)進度的統(tǒng)計（主要工作）。產(chǎn)能分析的統(tǒng)計。銷貨計劃的統(tǒng)計。生產(chǎn)計劃的統(tǒng)計。物料進度的統(tǒng)計。出貨的統(tǒng)計以及其他有關(guān)的統(tǒng)計。各種統(tǒng)計圖表的繪制。二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 七、生產(chǎn)控制文員的工作職責(zé)有哪些？PC文員的工作職責(zé)主要有：文件的歸類、保管與分發(fā)。文件的打印工作。各種數(shù)據(jù)的輸入工作等。二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 八、PC主管、助理、統(tǒng)計

9、員、計劃員、文員的崗位能力要求有哪些？1、生產(chǎn)控制主管的崗位素質(zhì)要求主要有：2535歲，大學(xué)本科以上，英語六級，電腦應(yīng)用熟練（計算機專業(yè)優(yōu)先）。有3年以上PMC 管理工作經(jīng)驗。精通ISO9000質(zhì)量管理體系，能熟練編寫有關(guān)文件。對MRPII原理非常熟悉，能推動動與完善RPII系統(tǒng)（能自行參與MRPII軟件開發(fā)最佳）。有良好的組織協(xié)調(diào)能力。二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 八、PC主管、助理、統(tǒng)計員、計劃員、文員的崗位能力要求有哪些？2. PC主管助理的崗位素質(zhì)要求主要有：2330歲，大專以上，英語四級，電腦應(yīng)用熟練。有2年以上PMC部門工作經(jīng)驗，熟悉PMC部門整體運作。懂ISO9000品質(zhì)體系，能

10、編寫有關(guān)文件。懂MRPII系統(tǒng)，能對二次開發(fā)提出改善意見。懂培訓(xùn)工作優(yōu)先。3.生產(chǎn)計劃員（PC）的崗位素質(zhì)要求有：2330歲，大專以上，英語四級，電腦操作熟練。有2年以上PMC部門工作經(jīng)驗，熟悉PMC整體運作，能獨立編制合理的生產(chǎn)計劃。懂ISO9000質(zhì)量管理體系。對MRPII系統(tǒng)有一定了解。二、生產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能 八、PC主管、助理、統(tǒng)計員、計劃員、文員的崗位能力要求有哪些？4.PC統(tǒng)計員的崗位素質(zhì)要求有：1830歲，高中或中專以上，電腦操作熟練，略懂英語。有1年以上PMC或貨倉部門統(tǒng)計或倉管工作經(jīng)驗。熟練掌握統(tǒng)計技術(shù)，懂各種圖表繪制。對ISO9000有一定了解。5.PC文員的崗位素質(zhì)

11、要求主要有：女，1828歲，高中或中專以上，電腦操作熟練。有PMC或貨倉工作經(jīng)驗優(yōu)先。熟悉各種單據(jù)報表管理工作。三、生產(chǎn)計劃與進度管制生產(chǎn)能力是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位。 正常產(chǎn)能 指歷年生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。 最大產(chǎn)能指生產(chǎn)設(shè)備所產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量。 超乎產(chǎn)能的工作負(fù)荷，將導(dǎo)致失信于顧客并且造成過高的在制品庫存標(biāo)準(zhǔn)；反之，太少的工作負(fù)荷會造成高的產(chǎn)能差異，成本上升。三、生產(chǎn)計劃與進度管制設(shè)備計劃-需要用1年以上,長時間的生產(chǎn)設(shè)備的計劃,如建筑,設(shè)備,設(shè)施等-它決定企業(yè)的整體生產(chǎn)能力,并且需要大規(guī)模的資本投資,因此 需要最高經(jīng)營

12、層的參與和同意總體計劃-為適應(yīng)今后1年的變化,每月制定的企業(yè)整體生產(chǎn)水平,雇傭水平, 加班水平,配套水平,庫存水平等計劃-不是個別產(chǎn)品,而是包括企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品,從整體生產(chǎn)角度制定日程計劃-在今后幾個月內(nèi)每周或每日所需的資源,活動,作業(yè)計劃及有效地 滿足顧客需求而制定的生產(chǎn)計劃 計劃間的關(guān)系時間設(shè)備計劃總體計劃日程計劃日程計劃設(shè)備計劃總體計劃反饋反饋A1.設(shè)備計劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)系統(tǒng)在一定期間能夠提供的最大產(chǎn)量(capacity)基本概念 汽車公司,臺.鋼鐵公司,噸.煉油公司,桶.-標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力(nominal capacity):與一天的生產(chǎn)數(shù)無關(guān),在正常運行 條件下一定時間內(nèi)的最大產(chǎn)量(不包

13、括加班,臨時雇傭)-最大生產(chǎn)能力(peak capacity):包括加班,臨時雇傭,如,1天的某幾個小 時或1個月的某幾天,短期維持的生產(chǎn)能力維持生產(chǎn)能力(sustained capacity):用正常的方法能夠持續(xù)維持的生 產(chǎn)能力A1.設(shè)備計劃規(guī)模經(jīng)濟隨著設(shè)備規(guī)模的增大,生產(chǎn)量增加時,固定費被分?jǐn)偟礁嗟纳a(chǎn)量中使單位費用減少規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模非經(jīng)濟設(shè)備規(guī)模(年產(chǎn)量)規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模非經(jīng)濟最佳規(guī)模單位生產(chǎn)費用-設(shè)備的建設(shè)費用/運行費增加比產(chǎn)量增加 的比例小-管理/支援等間接費用更多地分?jǐn)偟缴a(chǎn) 量中規(guī)模經(jīng)濟發(fā)生因素-單一大規(guī)模工廠的運輸費比多數(shù)小工廠高-大規(guī)模官僚組織帶來溝通/調(diào)整/控制費用

