256-企業(yè)診斷與績效評估-平衡計分卡管理流程(61頁)

1、平衡計分卡管理流程 第一節(jié) 平衡計分卡之管理流程第二節(jié) 實施平衡計分卡之關(guān)鍵成功因素第三節(jié) 平衡計分卡之設(shè)計步驟第四節(jié) 平衡計分卡之例證平衡計分卡管理流程的重點1/2重點在溝通與協(xié)調(diào)各個階層的企業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)員工，使其採取一致性的配合行動，俾使平衡計分卡能夠發(fā)揮其誘因激勵與績效管理之效益，而非在於狹隘的認定、發(fā)展新的衡量標準。平衡計分卡管理流程的重點2/2亦即平衡計分卡的衡量系統(tǒng)應(yīng)該只是一個手段而已，它係被用來追求一個更大的目的，即執(zhí)行人力資源策略管理，以創(chuàng)造組織的長期變革。平衡計分卡並未抹殺財務(wù)指標在管理中的分量，而是將財務(wù)指標納入管理體系之中，使企業(yè)的短期營運績效得以和長期策略目標相互結(jié)合

2、。 第一節(jié) 平衡計分卡之管理流程澄清並詮釋願景與策略溝通並連結(jié)策略目標和指標 規(guī)畫、設(shè)定指標並校準策略行動方案 加強策略的回饋與學習 策略性回饋與學習修正共有的願景提供策略性回饋促進策略檢討與學習澄清並轉(zhuǎn)化願景與策略澄清願景取得共識規(guī)劃與設(shè)定目標設(shè)定目標(targets)校準策略行動方案分配資源建立里程碑溝通與聯(lián)結(jié)溝通與教育設(shè)定目標(goal)將報酬與績效衡量相結(jié)合平衡計分卡圖15-2將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序溝通與聯(lián)結(jié)(上下一致配合之策略)教育負責執(zhí)行策略的員工。(傳統(tǒng)視策略為機密以管理階層意志實施策略)策略欲成功，需與員工分享組織願景與策略，並鼓勵員工建議實施分法。員工前途與組織前

3、途結(jié)合。計分卡傳達策略並連結(jié)至個人目標。將策略轉(zhuǎn)成局部目標與量度，成為個人與團隊優(yōu)先任務(wù)之三種機制：溝通與教育計劃：持續(xù)性教育指導策略內(nèi)容，並以績效回饋加強教育。目標制定計劃。(與傳統(tǒng)目標管理連結(jié))與獎勵制度連結(jié)。個人計分卡須支持主管計分卡 主管計分卡須含發(fā)展部屬能力 的目標與KPI個人與公司計分卡之相關(guān)性溝通與聯(lián)結(jié)-員工溝通與教育計劃策略行銷活動。創(chuàng)造認知與影響員工行為。 (贏取芳心與大腦之運動)全面性與定期性。 (宣傳工具：CEO親自宣佈，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子 佈告欄、公司網(wǎng)站報導量度與成果)宣傳小冊子：傳達公司目標、欲達成之成果、量度、指標與行動計劃，並定期更新報導目標的趨勢與進

4、度。新聞信：每個月定期發(fā)布。 教育階段：討論每一構(gòu)面之目標、何種量度監(jiān)督激勵 構(gòu)面績效。 回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小故事。溝通與聯(lián)結(jié)-員工溝通與教育計劃完整溝通計劃。溝通過程中保密問題。與董事會與外界投資人溝通平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回饋與向其負責。外部投資人之溝通障礙：保密需求。法律責任。外部投資人只關(guān)心短期財務(wù)績效。規(guī)劃與設(shè)定目標(指標、資源分配、行動方案與預(yù)算)財務(wù)與實務(wù)資源需與策略結(jié)合。長期資本預(yù)算、策略行動方案、年度經(jīng)常性支出須與計分卡目標與量度結(jié)合。四項步驟：設(shè)定伸張指標。確立及合理化策略行動方案。訂定資本投資與行動方案之優(yōu)先順序以縮小績效