14、 的增加規(guī)模非經(jīng)濟發(fā)生因素A1.設(shè)備計劃作業(yè)時間-總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間= 生產(chǎn)量*(單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間+單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間) +(所需批次*每批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間)所需生產(chǎn)能力計算 Batch 生產(chǎn)體系-總實際作業(yè)時間=總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間生產(chǎn)效率(組織效率*作業(yè)者效率*機器效率)-所需生產(chǎn)手段量 (機械,勞動力)總實際作業(yè)時間一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的可能作業(yè)時間=Batch 1Batch 2單位作業(yè)時間單位準(zhǔn)備時間Batch準(zhǔn)備時間 生產(chǎn)單一產(chǎn)品的某一公司,下月需求是200個,現(xiàn)無庫存.單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是0.5小時,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間是3小時.200個產(chǎn)品分別由10個Batch生產(chǎn),每個Batch的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是

15、4小時,組織效率100%,作業(yè)者效率95%,機械效率90%.若下月22個工作日(每日8小時作業(yè))需要幾臺機器?總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間= 200*(0.5+3)+10*4=740小時總實際作業(yè)時間= 740/(1*0.95*0.9)=865.5小時所需機器= 865.5/(22*8)=4.9(約 5臺)A1.設(shè)備計劃計劃步驟預(yù)測未來需求設(shè)備計劃步驟設(shè)備決策之后應(yīng)決定設(shè)備位置且考慮以下因素1)市場因素:需求地點及競爭者的位置2)費用因素:運輸費用,電/煤氣/自來水等的公共費用,人工費,稅金,土地 費用,建筑費用等3)無形因素:社會對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的態(tài)度,法律/地區(qū)性限制,考慮發(fā)展后的空 間大小,氣候,相鄰的便利

16、設(shè)施及娛樂設(shè)施等決定生產(chǎn)能力的追加量制定生產(chǎn)能力變更對應(yīng)方案設(shè)備決策方案評價(1)(2)(3)(5)(4)A1.設(shè)備計劃某公司簽定合同,在30天內(nèi)向政府機關(guān)供100個產(chǎn)品.該公司的作業(yè)時間為每天8小時,其它資料如下: 單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=4小時,單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=20小時 Batch=10個,單位Batch標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=48小時 生產(chǎn)效率=80%現(xiàn)該公司無此產(chǎn)品的庫存,為履行合同需要多少職工?問題1某公司生產(chǎn)A,B兩種產(chǎn)品,下月這些產(chǎn)品的需求各為200個,300個兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)及保管特性都相同,一次都能生產(chǎn)100個.如下月工作日為25天,每天8小時,下月需要多少人?其它資料如下:問題2產(chǎn)品Bat

17、ch標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間AB2.5小時5小時單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間15分鐘30分鐘單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間1小時1小時生產(chǎn)效率75%A2.總體計劃總體單位-能夠綜合企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的共同的計算單位來制定總體計劃 (例:桶,噸等計量單位或金額單位)-總體單位用于總體計劃中描述所需量,生產(chǎn)水平,雇傭水準(zhǔn)等項目-使用總體單位使需求預(yù)測更容易,計劃制定更簡單主要概念總體計劃過程預(yù)測未來需求制定生產(chǎn)及人力計劃實行計劃生產(chǎn)均衡-不管生產(chǎn)變化如何,整體生產(chǎn)水平維持穩(wěn)定的傾向 (雇傭水平的維持,減少過度的加班/OEM或不規(guī)則運行引起的費用)-生產(chǎn)均衡的方法 1)利用庫存:淡季時正常運作維持一定庫存 2)需求類型變更:淡季時以促銷

18、活動估計需求.旺季時追加供貨-生產(chǎn)均衡也發(fā)生費用(庫存維持費用,促銷費用,追加供貨費用）B、計劃均衡四大戰(zhàn)略和方案選擇 4大戰(zhàn)略-隨著需求變化采用/解雇職工,變動雇傭水準(zhǔn)-雇傭維持一定水平,利用加班和空閑時間的生產(chǎn)率變化來適應(yīng)需求變化-維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,用庫存及推后交貨適應(yīng)需求變化-維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,定制OEM量的調(diào)整適應(yīng)需求變化計劃戰(zhàn)略簡單戰(zhàn)略/綜合戰(zhàn)略-簡單戰(zhàn)略:只用一個變量適應(yīng)需求變動的戰(zhàn)略-綜合戰(zhàn)略:利用兩個以上的變量適應(yīng)需求變動的戰(zhàn)略總體計劃的變量是雇傭水平,作業(yè)時間,庫存/推后交貨,定制OEM 4種B、計劃均衡四大戰(zhàn)略和方案選擇 聘用/解雇-招聘費用,選拔費用,

19、教育培訓(xùn)費用等招聘費用和退休費及解雇費用計劃戰(zhàn)略費用加班/休息時間-加班費用:超過正常工作時間時,超出正常工資的費用(加班工資是 正常工資的1.52倍)-休息時間費用:工廠的運轉(zhuǎn)時間少于正常作業(yè)時間而帶來的工資浪費庫存維持-庫存占用的資本-包括其它保管費用,保險費,損失,老化費庫存不足-供應(yīng)停止費用:沒有庫存時發(fā)生的喪失需求的利益與信譽引起的未來損失-遲供貨費用:生產(chǎn)督促費用,價格折價等供貨延遲引起的費用-完全客觀的測定庫存不足費用比較難,一般依經(jīng)驗和推測等主觀因素決定定制/OEM-因生產(chǎn)能力不足交給其他廠家生產(chǎn),支付他們的費用B、計劃均衡四大戰(zhàn)略和方案選擇 圖示法總體計劃方法-圖示法-加班費

20、用:利用圖表開發(fā)各種方案后,計算/比較各方案的總費用,選擇 最佳方案的方法(具有簡單容易理解的優(yōu)點)-也稱執(zhí)行錯誤法,方案評價法某公司為適應(yīng)今后6個月的需求,要制定總體計劃,每天工作8小時,公司政策禁止加班1月初的雇傭人員35人,此公司的以后6個月內(nèi)的需求預(yù)測及正常工作日如下,但不留安全庫存.月需求預(yù)測量123456生產(chǎn)所需量工作日數(shù)累計生產(chǎn)所需量累計工作日數(shù)合計6,6005,9005,5004,8005,4005,8006,1005,9005,5004,8005,4006,3006,10012,00017,50022,30027,70034,00034,00034,0002219222022

21、2022416383105125125為制定其它的計劃所需的有關(guān)費用資料如下:制造費用(勞務(wù)費除外)=5,000元/單位遲供貨費用=100元/單位*月招聘費用=30,000元/人正常工資=1,000元/小時庫存維持費用=50元/單位*月OEM費用=1,500元/單位(定制支付費用6500-5000)解雇費用=50,000元/人單位所需作業(yè)時間=1小時/單位B、計劃均衡四大戰(zhàn)略和方案選擇 總體計劃方法-圖示法該公司開發(fā)出如下3種方案進行評價變更雇傭水平,每月按需求量生產(chǎn)方案1生產(chǎn)率維持每天所需量的平均水平,雇傭水平也按照此水平需求變化以庫存和遲供貨的方法吸收方案2生產(chǎn)率維持滿足4月最低生產(chǎn)所需量

22、水平,雇傭水平也按照此水平且追加所需量給定制OEM廠家方案3B、計劃均衡四大戰(zhàn)略和方案選擇 總體計劃方法-圖示法方案1的總體計劃費用月項目1)生產(chǎn)量(所需生產(chǎn)量)2)所需作業(yè)時間(1)*1小時)3)員工每人每月作業(yè)時間 (月工作日*8小時)4)必要的雇傭水平(2)/3)5)招聘人員6)解雇人員7)招聘費用(5)*30,000)8)解雇費用(6)*50,00)9)正常工資(2)*1,000)10)總費用(7)+8)+9)16,1006,1001763500006,1006,10035,5005,500176320703505,5005,85055,4005,40017631103005,4005

23、,430合計34,00042045034,00034,87025,9005,900152394012005,9006,02044,8004,800160300201004,8004,90066,3006,300160409027006,3006,570(金額單位:千元)B、計劃均衡四大戰(zhàn)略和方案選擇 總體計劃方法-圖示法方案2的總體計劃費用月項目1)累積生產(chǎn)所需量2)雇傭水平3)員工每人每月作業(yè)時間 (月工作日*8小時)4)月間作業(yè)時間(2)*3)5)月間生產(chǎn)量(4)/1小時)6)累積生產(chǎn)量7)庫存量(6)-1)8)遲供貨量(負(fù)庫存1)-6)9)庫存維持費(7)*50)10)遲供貨費(8*10

24、0)11)正常工資(4)*1,000)12)解雇費用13)總費用(9)+10)+11)+12)16,100341765,9845,9845,9840116011.65,984506,045.6317,500341765,9845,98417,1360364036.45,98406,020.4527,700341765,9845,98428,56086004305,98406,027合計34,00056.8132.834,0005034,239.6212,000341525,1685,16811,1520848084.85,16805,252.8422,300341605,4405,44022,

25、576276013.805,44005,453.8634,000341605,4405,44034,00000005,44005,440(金額單位:千元)現(xiàn)雇傭人員從35人減為34人,所以1月初應(yīng)解雇1名雇傭水平=(總數(shù)量*件作業(yè)時間)/(作業(yè)日*日工作時間)B、計劃均衡四大戰(zhàn)略和方案選擇 總體計劃方法-圖示法方案3的總體計劃費用月項目1)月生產(chǎn)量(所需生產(chǎn)量)2)雇傭水平3)員工每人每月作業(yè)時間 (月工作日*8小時)4)月間作業(yè)時間(2)*3)5)月間生產(chǎn)量(4)/1)6)定制OEM(1)-5)7)定制OEM費用(6)*1,500)8)正常工資(4)*1,000)9)解雇費用10)總費用(7

26、)+8)+9)16,100301765,2805,2808201,2305,2802506,76035,500301765,2805,2802203305,28005,61055,400301765,2805,2801201805,28005,460合計30,0004,0006,00030,00025036,25025,900301524,5604,5601,3402,0104,56006,57044,800301604,8004,800004,80004,90066,300301604,8004,8001,5002,2504,80007,050(金額單位:千元)現(xiàn)雇傭人員從35人減為30人,

27、所以1月初應(yīng)解雇5名B、計劃均衡四大戰(zhàn)略和方案選擇 總體計劃方法-圖示法3種方案的比較費用項目正常工資定制OEM費用招聘費用解雇費用庫存維持費用遲供貨費用方案134,000420450方案3方案2(單位:千元)方案2的費用最小選擇方案2合計34,0005056.8132.830,0006,00025034,87034,239.636,250生產(chǎn)所需量與各方案的累積圖表累積數(shù)量千累積工作日343025201510534302520151050 20 40 60 80 100 120 125方案2方案3方案1庫存不足(遲供貨)差異庫存發(fā)生C.日程計劃日程計劃-把可用生產(chǎn)能力或資源(設(shè)備,人力,空間