5、差距。確立決定性之跨事業(yè)單位行動方案。確立對總公司與其他事業(yè)單位能產(chǎn)生綜效之行動方案。銜接年度資源分配與預(yù)算。將三至五年之策略計劃連結(jié)至下年度之經(jīng)常性支出與預(yù)期績效(里程碑)。規(guī)劃與設(shè)定目標-設(shè)定伸張指標以計分卡驅(qū)動組織變革。為計分卡量度設(shè)定三至五年之指標(代表績效突破) 。 如股價上漲一倍、銷售額增加1.5 倍，銷售額成長率增加1倍公司需提供知識、工具與方法達成目標。傳統(tǒng)伸張指標採單點突破。(標竿比較法)平衡計分卡採四各構(gòu)面齊頭並進。 (構(gòu)面相互溝通，取得共識同舟共濟)。需足夠投資、資源與時間。假設(shè)情境式規(guī)劃法(沙盤推演) 規(guī)劃與設(shè)定目標-辨別行動方案目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行

6、動方案。計分卡凝聚行動方案力量。創(chuàng)造力過程。三種方法引導創(chuàng)造力衡量標準失蹤方案持續(xù)改進計劃與變革速率量尺連結(jié)策略行動方案規(guī)劃與設(shè)定目標-辨別行動方案衡量標準失蹤方案。 缺乏衡量標準，暴露某一策略目標的管理流程有問題或根 本不存在(無法衡量就無法管理)。 大都會銀行存款服務(wù)本錢、目標區(qū)隔佔有率、服 務(wù)出錯率.等量度。 拓荒者石油缺乏：顧客延續(xù)率、經(jīng)銷商品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì). 等量度。 (代表無法管理攸關(guān)策略成功的重大流程 如無法衡量銀行存款服務(wù)本錢，無法決定某一顧客關(guān)係 是否有利可圖，所以擴大ABC本錢會計制度，以衡量顧 客獲利性)制定流程收集量度所需資料，導致策略行動方案的推出。規(guī)劃與設(shè)定目標-辨別

7、行動方案持續(xù)改進計劃與變革速率量尺連結(jié)。 持續(xù)性改進如TQM或大躍進式的改善如企業(yè)再造。 若採持續(xù)性改進，則應(yīng)連結(jié)改進速率量尺如半途量尺，以追蹤改善過程。(辨別目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案)規(guī)劃與設(shè)定目標-辨別行動方案以績效驅(qū)動因子為基礎(chǔ)推出策略行動方案。 持續(xù)性改進無法達成三至五年具企圖性指標。須全面改造使策略成功的流程。策略行動方案指標除降低本錢外當然涵蓋非財務(wù)目標。企業(yè)總部 總部計分卡 (共同的策略議題)策略主題 衡量事業(yè)單位支援單位1.積極成長 XXX 2.顧客忠誠度 XXX3.領(lǐng)導時尚 XXX4.品牌優(yōu)勢 XXX5.購物經(jīng)驗 XXX6.可靠的來源 XXX7.正確的技

8、能 XXX8.正確的資訊 XXXSBU SBU SBU SBU A B C DXX XX XX XX 財務(wù) 行銷 運送 採購 購買 不動產(chǎn) 人力資源 資訊系統(tǒng)總部計分卡界定整體 的策略優(yōu)先順序依據(jù)總部策略議題 發(fā)展其長程計畫與 平衡計分卡發(fā)展最佳實務(wù)分享 計劃，以創(chuàng)造跨 事業(yè)單位的綜效外部合作夥伴 顧客計分卡 配銷商計分卡 合資企業(yè)計分卡 供應(yīng)商計分卡 新事業(yè)計分卡 委外廠商計分卡依據(jù)SBU的策略擬定 與外部合作夥伴關(guān)係 的計劃與計分卡規(guī)劃與設(shè)定目標-確立決定性之跨事業(yè)單位行動方案規(guī)劃與設(shè)定目標-辨別行動方案行動方案與投資決策連結(jié)傳統(tǒng)上資本投資目的偏重財務(wù)量度(如投資報酬率、現(xiàn)金流量)。應(yīng)以計

9、分卡量度評估每一投資計畫專案的整體衝擊力，以決定投資專案的優(yōu)先順序。規(guī)劃與設(shè)定目標-辨別行動方案行動方案與投資決策連結(jié)確立所有資本支出與經(jīng)常性支出以支持策略行動方案。資本支出與經(jīng)常性支出必須針對策略行動方案中之計劃方能核準。(刪除與策略無關(guān)與衝擊性小的方案)強化性費用 維持性費用 日常營運作業(yè) 基礎(chǔ)建設(shè)策略行動方案作業(yè)預(yù)算策略預(yù)算25%65%10%組織的資源支出有相當高的百分比是由作業(yè)預(yù)算決定。策略預(yù)算用來支持策略性行動方案的費用支出，使企業(yè)得以 發(fā)展新產(chǎn)品 與服務(wù)、新能力、新顧客關(guān)係，及產(chǎn)能擴充， 以創(chuàng)造未來之成長。 作業(yè)預(yù)算中許多支出的決策可依據(jù)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(ABB)步驟進行 作業(yè)預(yù)算與策