28、)按時間訂貨,活動,作業(yè)或 向顧客效果/效率性分配的短期生產(chǎn)能力計劃-是可用資源的分配決策,是根據(jù)設(shè)備計劃/總體計劃獲得資源的使用計劃 從生產(chǎn)能力決策體系中最后階段的決策,存在很多制約-對象期間可以是幾個月,幾周幾個小時的短時間概要根據(jù)生產(chǎn)工程的類型,日程計劃的具體內(nèi)容和方法不同-流水工程(line):組裝線或裝配產(chǎn)業(yè)-斷續(xù)工程(intermittent or job shop):作業(yè)頻繁中斷,流程不規(guī)則-project:一次性生產(chǎn)某單位產(chǎn)品期間消盡法基本概念-如果在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)單一產(chǎn)品是,資材的流程完全決定于工程設(shè)計,但生 產(chǎn)多種產(chǎn)品時,應(yīng)分配限定的資源(線體的生產(chǎn)能力),因此有日程計劃

29、問題-在同一條線體中生產(chǎn)幾種不同產(chǎn)品時,一般采用批次生產(chǎn)方式,這時需要變更 生產(chǎn)線-在一條生產(chǎn)線上分配不同產(chǎn)品,通過消盡期間法制定日程計劃Line工程的日程計劃期間消盡法-各產(chǎn)品按經(jīng)濟性批量大小生產(chǎn),產(chǎn)品生產(chǎn)順序根據(jù)庫存消盡期間,動態(tài)性選擇 (基本思路:消盡期間短的產(chǎn)品先生產(chǎn),既從庫存少于未來需求的產(chǎn)品開始生產(chǎn)-產(chǎn)品I的消盡期間(周)=產(chǎn)品I的現(xiàn)庫存量產(chǎn)品I的周需求量I=1,2,3 m-決定產(chǎn)品生產(chǎn)順序過程計算各產(chǎn)品的消盡期間最小消盡期間產(chǎn)品的經(jīng)濟生產(chǎn)批量批量生產(chǎn)結(jié)束時再計算消盡期間重復(fù)與batch生產(chǎn)方式相比,JIT生產(chǎn)方式減少了換型時間,靈活地運用生產(chǎn)線,能夠混合生產(chǎn)各種型號產(chǎn)品期間消盡法

30、Line工程的日程計劃在某一組裝線生產(chǎn)線中不同的產(chǎn)品,各產(chǎn)品的信息如下,周生產(chǎn)率是組裝線只生產(chǎn)1種產(chǎn)品時的周生產(chǎn)能力產(chǎn)品需求資料ABCDEF庫存(個)合計2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200從現(xiàn)在的資料看產(chǎn)品B的消盡期間為5.5周最短,因此優(yōu)先生產(chǎn),產(chǎn)品B的經(jīng)濟批量大小為方便用戶450個,周生產(chǎn)率為900個,經(jīng)過0.5周后生產(chǎn)結(jié)束.之后計算過了0.5周時各產(chǎn)品的庫存量和消盡期間,0.5周后產(chǎn)品B的庫存是550+450-0.5*100

31、=950其余的產(chǎn)品從基礎(chǔ)庫存中減去向0.5周間的需求.例如產(chǎn)品A的0.5周后庫存為2,100-0.5*200=2,000此方法反復(fù)計算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的順序生產(chǎn)周需求(個)消盡期間(周)供給資料經(jīng)濟批量(個)周生產(chǎn)率(個)生產(chǎn)期間(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.5期間消盡法Line工程的日程計劃上述內(nèi)容的圖表產(chǎn)品0.5周末ABCDEF庫存合計2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消盡期間1.5周末庫存1,8008501,2502,4002,0001,

32、4009.08.58.38.010.07.09,700消盡期間3.0周末庫存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消盡期間3.5周末庫存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消盡期間-消盡期間法采用的動態(tài)日程計劃不是從最初的消盡期間直接制定整體 日程計劃,而是動態(tài)地每次只做一個批量的計劃-消盡期間法雖然是不考慮庫存維持費用,庫存不足費用,需求的不明確 性等問題,但是明確表達(dá)生產(chǎn)線日程計劃的方法前進負(fù)荷法負(fù)荷分配-掌握各車間工作量的大概情況,估計訂購部品何時到,工作量是

33、否超過 生產(chǎn)能力等.-但是在負(fù)荷分配中不制定作業(yè)順序及準(zhǔn)確的日程計劃-負(fù)荷分配其實非常復(fù)雜,制定方法也很多,代表性的方法有前進負(fù)荷和 后進負(fù)荷分配基本概念-從現(xiàn)在工作開始分配以后的作業(yè), 各訂單的處理時間累積到 各車間,必要時可以超過其交貨期-為了預(yù)計各訂單完成日期,并且有足夠生產(chǎn)能力條件下制定各 時間段生產(chǎn)能力前進負(fù)荷分配-將各訂單的處理時間從交貨日開始倒過來配到車間,必要時可能 超過生產(chǎn)能力-主要目的是掌握各車間各時期必要的生產(chǎn)能力-根據(jù)以上內(nèi)容重新分配生產(chǎn)能力或增加總生產(chǎn)能力后進負(fù)荷分配擁有3個生產(chǎn)車間,每個車間有一臺機器的某工廠對A,B,C 3個訂單進行負(fù)荷分配,各訂單經(jīng)過的工程順序和

34、工程時間如右表,車間里移動/待機時間可以忽略不計訂單車間/機器(小時)交貨期(日)ABC1/73/52/62/71 43/23/62/31/3332前進負(fù)荷法負(fù)荷分配以此為基礎(chǔ),假設(shè)各車間的能力是無限的,前進負(fù)荷分配.首先制定前進負(fù)荷分配時間表第一天第二天第三天81624(小時)訂單工作日時間ABC車間1(7)車間2(7)車間3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126211交貨期交貨期交貨期從時間表制定各車間的前進負(fù)荷分配表如下車間1機器時間108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)410車間2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(

35、3)97車間3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4前進負(fù)荷法負(fù)荷分配從前一頁可以看出各車間每日的負(fù)荷非常不均衡,特別是各車間有限生產(chǎn)能力是8個機器小時,加班也要做計劃,如果不能加班時應(yīng)調(diào)整負(fù)荷分配,因此應(yīng)了解各訂單的最大可延遲時間,沒有那些訂單可延遲多長時間的正確算法,只依賴于觀察和發(fā)現(xiàn)的方法.下列表是以各訂單的最大可延遲時間和以此為基礎(chǔ)做的新的負(fù)荷表從上面的結(jié)果看出訂單B的結(jié)束日比以前晚了一天,也就是3天車間1機器時間108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67車間2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37車間3108642一天二天三天B

36、(5)C(2)A(2)27A(4)4訂單ABC可延遲時間4125B(1)16-用前進負(fù)荷分配方法時,負(fù)荷量平均,滿足交貨時間就可以直接使用-但是負(fù)荷量不均衡或超過生產(chǎn)能力時,用延遲訂單開始時間調(diào)整后進負(fù)荷法負(fù)荷分配后進負(fù)荷分配是從交貨期開始倒過來計算各車間的累積處理時間.首先制定后進負(fù)荷分配時間表第一天第二天第三天81624(小時)訂單工作日時間ABC車間1(7)車間2(7)車間3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交貨期交貨期交貨期由時間表制定各車間的后進負(fù)荷分配表如下車間1機器時間108642一天二天三天A(4)4車間2車間3A(3)6

37、B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前進,后進負(fù)荷分配,根據(jù)需要調(diào)節(jié)訂單的開始時間既可以按期交貨,也可以滿足負(fù)荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)5GANTT負(fù)荷圖GANTT負(fù)荷圖由美國的Henry l.Gantt創(chuàng)造,用于計劃和統(tǒng)計GANTT負(fù)荷圖某一飛機修配廠有金屬,電子,噴漆,修理4個車間,有A,B,C三架飛機需要修理.修理飛機所需的車間和作業(yè)時間如下表,畫出Gantt負(fù)荷圖飛機A B C合計金屬電子噴漆修理30152510車間及作業(yè)所需時間車間51171546101210累積負(fù)荷(工作日)金屬電子

38、噴漆修理車間5 10 15 20 25 30 35ABCABABCC-Gantt負(fù)荷圖在不連續(xù)工程訂貨生產(chǎn)中明確提示負(fù)荷量-但它只是靜態(tài)模型,因此根據(jù)作業(yè)和時間推定值的變更定期調(diào)整以Gantt負(fù)荷圖為基礎(chǔ)可以調(diào)整各車間的資源(人力,設(shè)備)決定作業(yè)順序-負(fù)荷分配只是把作業(yè)按車間分配,不決定車間內(nèi)的作業(yè)順序-根據(jù)作業(yè)量,應(yīng)經(jīng)過的車間數(shù),經(jīng)過的車間類型,來決定作業(yè)順序決定作業(yè)順序1)先到位(FCFS: first come first served)按到達(dá)車間的順序2)最短處理時間(SPT: shortest processing time)按處理時間3)最短交貨期(DD: earliest due

39、 date)按交貨期最快4)最少富余時間(STR: slack time remaining)按富余時間最少 富余時間=到貨期所剩時間-剩余工作時間5)單位剩余工作的最少富余時間(STR/OP: slack time remaining per operation)按剩余工作的富余時間最短的順序優(yōu)先規(guī)則剩余作業(yè)富余時間=到交貨期所剩時間-剩余處理時間6)緊急率(CR: critical ratio)按緊急率數(shù)最小的順序緊急率=到交貨期所剩時間 / 剩余處理時間GANTT負(fù)荷圖決定作業(yè)順序1)總結(jié)束時間:指所有作業(yè)結(jié)束的時間(既最終作業(yè)結(jié)束的時間),越短越好2)平均結(jié)束時間:越短越好3)系統(tǒng)內(nèi)平

40、均作業(yè)數(shù):越少越好.車間內(nèi)停留的作業(yè)數(shù)越多,所需保管的場所 也越多,車間內(nèi)部更難管理,降低效率4)平均交貨耽誤時間:越小越好5)空閑時間:車間,機器或作業(yè)者的空閑時間越短越好作業(yè)順序評價基準(zhǔn)-利用優(yōu)先順序規(guī)則決定的作業(yè)順序,其評價基準(zhǔn)如下優(yōu)先順序中:-最短處理時間規(guī)則是從效率角度考慮的-最小富余時間規(guī)則和緊急率規(guī)則是從交貨期角度考慮 實際工作中經(jīng)常把交貨期比效率看的更重要,因此單位剩余工作 的最小富裕時間規(guī)則和緊急率規(guī)則廣泛使用GANTT負(fù)荷圖決定作業(yè)順序經(jīng)過一個車間的情況:某一車間里有5項等待中的作業(yè),下列表顯示5項作業(yè)到達(dá)的順序,處理時間,交貨期及富余時間,緊急率.若車間沒有空閑時間,5項