10、略預(yù)算策略預(yù)算營運作業(yè)平衡計分卡策略學習循環(huán)管理控制循環(huán)更新策略測試假說報告檢討資源投入 (資源)產(chǎn)出 (結(jié)果)預(yù)算與策略的連結(jié) 目標值策略行動方案 滾動預(yù)測測試、學習與修正 測試因果關(guān)聯(lián) 動態(tài)模擬 企業(yè)分析 產(chǎn)出新策略完成策略管理循環(huán) 策略性回饋 管理會議 責任歸屬BSC結(jié)合策略與ABB的雙循環(huán)機制ABC分攤流程之顛倒-ABB編列作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算制度(ABB)作業(yè)成本 動因產(chǎn)品 2資源動因作業(yè)資源產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1作業(yè)基礎(chǔ)成本制度(ABC)作業(yè)成本 動因產(chǎn)品 2資源動因作業(yè)資源產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1ABC所提供的資訊是根據(jù)歷史性資料 對過去成果的分析 ABC運用成熟後，可運用至預(yù)算與計劃(即ABB)，從

11、事what-if分析。 對未來的規(guī)劃作業(yè)基礎(chǔ)本錢制度(ABC)作業(yè)基礎(chǔ)本錢制度：(activity-based costing system, ABC制度)認定作業(yè)基準本錢，並將此一本錢分攤至產(chǎn)品之上，且按照個別產(chǎn)品對於附帶本錢活動之需求，來進一步分攤作業(yè)基準本錢。傳統(tǒng)本錢法與作業(yè)基礎(chǔ)本錢法之比較 產(chǎn)品本錢計算方法之比較傳統(tǒng)成本制度ABC 制度生產(chǎn)部1生產(chǎn)部2服務(wù)部1服務(wù)部2生產(chǎn)部1生產(chǎn)部2產(chǎn)品1產(chǎn)品2直接材料直接人工直接材料直接人工薪資水電費租金折舊活動1活動2產(chǎn)品1產(chǎn)品2活動3直接材料直接人工其它直接成本直接材料直接人工其它直接成本製造費用服務(wù)部分攤至生產(chǎn)部製造費用製造費用直接製造成本資源

12、之消耗各項作業(yè)活動之成本庫間接成本直接成本製造費用之分配過於武斷 傳統(tǒng)本錢法之缺點 以與數(shù)量相關(guān)之基礎(chǔ)來分配製造費用Eg、直接材料、 直接人工、直接人工小時、機器小時及產(chǎn)量 成熟且量產(chǎn)之產(chǎn)品：高估本錢，無價格競爭力 新開發(fā)且量少之產(chǎn)品：低估本錢，定價錯誤 操緃損益：增加產(chǎn)量，將固定本錢隱藏於存貨中 本錢資訊錯誤，造成績效評估不公平未能提供有用資訊以供管理當局釐訂管理決策未能提供績效衡量及評估之準確資訊傳統(tǒng)本錢法之缺點未能提供即時性資訊 發(fā)現(xiàn)問題為時已晚 只著重處理作業(yè)活動之本錢 投入及產(chǎn)出作業(yè)活動本錢具有重要性，但被忽略由於傳統(tǒng)制缺點之存在，因此產(chǎn)生 ABC 制只看重生產(chǎn)本錢而忽略期間本錢作業(yè)

13、基礎(chǔ)本錢制之觀念作業(yè)活動之定義作業(yè)活動之分類 介於功能與工作間來定訂作業(yè)活動 與數(shù)量水準相關(guān)之作業(yè)活動： 與批次相關(guān)之作業(yè)活動： 與支持產(chǎn)品相關(guān)之作業(yè)活動： 與支持設(shè)備相關(guān)之作業(yè)活動：Eg. 產(chǎn)品之設(shè)計與產(chǎn)品耗料之分析等，隨產(chǎn)品種類或設(shè)計小時之增加而作業(yè)活動即行增加Eg. 採購及驗收隨批次之增加而作業(yè)活動即增加Eg. 本錢會計之處理及廠房之維修等與作業(yè)活動間無明顯之因果關(guān)係Eg. 工廠工人之監(jiān)督及機器之維修隨產(chǎn)量之增加，作業(yè)活動即增加作業(yè)基礎(chǔ)本錢制下 計算產(chǎn)品本錢之步驟資源耗用之分析 除直接材料及直接人工外之所有本錢加以分析 找尋可直接歸屬產(chǎn)品本錢之資源耗用 餘歸為間接本錢辨認各項作業(yè)活動例