41、作業(yè)的總結(jié)束時間不管任何情況都是20天1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短處理時間(SPT)D-B-E-C-A3)最短交貨期(DD)B-D-E-A-C4)最少富余時間(STR) 5)單位剩余工作的最少富余時間(STR/OP) B-D-A-E-C作業(yè)順序6)緊急率(CR) B-A-E-D-C作業(yè)到達(dá)順序處理時間日交貨期日ABCDE12345635241041559合計20作業(yè)富余時間處理時間日交貨期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559緊急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.25GANTT負(fù)荷

42、圖決定作業(yè)順序為評價各自的作業(yè)順序,求出各自的平均結(jié)束時間,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù),平均交貨耽誤時間作業(yè)交貨期日處理時間日流程時間日ABCDE6352469141620交貨期耽誤0501111平均結(jié)束時間=總流程時間/作業(yè)量系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=總流程時間/總處理時間平均交貨耽誤時間=總交貨期耽誤時間/作業(yè)量交貨耽誤時間=0,當(dāng)流程交貨期 流程-交貨期按此公式利用先到位規(guī)則求出作業(yè)順序的效率1041559合計206527平均結(jié)束時間=65/5=13系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=65/20=3.25平均交貨耽誤時間=27/5=5.4GANTT負(fù)荷圖決定作業(yè)順序同樣方法根據(jù)其它規(guī)則,可以求出作業(yè)順序的作業(yè)效率,結(jié)果如下

43、:規(guī)則平均結(jié)束日平均交貨期耽誤時間日平價基準(zhǔn)先到位最短處理時間最短交貨期最小富余時間緊急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量3.252.52.62.73131010.410.812以此為依據(jù)選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)順序作業(yè) 順序5.42.222.43.8最短處理時間規(guī)則是減少平均結(jié)束時間和系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù)的規(guī)則因此不論何時,這兩個基準(zhǔn)比其他規(guī)則帶來更好結(jié)果GANTT負(fù)荷圖約翰遜規(guī)則決定作業(yè)順序各項作業(yè)以相同的順序通過2個車間時決定生產(chǎn)順序的規(guī)則經(jīng)過多車間的復(fù)雜情況利用 Simulation 決定作業(yè)順序約翰遜規(guī)則階段1:計算車間1和

44、車間2中的處理時間階段2:從所有車間選擇處理時間最短的作業(yè),若是從車間1抽取的時間,則盡量 放在前邊,若是從車間2抽取的時間,則盡量放在末端階段3:不考慮在階段2中已決定的作業(yè)階段4:重復(fù)階段2,3,直到所有作業(yè)順序定下來為止處理時間如左表的A,B,C,D,E5項作業(yè)以相同的順序經(jīng)過2個車間作業(yè)順序為作業(yè)車間1處理時間日ABCDE5263643547合計23車間222時間 0 2 5 11 17 22 27時間 0 2 5 9 11 18 23 27車間1車間2空閑時間(可利用到其它作業(yè))B D E C AB D E C A投入-產(chǎn)出控制生產(chǎn)控制-投入產(chǎn)出控制(input-output con

45、trol)管理投入產(chǎn)出間的關(guān)系投入-產(chǎn)出控制基本概念1)投入:單位時間到達(dá)某車間的作 業(yè)量(用金額,訂單,作業(yè)量, 物量表示)2)負(fù)荷:是以后應(yīng)處理的工作總量, 指系統(tǒng)內(nèi)在制品儲存或積壓 訂單的水平3)產(chǎn)出:完成的作業(yè)量(產(chǎn)出率由生 產(chǎn)能力和負(fù)荷決定)4)生產(chǎn)能力(capacity):單位時間能 夠生產(chǎn)的最大產(chǎn)出率投入產(chǎn)出控制仿真模型投入產(chǎn)出負(fù)荷量生產(chǎn)能力-投入太少時降低機器運轉(zhuǎn)率,增加了閑散人力 增加了單位生產(chǎn)費用-投入太多時因在制品的增加,使運行資本增加 訂單的平均完成時間增加,降低生產(chǎn)系統(tǒng)性能投入-產(chǎn)出控制生產(chǎn)控制投入產(chǎn)出的關(guān)系-產(chǎn)出率隨著在制品庫存水平的提高能增加到 一定水平,但超過此

46、水平后因在制品太多,影 響生產(chǎn),使產(chǎn)出率減少-在制品庫存增加時訂單的等待時間變長,因 此平均 L/T 既平均完成時間變長.而且平均 L/T 的分散也變大在制品水平LeadTime或產(chǎn)出物產(chǎn)出率L/T 的分散平均 L/TGantt日程控制生產(chǎn)控制-小型工廠或大型工廠的個別部門為了表示作業(yè)計劃和進展程度 控制各作 業(yè)按預(yù)定計劃進行,經(jīng)常利用Gantt圖-一眼掌握作業(yè)的進展,并以此為基礎(chǔ)重新分配作業(yè)間的人力和設(shè)備等資源Gantt日程控制日程控制用Gantt圖例期間作業(yè)星期一星期二星期三星期四星期五ABC作業(yè)開始作業(yè)結(jié)束計劃期間作業(yè)進度研究日維修,保養(yǎng)等非生產(chǎn)活動均衡線法日程控制生產(chǎn)控制-均衡線法(L

47、OB: line of balance)應(yīng)用于多種部品組裝的制造,裝配 工程的日程控制-定期檢查各構(gòu)成品或各生產(chǎn)階段的作業(yè)進展情況,判斷是否與整體制 造或裝配作業(yè)日程表相符合,若有耽誤可以分析是那一段的原因均衡線法日程控制適用過程1)制作顯示成品交貨計劃的目標(biāo)圖表2)將生產(chǎn)單位成品所需的全部活動順序和作業(yè)時間用裝配圖表示3)制作能表示成品的累積生產(chǎn)實際的進度表4)把滿足交貨計劃的累積產(chǎn)出量用光滑的線在進度表上畫出來, 比較和分析計劃與實際的差距生產(chǎn)控制供貨計劃如左下表,5月末研討日當(dāng)天實際供貨量為5個單位時,運用均衡線法進行日程控制.首先以下列資料為基礎(chǔ)求出目標(biāo)圖表 均衡線法實例月供貨計劃累積

48、供貨計劃56789101010515155102025405560605040302010605040302010目標(biāo)圖表累積量研討日5 6 7 8 9 10 月均衡線法日程控制生產(chǎn)控制制作生產(chǎn)單位成品需要的所有活動順序和完成點的裝配圖表這里包括全部7項活動,各活動的結(jié)束始點用產(chǎn)品完成月數(shù)來表示裝配圖表自己裝配,制作部品購入外加工3 2 1 0產(chǎn)品完成開始點產(chǎn)品完成全部月數(shù)1367254構(gòu)成品B的部品采購結(jié)束構(gòu)成品B的裝配結(jié)束構(gòu)成品A的中間裝配品結(jié)束構(gòu)成品A的部品采購結(jié)束構(gòu)成品A的裝配結(jié)束接收外加工裝配品最終裝配結(jié)束均衡線法日程控制生產(chǎn)控制制作裝配圖表后參考供貨計劃,目標(biāo)圖表,裝配圖表,求出研

49、討日,現(xiàn)在的控制點別累積生產(chǎn)量和均衡線,這是為了制作進度表與實際相比較和分析而做的1234567控制點(1)累積生產(chǎn)量(2)均衡線(3)充足與否(1)-(2)4030202525155402525252020100+5-50+5-5-5控制點:均衡線法中各活動的完成時刻均衡線法日程控制生產(chǎn)控制下面根據(jù)前一張資料制作的進度表,與目標(biāo)圖表相比較,把特定研討日的均衡線圖示化,最后作業(yè)進度與實際相比較和分析605040302010累積量研討日5 6 7 8 9 10 月1234567562341到產(chǎn)品完成始點-控制點2,5比計劃進行的快-控制點1,4按計劃進行-控制點3,6,7比計劃進行的慢-研討日當(dāng)

50、時實際交貨量為5,比計劃少5個 其理由是構(gòu)成品A裝配作業(yè)(6)被耽誤 并且因為A的中間裝配品(3)被耽誤-因此需要對A的中間裝配追加人力,設(shè)備的投入進度圖表及均衡線均衡線法日程控制某一裝配線正在生產(chǎn)A B C三種產(chǎn)品,有關(guān)資料如下習(xí)題1基礎(chǔ)庫存ABC周需求經(jīng)濟批量大小周生產(chǎn)率產(chǎn)品10,0006,0009,0002,0001,0002,0003,0001,5004,0001,5001,5002,000(1)如果一次生產(chǎn)一批量時,采用消盡方法以后5周的生產(chǎn)順序是?(2)5周末的庫存是?(3)需要生產(chǎn)能力的調(diào)整嗎?某一車間中應(yīng)處理的5項作業(yè)的處理時間和交貨日期如下習(xí)題2處理時間日ABCDE交貨期作業(yè)

51、322542015142316(1)假如今天是10日,用緊急率規(guī)則決定作業(yè)順序(2)從(1)中求出的順序從今天開始處理作業(yè)時那 些作業(yè)在交貨日之前完成不了習(xí)題習(xí)題下列5個訂單經(jīng)過車間習(xí)題4到交貨所剩時間日ABCDE剩余處理時間日作業(yè)201916101814159510(1)對各訂單求出富余時間后根據(jù)最小富余時間 規(guī)則排出作業(yè)順序(2)對各訂單求出緊急率后,按照緊急率規(guī)則排 出作業(yè)順序(3)從平均結(jié)束時間的觀點來看哪一規(guī)則帶來更 好的結(jié)果某一車間要處理的5項作業(yè)的處理時間和交貨日期如下習(xí)題3處理時間日ABCDE交貨期作業(yè)8101237151230109(1)用最短處理時間規(guī)則求出作業(yè)順序,平均完

52、成 時間,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù),平均耽誤交貨時間(2)用最短交貨日規(guī)則求出作業(yè)順序平均完成 時間,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù),平均耽誤交貨時間2.1決定毛產(chǎn)能 假定所有的機器每周工作7天，每天工作3班，每班8小時且沒有任何停機時間，這是生產(chǎn)設(shè)備在完全發(fā)揮最理想的狀態(tài)下的最高生產(chǎn)潛力。毛產(chǎn)能是個理論值，它是個理想值或者可以說是個標(biāo)準(zhǔn)參考值，作為以后計算實際產(chǎn)能的基準(zhǔn)。決定1周毛產(chǎn)能部門可用機器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)毛產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時車床101107381680銑床8187381344磨床121127382016裝配23673810082.2決定計劃產(chǎn)能 此計算基于每周的工作天數(shù)，每臺機器排定