14、：工程設(shè)計與支持產(chǎn)品相關(guān)作業(yè)活動 訂購材料與批次相關(guān)之作業(yè)活動 驗收與批次相關(guān)之作業(yè)活動機器重新啟動與批次相關(guān)之作業(yè)活動監(jiān)督生產(chǎn)與數(shù)量相關(guān)之作業(yè)活動機器維護及修理與數(shù)量相關(guān)之作業(yè)活動包裝與批次相關(guān)之作業(yè)活動作業(yè)活動類別作業(yè)基礎(chǔ)本錢制下 計算產(chǎn)品本錢之步驟計算各作業(yè)活動之本錢 分析資源動因與作業(yè)活動 本錢庫之定義 間接本錢分配至各作業(yè)活動例 ：工程設(shè)計成本$900,000訂購材料成本 240,000驗收成本 108,000機器重新啟動成本 300,000監(jiān)工成本 265,000機器維護及修理成本 600,000包裝成本 120,000合計 $2,533,000成本庫成本總額作業(yè)基礎(chǔ)本錢制下 計算

15、產(chǎn)品本錢之步驟分析各項本錢庫及本錢動因 本錢庫中本錢與本錢動因之因果關(guān)係 針對本錢庫，所有間接本錢因依本錢動因來分析 而變成直接本錢例 ：工程設(shè)計成本工程小時訂購材料成本訂購次數(shù)驗收成本驗收次數(shù)機器重新啟動成本機器重新啟動次數(shù)監(jiān)工成本 直接人工小時機器維護及修理成本機器小時包裝成本運送次數(shù)成本庫成本動因作業(yè)基礎(chǔ)本錢制下 計算產(chǎn)品本錢之步驟收集各項作業(yè)活動資料，以計算每作業(yè)活動之單位本錢 作業(yè)活動單位本錢之定義及計算例 ：甲產(chǎn)品：生產(chǎn)10,000單位；乙產(chǎn)品：生產(chǎn)96,000單位合計成本成本動因A產(chǎn)品B產(chǎn)品作業(yè)活動之單位工程設(shè)計成本工程小時 300小時 300小時 600小時 $ 1,500/每

16、工程小時訂購材料成本訂購次數(shù) 2次 10次 12次 20,000/每次驗收成本驗收次數(shù) 2次 10次 12次 9,000/每次機器重新啟動成本機器重新啟動次數(shù) 2次 6次 8次 37,500/每次監(jiān)工成本 直接人工小時 5,000小時 48,000小時 53,000小時 5/每人 I 小時機器維護及修理成本機器小時 2,000小時 38,000小時 40,000小時 15/每機器小時包裝成本運送次數(shù) 2次 6次 8次 $15,000/每次合計成本庫成本動因成本 成本動因之合計數(shù)$ 900,000 240,000 108,000 300,000 265,000 600,000 120,000 $

17、2,533,000工程設(shè)計成本$900,000訂購材料成本 240,000驗收成本 108,000機器重新啟動成本 300,000監(jiān)工成本 265,000機器維護及修理成本 600,000包裝成本 120,000合計 $2,533,000成本庫成本總額作業(yè)基礎(chǔ)本錢制下 計算產(chǎn)品本錢之步驟將間接本錢透過作業(yè)活動單位本錢分配至產(chǎn)品中間接成本之分配成本動因數(shù)(b)成本成本動因數(shù)(c)成本工程設(shè)計成本工程小時 $ 1,500/每工程小時 300小時 $450,000 300小時 $450,000訂購材料成本訂購次數(shù) 20,000/每次 2次 40,000 10次 200,000驗收成本驗收次數(shù) 9,0