53、的班數(shù)和每班的工作時數(shù)。這是算完毛產(chǎn)能的進一步修正，但仍不足以代表有效產(chǎn)出的實際產(chǎn)能。 部門可用機器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)毛產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時車床1011052101000銑床8185210800磨床1211252101200裝配23652106002.3決定有效（可用）的產(chǎn)能 有效產(chǎn)能是以計劃產(chǎn)能為基礎(chǔ)，減去因停機和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時損失。良率損失，包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時。 部門計劃標(biāo)準(zhǔn)工時工作時間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時車床10080%90%720銑床80095%80%608磨床120085%90%918裝配60090%85%459示例： 某

54、廠車床組有車床10臺，每臺車床全年有效工作時間為4648小時。在車床上加工A、B、C三種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別是：280臺、400臺、220臺，單位產(chǎn)品臺時定額（臺時/臺）分別是45、50、55，試用代表產(chǎn)品法求車床組生產(chǎn)能力。 確定B為代表產(chǎn)品 以B產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)的車床組生產(chǎn)能力（見表）936100894900合計22927.072421.155220C41644.74400150400B29193028.192520.945280A 1/ / 換算為具體產(chǎn)品單位的生產(chǎn)能力以代表產(chǎn)品為計算單位表示的生產(chǎn)能力（臺）各種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重（）換算為代表產(chǎn)品的量（臺）換算系數(shù)單位產(chǎn)品臺時定額（臺時/臺

55、）計劃產(chǎn)量（臺）產(chǎn)品名稱示例： 某廠銑床組有銑床14臺，每臺銑床的年有效工作時間為4553小時，銑床組加工ABCD四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量臺時分別為200臺、100臺、140臺、160臺，單位產(chǎn)品臺時定額分別為100臺、60臺、100臺、120臺。試用假定產(chǎn)品法計算銑床組的計劃產(chǎn)量和生產(chǎn)能力以及各具體產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力。60365065098-1.00600合計1951.22175.5321200.27160D1431.02149.5231000.23140C610.61110.510600.17100B2041.02214.5（455314）/98=650331000.33200A=/98=/假

56、定產(chǎn)品計劃產(chǎn)量Qi假換算系數(shù)Ki銑床組各種計劃產(chǎn)品的生產(chǎn)能力（臺）以假定產(chǎn)品為單位的生產(chǎn)能力（臺）假定產(chǎn)品臺時定額每種產(chǎn)品銑床組臺時定額（臺時/臺）各種產(chǎn)品占產(chǎn)量總數(shù)比重（%）計劃產(chǎn)量（臺）產(chǎn)品名稱2.4產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 做何機型以及機型的制造流程。制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。材料的準(zhǔn)備前置時間。生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負(fù)荷能力）。 2.5生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負(fù)荷能力） 生產(chǎn)能力主要取決于生產(chǎn)面積（如裝配車間） M: 生產(chǎn)面積生產(chǎn)能力 F制: 計劃期制度工時(h) A: 生產(chǎn)面積(m2) a:

57、單位產(chǎn)品占用生產(chǎn)面積(m2/臺) t: 單位產(chǎn)品占用時間(h/臺) q: 單位時間、單位面積的產(chǎn)量定額= F制Aq2.6人力負(fù)荷如何進行分析？ 1.依據(jù)計劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時計算所需總工時 。 項 目零件一零件二零件三總計標(biāo)準(zhǔn)工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時2. 設(shè)定每周工作6天，每天工作時間為10小時，則其人員需求為： 總量工時(每人每天工作時間每月工作日) （1+時間寬松率） 時間寬松率=1-工作時間目標(biāo)百分比（假設(shè)為90%）=10% 人員需求=470（106）（1+10%）=8.6人 2.7機器負(fù)荷如何進

58、行分析？ 1、對機器進行分類： 如車床、銑床、磨床、沖床、鉆床、啤機、折彎機、波峰焊機、端子機等。2、計算每種機器的產(chǎn)能負(fù)荷： 例：啤機每6秒成型1次,每次出8個產(chǎn)品（1出8模），即每分鐘成型10次 每分鐘生產(chǎn)80pcs 每天作業(yè)時間=24小時=1440分鐘 工作時間目標(biāo)百分比=90% 時間寬松率=1-工作時間目標(biāo)百分比=10% 總啤機數(shù)=10臺 開機率=90% 則10臺機24小時總產(chǎn)能 =每分鐘生產(chǎn)量每天作業(yè)時間（1+時間寬松率）機器臺數(shù)開機率 =801440（1+10%）1090 =942545PCS 即10臺啤機24小時總產(chǎn)能為942545 pcs。2.7機器負(fù)荷如何進行分析？ 3、計算

59、生產(chǎn)計劃期間，每種機器的每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)。 每種機器設(shè)備的總計劃生產(chǎn)數(shù)計劃生產(chǎn)日數(shù)=每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)4、比較現(xiàn)有機器設(shè)備生產(chǎn)負(fù)荷和產(chǎn)能調(diào)整： 每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機器總產(chǎn)能者，生產(chǎn)計劃可執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機器總產(chǎn)能者，需要進行產(chǎn)能調(diào)整（加班、增補機器或外協(xié)等）。 案例 某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計劃： 客戶訂單明細(xì)表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天 產(chǎn)品別、機械別負(fù)荷產(chǎn)品制程使用機械標(biāo)準(zhǔn)工時/個負(fù)荷（工時）A(300)甲0.32(H)0.32300=96（H）乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙0.15

60、(H)0.15 300=45(H)B(500)乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙0.25(H)0.25 200=50(H)說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械 機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 機械能力（單機） =25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時)基準(zhǔn)能力:甲機械=3180=540(H)乙機械=1180=180(H)丙機械=2180=360(H) 機械別、制程別負(fù)荷機械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計（H）甲A96361A