18、00/每次 2次 18,000 10次 90,000機器重新啟動成本機器重新啟動次數(shù) 37,500/每次 2次 75,000 6次 225,000監(jiān)工成本 直接人工小時 5/每人小時 5,000小時 25,000 48,000小時 240,000機器維護及修理成本機器小時 15/每機器小時 2,000小時 30,000 38,000小時 570,000包裝成本運送次數(shù) $15,000/每次 2次 30,000 6次 90,000合計 $668,000 $1,865,000成本庫成本動因作業(yè)活動之單位成本(a)A產(chǎn)品B產(chǎn)品(a) (b)(a) (c)作業(yè)基礎(chǔ)本錢制下 計算產(chǎn)品本錢之步驟參加直接本

19、錢於產(chǎn)品中，即可求得各產(chǎn)品本錢單位直接材料 $ 90 $ 20單位直接人工 50 25間接成本 66.80 19.43單位成本 $206.80 $ 64.43甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品$668,000 10,000$1,865,000 96,000傳統(tǒng)本錢法與作業(yè)基礎(chǔ)本錢法之比較傳統(tǒng)本錢法下產(chǎn)品本錢之計算 製造費用分攤率 (假設(shè)以人工小時為分攤基礎(chǔ))$2,533,000 53,000 = $47.79245每人工小時甲品 $47.79245 5,000 = $ 238,962乙品 47.79245 48,000= 2,294,038 製造費用之分配$2,533,000 單位本錢直接材料 $ 90 $ 20直

20、接人工 50 25製造費用 $238,962 10,000 23.90 $2,294,038 96,000 23.90單位成本 $163.90 $ 68.90甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品傳統(tǒng)本錢法與作業(yè)基礎(chǔ)本錢法之比較 單位本錢之比較 高產(chǎn)量產(chǎn)品(乙品)：本錢高估甲產(chǎn)品 $ 163.90 $ 206.80乙產(chǎn)品 68.90 64.43傳統(tǒng)成本法作業(yè)基礎(chǔ)成本法 低產(chǎn)量產(chǎn)品(甲品)：本錢低估規(guī)劃與設(shè)定目標-辨別行動方案行動方案的功能總結(jié) 計分卡辨別策略驅(qū)動因素、設(shè)定指標後以以下工作縮小績效差距，辨別新的策略行動方案。專注於一群策略行動方案。效準投資與經(jīng)常性支出方向第二節(jié) 實施平衡計分卡之關(guān)鍵 成功因素實施平衡計分

21、卡的關(guān)鍵成功因素實施平衡計分卡可能遭遇之問題實施平衡計分卡的關(guān)鍵成功因素高階經(jīng)理人的支持建立平衡計分卡推行小組建構(gòu)資訊透明的資訊平臺重新塑造企業(yè)文化人力資源體系的配合實施平衡計分卡可能遭遇之問題1/2高階經(jīng)理人在平衡計分卡實施初期呈現(xiàn)一頭熱，但卻無法成功地建置一套完整的平衡計分卡。平衡計分卡所發(fā)展出來的績效衡量指標，其實並不等於企業(yè)的加值動因。 企業(yè)經(jīng)理人一味地添加新指標，或是全盤套用同業(yè)的指標，以至於失去了平衡計分卡在起初制定時的設(shè)計原意。 實施平衡計分卡可能遭遇之問題2/2企業(yè)經(jīng)理人誤認為應(yīng)該由資訊部門，來完全主導平衡計分卡之建置，以致於無從具體評估，各個績效構(gòu)面與指標的重要性。企業(yè)的績效

22、衡量體系與資料報告體系，未能做適當?shù)慕Y(jié)合?？冃Ш饬矿w系未能夠與企業(yè)的人力資源管理體系相配合。 第三節(jié) 平衡計分卡之設(shè)計步驟設(shè)計平衡計分卡時的關(guān)鍵性問題平衡計分卡之設(shè)計步驟 五大問題之延伸連結(jié)指標和策略的原則五大問題之延伸我們未來的願景是什麼？如果我們的願景能成功，我們必須有什麼不同？關(guān)鍵成功因素是什麼？關(guān)鍵評估指標是什麼？關(guān)鍵性的落實步驟是什麼？ 我們公司未來的願景是什麼？如果我們的願景能成功我們公司須有何不同？關(guān)鍵成功因素是什麼？關(guān)鍵評估指標與落實步驟各是什麼？願景的陳述定義策略事業(yè)單位任務(wù)陳述願景陳述對於我們顧客對於我們創(chuàng)新成長能力對於我們內(nèi)部對於我們股東.平衡計分卡顧客構(gòu)面內(nèi)部流程學習成

23、長財務(wù)構(gòu)面圖15-3設(shè)計平衡計分卡時的關(guān)鍵性問題平衡計分卡之設(shè)計步驟1/2定義與描述企業(yè)發(fā)展與企業(yè)角色 建立與確認企業(yè)願景建立構(gòu)面 將願景落實到每個構(gòu)面，並且明白陳述策略目標 確認關(guān)鍵成功因素平衡計分卡之設(shè)計步驟2/2發(fā)展指標，確認因果關(guān)係並建立一平衡建立一上層(top-level)的平衡計分卡 落實平衡計分卡並且由企業(yè)的單位衡量 陳述目標 發(fā)展一個行動計畫 完成平衡計分關(guān)鍵績效指標之形成KPI 基本形成步驟KPI 評估依據(jù)1.找出績效衡量之構(gòu)面，並且訂出 個別之衡量項目 2.決定個別衡量項目之權(quán)數(shù) 3.建立各項衡量指標之基準值 4.設(shè)定各項衡量指標之目標值 5.完成各個衡量指標之尺度/比例

24、6.依據(jù)目前之績效表現(xiàn)計算出實際 之指標值1.確保與企業(yè)的願景 與策略連結(jié) 2.可以量化 3.可及性 4.容易瞭解 5.相互平衡 6.清楚定義 關(guān)鍵績效指標之形成與評估範例 1/5KPI 之權(quán)重KPI 之基準值、目標值與尺度關(guān)鍵績效指標之形成與評估範例 2/5評估上述所選定各個衡量項目之實際值例如某月份各項衡量項目之實際值如下： 同一顧客再次來店消費之頻率=9 次， 顧客消費滿意度=85% 顧客對於新促銷方案之接受度=50% 顧客的推薦數(shù)=5 次 顧客消費單價的消長= -4 次關(guān)鍵績效指標之形成與評估範例 3/5依照衡量矩陣轉(zhuǎn)換成比例數(shù)值依照衡量矩陣轉(zhuǎn)換出比例數(shù)值，如下： 同一顧客再次來店消費

25、之頻率=50 顧客消費滿意度=80 顧客對於新促銷方案之接受度=40 顧客的推薦數(shù)=10 顧客消費單價的消長=60關(guān)鍵績效指標之形成與評估範例 4/5依照各個衡量項目之權(quán)數(shù)計算依照各個衡量項目之權(quán)數(shù)計算如下： 同一顧客再次來店消費之頻率=5015%=7.5 顧客消費滿意度=8030%=24 顧客對於新促銷方案之接受度=4010%=4 顧客的推薦數(shù)=1020%=2 顧客消費單價的消長=6025%=15顧客忠程度得分 =7.5+24+4+2+15= 52.5關(guān)鍵績效指標之形成與評估範例 5/5連結(jié)指標和策略的原則因果關(guān)係 成果與績效驅(qū)動因素 與財務(wù)連結(jié) 第四節(jié) 平衡計分卡之例證營利事業(yè) 政府及非營

26、利機構(gòu) 政府與非營利機構(gòu)政府與非營利機構(gòu)之財務(wù)構(gòu)面：屬約束作用而非目標實際開支控制在預(yù)算內(nèi)，不代表經(jīng)營績效。經(jīng)營績效重點在符合選民與贊助者的要求。非營利機構(gòu)：提供服務(wù)給目標顧客。 需宣揚使命、闡述目標，衡量績效標準殘障奧林匹克委員會財務(wù)構(gòu)面焦點：捐款人的期望。 公眾知名度與宣傳活動社區(qū)參與吸收運動員並推廣運動項目政府與非營利機構(gòu)殘障奧林匹克委員會財務(wù)構(gòu)面量度。 新運動項目與運動員數(shù)目 義工延續(xù)率與新招募員工 新捐款人 募款金額 行政開支與募款費用與募款金額的比率顧客構(gòu)面焦點：運動員。 訓練與比賽 控制運動員與家屬本錢 高品質(zhì)運動項目、運動員社群(運動員交流)政府與非營利機構(gòu)殘障奧林匹克委員會流程構(gòu)面焦點：追求滿足捐款人與運動員目標的流程 組織與行政 公共關(guān)係 培訓 吸收運動員流程構(gòu)面量度。 公眾知名度 募款總額 培訓課程次數(shù)、初次參加運動員人數(shù)政府與非營利機構(gòu)殘障奧林匹克委員會學習與成長構(gòu)面焦點： 認識奧林匹克運動會 管理 資料庫管理 獎勵制度學習成長構(gòu)面量度。 受過